МОДЕЛИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
Конкретное содержание кадровой стратегии, ее идеология и принципы обычно формируют определенную модель кадрового менеджмента. Эти модели могут быть классифицированы по разным основаниям.
Так, один из широко известных подходов, предложенный Ричардом Эдвардсом, состоит в классификации моделей руководства персоналом организации на основании особенностей используемой системы контроля[127]. Под системой контроля подразумевается способ реализации трех управленческих функций:
а) руководство — механизм или метод, с помощью которого работодатель устанавливает рабочие задачи, определяя, что должно быть сделано, в какой последовательности, с какой степенью точности, в какой период времени;
б) мониторинг и оценка —- процедура, с помощью которой работодатель наблюдает за ходом производства, оценивая вклад каждого работника;
в) дисциплина — аппарат, который работодатель использует для наказания или поощрения работников с целью достижения сотрудничества и согласия.
В соответствии с этим подходом выделяются три системы контроля, представляющие собой три модели кадрового менеджмента: простой (иерархический) контроль, технологический контроль и бюрократический контроль.
Модель кадрового менеджмента, основанная на системе простого контроля, была характерна для XVX в., когда большинство фирм были небольшими и действовали в условиях ограничений, определяемых конкуренцией на товарных рынках. Ресурсов типичной фирмы было явно недостаточно для создания сложных управленческих структур. Как правило, фирмой руководил один предприниматель. Он лично осуществлял руководство, нанимал и увольнял работников по своему усмотрению, вознаграждая их за хорошие достижения или лояльность, действуя, как деспот или как благодетель. Поскольку работников было немного, а «хозяин» был всемогущ, у работников было мало шансов добиться успеха в противодействии установленным им правилам.
Работодатель в этих ус-лови я X стремился выплачивать минимальную заработную плату, одновременно под непосредственным присмотром добиваясь максимизации усилий работников. Такая модель кадрового менеджмента (правда, в несколько модифицированном виде) сохраняется до сих пор в некоторых небольших организациях (возможно, их число не так уж мало).
Примерно в конце XIX в. тенденция к концентрации экономических ресурсов подорвала основы простого контроля. C ростом сложности выпускаемого продукта, а также с ростом масштабов производства потребность в координации действий работников стала увеличиваться. Производство принимало всевозрастающий общественный характер, требуя большего «социального» планирования, предполагающего более высокий уровень контроля. Поскольку фирмы стали использовать труд тысяч рабочих, дистанция между ними и собственниками предприятия увеличилась, и образовавшееся пространство стало заполняться растущим числом мастеров, старших мастеров, контролеров и других младших управляющих. Ранее успешно действовавшая система простого контроля перестала функционировать, когда появились наемные управляющие, и руководители среднего и низшего эвена часто оказывались в состоянии жесткого конфликта как с вышестоящим руководством, так и с рабочими.
Рабочие стали более успешно противостоять ускорению темпа работы и произволу руководства, в обществе назревал серьезный социальный конфликт, основу которого составлял кризис контроля на производстве.
Компании искали выход из этого кризиса. Крупные и мелкие работодатели объединялись, чтобы противостоять работникам. Однако параллельно крупнейшие корпорации начали предпринимать системную реорганизацию работы. Они осознавали серьезность проблем контроля, но располагали огромными ресурсами для решения этих проблем. Их размеры и мощь позволили им выйти за узкие рамки текущих рыночных условий и впервые начать определять свою деятельность в терминах долгосрочных интересов.
Крупнейшие фирмы стали вырабатывать более формализованные и более продуманные методы организации, чем простой контроль — так называемые структурные формы контроля.
Более формальные, сознательно организованные формы контроля могли быть встроены как в «физическую» структуру трудового процесса («технологический» контроль), так и в его социальную структуру(«бюрократический» контроль). Со временем работодатели стали использовать обе формы, поскольку обнаружилось, что новые системы делают контроль более институциональным, и, следовательно, менее ощутимым для рабочих. Они также стали для работодателей средством контроля «промежуточных пластов», т.е. руководителей среднего и низшего звеньев управления.
Модель кадрового менеджмента, основанная на системе технологического контроля, появилась в результате попыток работодателей формализовать контроль над производственными операциями на фирме. Оборудование (например сборочный конвейер) само определяло содержание и структуру трудового процесса и задавало темп работы. Условия производства, при которых обычно использовался технологический контроль, привели к «уплощению» сетки заработной платы. Рабочие места стали более однородными, различия в квалификации сократились, и неравенство в заработках снизилось. Основным последствием внедрения технологического контроля стало появление совершенно иной стратегии организации производства и труда. Технологический контроль свел роль рабочих к обслуживанию оборудования с заданными режимами работы, и заменить таких рабочих при необходимости не составляло труда. Однако повсеместное усиление профсоюзного движения привело к тому, что в современных условиях на крупных фирмах, особенно в отраслях массового производства, система технологического контроля осуществляется при участии работников. Например, в Германии профсоюзы вовлекаются в процесс технического нормирования, их мнение учитывается при построении режимов труда и отдыха и т.д.
Модель кадрового менеджмента, основанная на системе бюрократического контроля, также впервые появилась в крупнейших корпорациях, однако несколько позже, примерно в середине XX в. В отличие от технологического контроля, встроенного в индустриальную архитектуру предприятия, физические аспекты производственного процесса, бюрократический контроль встроен в организационную и социальную структуру фирмы, т.е.
в категории рабочих мест, правила работ, процедуры вознаграждения, дисциплину, величину вознаграждений, определение уровней ответственности и т.д.Система, основанная на бюрократическом контроле, позволила добиться существенного повышения производительности. Используя деперсонифицированную силу «правил компании», или
«политики компании» как основу контроля, фирмы получили тщательно разработанный набор социально-организационных стимулов и санкций, побуждающих к росту производительности. Бюрократический контроль институционализировал реализацию иерархической власти в организации. Определение объема работ, оценка достижений работников, распределение вознаграждений и наложение взысканий — все стало определяться установленными правилами и процедурами, системно и основательно разрабатываемыми. Бюрократические правила устанавливаются предельно четко с целью достижения адекватного выполнения задач. Описания работ становятся основой для определения уровней вознаграждения, рабочих нагрузок и других позиций, и они часто разрабатываются в контакте с работниками или профсоюзами. Бюрократически контролируемые компании обычно утверждают критерии оценки работ, устанавливая специфические задачи, которые должны быть решены, специфические продуктовые ряды, которые должны разрабатываться и производиться, определяя ресурсы, которые могут быть использованы, и т.д. При этом корпорации, использующие бюрократический контроль, ориентируют работников не на достижение наивысших результатов, а на выполнение стандартных требований. Однако они стремятся поднять, насколько это возможно, сами стандарты.
Формализация описания работ, распределения работников по рабочим местам, последовательности выполнения работ, их темпа и качества не устранила потенциальные конфликты на рабочих местах. Тем не менее переговоры с профсоюзами сейчас концентрируются вокруг вопросов применения конкретных правил и процедур, т.е. интерпретации «законов», действующих на рабочих местах. Конфликты такого рода не представляют угрозу для общей структуры контроля трудового процесса.
Так, бюрократический контроль выполняет свою первую управленческую функцию (т.е. функцию руководства).Что касается функции мониторинга и оценки, то новая система существенно трансформировала роль и власть мастеров и других управляющих. Новый метод оценки построен на двух элементах. Во-первых, работники должны оцениваться на основе того, что содержится в описании работ. Во-вторых, те, кто формально несет ответственность за осуществление процедур оценки — менеджеры различных уровней — сами должны подвергаться оценке на основании описания их собственных работ. Это сделало процедуры оценки гораздо более объективными.
Наконец, бюрократический контроль институционализировал реализацию власти работодателя - собстве н н и ка, представив ее имманентной формой самой организации. Иерархические отношения трансформировались из отношений между неравными людьми в отношения между должностными позициями, абстрагированными от конкретных личностей. «Право закона» — закона фирмы — пришло на смену права управленческой команды (см. вставку 6.1).
