КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ
Кадровая политика может быть охарактеризована как совокупность норм, правил и процедур, призванных реализовать кадровую стратегию организации.
Составными элементами кадровой политики являются политика занятости, политика вознаграждения, политика в области социально-трудовых отношений, политика развития персонала.
Политика занятости включает в себя формирование системы привлечения, отбора и найма персонала, определение количественной и качественной потребности организации в кадрах, закрепление работников в организации, обеспечение гибкости состава персонала, а также определение критериев и способов высвобождения работников в случае необходимости.
Политика вознаграждения предполагает периодический контроль удовлетворенности персонала своей работой, создание системы оценки, мотивации и стимулирования труда персонала.
Политика в области социально-трудовых отношений предусматривает соответствующее информационное обеспечение работников организации, анализ причин текучести кадров, определение способов диагностики и разрешения конфликтов, налаживание ка-
налов обратной связи, наличие системы социальной зашиты работников, создание и поддержание организационной культуры, повышение уровня сотрудничества рядовых работников и руководства.
Политика развития персонала включает в себя политику профессионального обучения, повышения квалификации и переобучения, а также политику профессионального и должностного продвижения, карьерного роста сотрудников.
Выявление и описание отдельных элементов кадровой политики (направлений работы с персоналом) в различных организациях имеет большое практическое значение. Однако не менее важно не только описать эти направления и сравнить способы, с помощью которых в организациях реализуется каждое из них, но и выявить наиболее эффективные способы. Поэтому в последние годы внимание исследователей и практиков все чаше привлекает степень влияния кадровой политики на конкурентные преимущества организации и эффективность ее деятельности.
Специалисты в области кадрового менеджмента[132] полагают, что современная кадровая политика дает синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:
• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров);
• имеются гибкие системы организации работ (кружки качества, автономные рабочие группы);
• системы оплаты построены на принципах всестороннего учета персонального вклада (в том числе и самими работниками) и (или) уровня профессиональной компетентности (знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники);
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчиненным;
• функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая двусторонние и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации.
Кроме того, внимание исследователей концентрируется на выявлении опосредующих переменных между кадровой политикой и результатами деятельности фирмы[133]. В качестве таких переменных чаще всего исследуются уровень мотивации сотрудников, развитие их способностей и их приверженность организации. Действительно, результаты работы сотрудников существенно зависят от их квалификации и знаний, и если работники достаточно мотивированы, они, скорее всего, внесут более существенный вклад в успех организации. Умение организации обеспечить приверженность своих сотрудников также весьма значимо, поскольку в противном случае высокая текучесть персонала может привести к значительным потерям. Таким образом, важно выявить, в какой степени кадровая политика влияет на развитие мотивации сотрудников, их профессионализма и компетентности, а также на приверженность организации, и, опосредованно либо непосредственно, на результаты деятельности организации.
Исследование, проведенное среди иностранных компаний, работающих в России[134], показало наличие тесной взаимосвязи между их кадровой политикой и результатами деятельности. При этом анализировались те характеристики кадровой политики, которые описаны в специальной литературе как «высокорезультативная практика руководства человеческими ресурсами» («high-performance HRM practices»):
• системы вознаграждения, основанные на учете индивидуальных результатов работников;
• продвижение работников на основе их заслуг;
• высокие гарантии занятости;
• внутрифирменное обучение (общее и специфическое);
• планирование карьеры;
• децентрализация в принятии решений;
• внутрифирменное продвижение;
• система разрешения конфликтов;
• высокий уровень вознаграждения.
Регрессионный анализ показал, что для менеджеров наиболее значимыми элементами кадровой политики, влияющими на результаты деятельности фирмы, являются продвижение на основе их заслуг, децентрализация в принятии решений, внутрифирменное обучение и высокий уровень вознаграждения. Для остальных работников наиболее значимыми оказались высокие гарантии занятости и высокий уровень вознаграждения. При этом у рядовых сотрудников, в отличие от менеджеров, не было выявлено статистически значимой опосредованной зависимости между элементами кадровой политики, уровнем мотивации, развития способностей и приверженности компании и результатами деятельности организации.
Другое исследование, проведенное компанией Watson Wyatt, также показало наличие тесной связи между кадровой политикой и эффективностью деятельности компании, выражающейся в росте доходов акционеров (см. вставку 6.2).
Хорошая кадровая политика увеличивает доходы акционеров
«Чем лучше в компании работают с людьми, тем большую прибыль получают акционеры», — таковы данные исследования, проведенного специалистами компании Watson Wyatt.
Это исследование — второй подсчет Индекса человеческого капитала, или ИЧК (Human Capital Index, HCI), разработанного компанией и получившего признание в мире бизнеса.
Было исследовано более 600 компаний из 16 стран Европы, полученные данные сопоставлены с независимыми данными о финансовых показателях компаний.«До сих пор многие придерживаются той точки зрения, что инвестиции в хорошую работу с людьми — это лишь нестратегические накладные расходы» — говорит Стивен Дикер, партнер в компании Waison Wyatt и один из авторов исследований ИЧК. Но это попросту не соответствует действительности. Наше исследование ИЧК показывает, что связь между применением эффективных методов управления человеческим капиталом и ростом доходов акционеров существует, и она самая, что ни на есть прямая: если в компании принято хорошо обращаться с сотрудниками, она приносит своему хозяину на 90% больший доход, чем компания, где обращаются с сотрудниками неважно». «Однако нас совершенно не удивляет, что многие бизнес-лидеры скептически оценивают перспективность инвестиций в кадровую политику и отделы кадров — ведь современное состояние дел в этой сфере поистине ужасно», — говорит Дуг Росс,
еще один партнер в компании Wstson Wystt и также один из авторов исследований по ИЧК. «Отделы кадров играют решающую роль в проведении последовательной эффективной кадровой политики в компании, и наше исследование показывает, что хорошая работа отделов кадров приносит неимоверный ДОХОД".
Дуг Росс указывает на три главных недостатка управления кадрами, которые, согласно исследованию компании Wafson Wyaff1 являются основной причиной замораживания роста доходов компании: отношение к сотрудникам, нанятым по контракту, как к рабочей силе, от которой можно в любой момент избавиться («балластный подход»); дообучение сотрудников за счет компании; чрезмерный патернализм.
Балластный подход
«В принципе идея использования временных сотрудников как ресурса для сокращения штатов в случае экономического спада или закрытия второстепенных проектов выглядит разумной», — говорит Дуг Росс. — «Однако наш опыт свидетельствует о том, что, во-первых, использование временных сотрудников имеет своим следствием трения между ними и постоянными сотрудниками и порождает зависть у последних в связи с разными условиями работы и оплаты и с меньшим уровнем «преданности» компании у «временщиков», и, во-вторых, когда «временных» начинают увольнять, постоянные сотрудники начинают испытывать такой же страх потери работы, как если бы увольняли их самих».
Исследование ИЧК показывает, что компании, где не применяется балластный подход, приносили своим владельцам на 5,6% более высокий доход, чем в среднем по выборке.Дообучение за счет компании
«На наш взгляд, ситуация выглядит так: дообучение сотрудника за счет компании ведет к повышению ценности самого сотрудника, но вовсе не обязательно ведет к росту доходов компании», — говорит Дуг Росс. — «Я предполагаю, что этот эффект связан или с тем, что дообучение проводится не в то время или проводится некачественно, или с тем, что после дообучения сотрудника вырастает цена его найма (так как дообученный сотрудник требует повышения зарплаты) или возникают другие потери, связанные с уходом сотрудника, осознавшего свою новую цену, к другому работодателю». Исследование ИЧК показывает, что компании, где ограничены возможности дообучения за счет компании, приносили своим владельцам на 5,2% более высокий доход, чем в среднем по выборке.
Чрезмерный патернализм
«Если компания обеспечивает своим сотрудникам безопасную рабочую среду и к тому же использует продвинутые методы работы с персоналом, то привлекательность рабочих мест в ней резко возрастает» — говорит Дуг Росс. — «Однако некоторые методы работы с людьми предполагают чрезмерный патернализм — например, предоставление возможностей обучения вне зависимости от экономической ситуации и желание любой ценой избежать увольнения со-
трудника. Использование таких методов приводит к снижению доходов акционеров». Исследование ИЧК показывает, что доходы владельцев чрезмерно патерналистских компаний ниже среднего по выборке на 5,2%.
ИЧК компании IVafson Vtyatt существует уже четвертый год, и, вне всякого сомнения, стал основной оценкой финансовой эффективности методов управления кадрами. Исследование, о котором здесь рассказано, проводится в Европе, как уже говорилось, второй раз, и его результаты подтверждают выводы, сделанные в первом европейском исследовании, проведенном в 2000 г., когда биржевые индексы достигали пиковых показателей.
Исследование показывает, что ключевые методы работы с кадрами, приносящие владельцам компаний больший доход, одинаковы, как в условиях рынка с ростом акций, так и в условиях рынка с падением акций. То же касается и методов, применение которых, напротив, негативно сказывается на доходах акционеров.Источник: HRMGuide. Дата публикации: 31.01.2003.
Важное значение при разработке эффективной кадровой политики организации имеют также исследование и учет особенностей национальной культуры (особенно в мультинациональных организациях).
Исходя из особенностей национальных культур сложились своеобразные «национальные модели» кадрового менеджмента. Чаще других в литературе упоминаются японская и американская модели. Принципиальные различия этих двух моделей представлены в табл. 6.2.
Масштабных исследований влияния особенностей российской национальной культуры на кадровую политику организации пока не проводилось, однако можно предположить, что существует огромное разнообразие подходов к построению кадровой политики в зависимости от формы собственности, размеров предприятия, сферы деятельности и т.д. Кроме того, переход от «советского» к рыночному типу хозяйствования еще полностью не завершен, в силу чего выделить специфическую российскую национальную модель кадровой политики в настоящее время крайне сложно.
* [135] *
В каком же направлении предполагается развитие «философии» кадрового менеджмента в XXl в.? Разумеется, сложно ответить на этот вопрос однозначно. Вместе с тем, несмотря на разброс мнений, можно выделить некоторые сходные позиции:
Таблица 6.2
Японский и американский подходы к управлению персоналом
организации
| Критерии и направления работы с персоналом | Характерне тики в японских компаниям | Характеристики в американских компаниях |
| Ответственность | Групповая | Индивидуальная |
| Интерес к человеку | Широкий | Узкий |
| Конкуренция между работниками | Практически нет | Сильная |
| Гарантии для работника | Высокие (пожизненный найм) | Низкие |
| Принятие решений | Снизу вверх. Групповое и консенсусное | Сверху вниз. Индивидуальное |
| Делегирование полномочий | В редких случаях | Распространено |
| Отношения с подчиненными | Семейные | Формальные |
| Методы найма | После окончания учебы | По деловым качествам |
| Оплата труда | В зависимости от стажа | В зависимости от результатов |
| Механизм контроля | Неясный и неформальный | Ясный и формальный |
• усиленное вовлечение сотрудников в решение задач планирования и усовершенствований;
• интеграция кадровой стратегии в общую стратегию развития организации. Эта интеграция предполагает трансформацию задач управления человеческими ресурсами (табл. 6.3[136]).
Таблица 6.3
Перспективы управления человеческими ресурсами
| Традиционные задачи | Будущие задачи упрааления человеческими ресурсами |
| Наем в соответствии со спецификацией должности Оценка содержания труда Аттестация, распределение премий Повышение квалификации | Стратегия человеческих ресурсов нацелена на реализацию корпоративной стратегии Создание новых организационных структур Подбор сотрудников, подходящих к стратегии и культуре организации Проектирование и реализация системы мотивации в соответствии со стратегией Реализация участия и партнерства Содействие организационным изменениям Полное использование потенциала диверсифицированной рабочей силы |
РЕЗЮМЕ
Кадровая стратегия, интегрированная в общую стратегию развития организации, представляет собой совокупность целей, идеологии, принципов и способов принятия решений в области политики и практики управления персоналом, увязанных с общей стратегией развития организации.
Кадровая стратегия включает два исходных элемента: формирование стратегических намерений и определение стратегических направлений.
Значительное разнообразие моделей кадрового менеджмента обусловлено историческими и национальными особенностями, развитием технологий и представлений о месте и роли человека в организации, различными принципами руководства персоналом организации и т.д.
В зависимости от особенностей используемой системы контроля выделяются три модели кадрового менеджмента: основанная на простом (иерархическом) контроле, основанная на технологи- песком контроле и основанная на бюрократическом контроле. Первая модель характерна для фирм, в которых предприниматель лично осуществляет руководство, вмешиваясь в трудовой процесс, определяя критерии найма и увольнения, вознаграждения и т.д.; вторая основана на встраивании контроля в «физическую» структуру трудового процесса («технологический» контроль); третья — на встраивании контроля в социальную структуру («бюрократический» контроль).
В зависимости от способа распределения функций в области управления персоналом между менеджерами разного уровня выделяются «интегрированная» модель, модель с «делегированными функциями», модель получения «консультаций и поддержки» и модель «внешней рекомендации».
Еще один подход к описанию моделей кадрового менеджмента основан на анализе изменения функций (ролей) менеджера по персоналу в организации. В этом подходе выделяются следующие основные модели кадрового менеджмента: менеджер по персоналу как попечитель своих работников и как специалист по трудовым договорам (контрактам); менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации.
Выделяются также модель руководства, сконцентрированного на действиях; модели управления персоналом, определенные на основании таких критериев, как степень внимания к потребностям производства и внимания к людям («решетка менеджмента»); модель ситуационного руководства и др.
Средством реализации кадровой стратегии является кадровая политика. Составные элементы кадровой политики — политика занятости, политика вознаграждения, политика в области социально-трудовых отношений, политика развития персонала.
В последние годы внимание исследователей концентрируется на выявлении взаимосвязи между кадровой политикой и результатами деятельности фирмы. Исследования показали, что к числу характеристик кадровой политики, способствующих росту эффективности деятельности организации, относятся системы вознаграждения, основанные на учете индивидуальных результатов работников; продвижение работников на основе их заслуг; высокие гарантии занятости; внутрифирменное обучение (общее и специ- фическое);планирование карьеры; децентрализация в принятии решений; внутрифирменное продвижение; система разрешения конфликтов; высокий уровень вознаграждения.
Дальнейшее развитие «философии» кадрового менеджмента предполагается в таких направлениях, как переход от «тейлорист- ской» к «холистической», или целостной концепции кадрового менеджмента; рассмотрение организации как самообучающейся и саморазвивающейся системы; гибкость и индивидуализация в работе с персоналом; переход к преимущественно групповым формам работы; создание более плоских управленческих структур и Т.Д.
КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
В чем суть «стратегии взаимных обязательств» и ее отличие от «стратегии свободного агента»?
Назовите основные этапы практической работы по разработке кадровой стратегии.
На основании каких критериев классифицируются модели кадрового менеджмента? В чем, на ваш взгляд, заключаются обшиє черты и отличия этих критериев?
В чем состоят отличия в подходах к определению систем контроля, предложенных Р. Эдвардсом и С. Снеллом (см. гл. 5)?
Каковы условия и особенности применения простого, технологического и бюрократического типов контроля в современных организациях?
Чем обусловлено широкое распространение групповой работы и доктрины командного менеджмента в последние десятилетия?
От каких объективных и субъективных факторов зависит стиль руководства персоналом в организации?
Оцените основные направления развития кадрового менеджмента в XXI в. Попытайтесь дать обоснование каждого из направлений.
Назовите основные отличия американской и японской моделей кадрового менеджмента. Какие факторы составляют основу этих отличий?
Каковы особенности российской национальной модели кадрового менеджмента?
РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА
1. Арсеньев Ю.М., Шелобаев CM., Давыдова Т.Ю. Управление персоналом. Модели управления: Учебное пособие для студентов вузов, обучающихся по специальности «Менеджмент организации» и «Управление персоналом». — М.:ЮНИТИ, 2005.
2. Герчиков BM. Управление персоналом: работник — самый эффективный ресурс компании: Учебное пособие для студентов высших учебных заведений, обучающихся по специальности «Менеджмент организации». — M.: ИНФРА-М , 2008.
3. Грэм М. Корпоративные репутации, брендинг и управление персоналом. Стратегический подход к управлению человеческими ресурсами. — M.: Группа ИДТ, 2008.
4. Клок К., Голдсмит Дж. Конец менеджмента и становление организационной демократии. — СПб.: Питер, 2004.
5. Магура MM., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. — M.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтеэ»», 2001.
6. Модели и методы управления персоналом: Российско-британское учебное пособие / Под ред. Е.Б. Моргунова. - M.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтеэ», 2001.
7. Ульрих Дейв. Эффективное управление персоналом: Новая роль HR-менеджера в организации: Пер. с англ. - M.: ООО «И.Д. Вильямс», 2007.
8. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под ред. Р.Марра, Г.Шмидта. — M.: Изд-во МГУ, 1997.
9. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина,- M.: ЮНИТИ, 2000.
10. Хильб Мартин. Интегрированный менеджмент персонала. Цели-стратегии-инструменты: Пер. 11-го нем. изд. -M.: Дело и Сервис, 2006.
11. Arthur, Jeffrey in: Employment Practices and Business Strategy. Edited by Peter Cappelli. New York: Oxford University Press, 1999. vi, 226pp.
12. Bamberger, Peter and Meshoulam, Пап. Human Resource Strategy: Formulation, Implementation, and Impact. — Thousand Oaks, Calif. : Sage, 2000. 224pp.
13. Edwards, Richard. “Systems of Control and Contemporary Changes in the Organization of Work”, in: Gunnar Tornqvist, Bjorn Gyllstrom,etc, (eds.) Division of Labour, Specialization, and Technical Change. LOCUS, Liber,
1986.
14. Fey, C.F., Bjurkman I. and Pavlovskaya, A. The Effect of Human Resource Management Practices on Firm Performance in Russia // International Journal of Human Resource Management, 2000, 11:1—18.
15. Harding, Sue and Long, Trevor. MBA Management Models. - Cover, 1998.
16. Hathcock В. C. The new-breed approach to 2lst century human resources// Human resource management. — N. Y., 1996. — Vol. 35, № 2. — P 243—
250.