<<
>>

ПОСТРОЕНИЕ КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ

В мировой практике известны три основных подхода к построению кадровых стратегий: 1) подход, основанный на предположении о наличии наилучших практик, которые в наибольшей степени влияют на эффективность деятельности компании; результаты таких исследований концентрируются на выделении данных практик и их использовании; 2) стратегический подход, основанный на соответствии практик управления человеческими ресурсами основной стратегии компании; в зависимости от долгосрочных и краткосрочных элементов стратегии, от стратегии лидерства или преследования используются те или иные инструменты управления человеческими ресурсами; 3) конфигурационный подход, в соответствии с которым в зависимости от организационных и отраслевых особенностей, организационной структуры используются те или иные принципы кадровой работы[121].

В большинстве случаев в практике управления персоналом используются сочетания этих подходов к построению кадровой стратегии.

В наиболее общем виде кадровую стратегию можно определить как совокупность целей, идеологии, принципов и способов принятия

решений в области политики и практики управления персоналом, увязанных с общей стратегией развития организации.

Исходя из этого при формировании стратегии управления персоналом рекомендуется учитывать положения принятой его руководством стратегии деятельности предприятия, что предполагает:

• определение целей кадровой политики исходя из миссии и целей организации. Цели кадровой политики определяются большим числом факторов, однако в конечном счете их можно свести к формированию и поддержанию человеческого, социального и интеллектуального капитала, соответствующего стратегическим потребностям фирмы;

• формирование идеологии и принципов кадровой работы. Идеология кадровой работы определяется представлением о роли и месте работника в современной организации. В организациях, использующих стратегический подход к управлению персоналом, идеология и принципы кадровой работы четко формулируются и оформляются в виде специального документа, а затем реализуются в повседневной работе всеми руководителями структурных подразделений, начиная с высшего руководства.

Этот документ обычно представляет собой набор этических, не подлежащих нарушению норм в работе с кадрами. По мере развития организации и изменения внешних условий идеология кадровой работы может уточняться;

• определение таких способов принятия решений в области руководства персоналом, которые создавали бы условия для обеспечения баланса между экономической и социальной эффективностью использования трудового потенциала предприятия. Обеспечение экономической эффективности в области управления персоналом означает использование персонала для достижения целей предпринимательской деятельности (например, увеличение объемов производства) с учетом ограниченности ресурсов предприятия. Социальная эффективность обеспечивается реализацией системы мер, направленных на удовлетворение социально-экономических ожиданий, потребностей и интересов работников предприятия.

Кадровая стратегия включает два исходных элемента: формирование стратегических намерений и определение стратегических направлений[122].

Стратегические намерения. Менеджер по персоналу обычно решает по меньшей мере две стратегические задачи:

1) создание конкурентных преимуществ фирмы путем повышения уровня ответственности ее работников с помощью различных средств (определение критериев отбора и оценки персонала, управление корпоративной культурой и т.д.);

2) обеспечение конкурентных преимуществ фирмы путем наращивания ее человеческого потенциала с помощью повышения роста профессиональной компетентности работников.

На основании стратегических намерений обычно формулируются цели кадровой политики и осуществляется их декомпозиция (разбиение на подцели).

Стратегические направления. Этот компонент кадровой стратегии раскрывает пути достижения стратегических целей организации. Выработка стратегических направлений предполагает проведение детального SWOT-анализа, в ходе которого анализируются сильные и слабые стороны трудового потенциала организации (или внутреннего рынка труда), а также возможности и угрозы, связанные с внешним рынком труда (например, наличие на нем высококвалифицированной рабочей силы или политика конкурентов в области вознаграждения персонала).

В качестве стратегических направлений могут выступать, к примеру, формирование конкурентного уровня заработной платы и системы вознаграждения персонала, основанной на детальной оценке выполняемых работ и компетенций сотрудников, или системы, основанной на оценке результатов работ и уровня вклада сотрудников.

Выбор стратегического направления (например, построение эффективной системы внутрифирменного обучения персонала), как уже указывалось, обусловливается определенными ранее целями, идеологией и принципами кадровой работы, общей бизнес-стратегией. Так, фирма, стремящаяся лидировать в области снижения издержек[123], должна иметь высокоэффективную организацию производства, располагать сильными распределительными цепочками, качественной инженерно-конструкторской базой. Достижение и удержание лидерства в снижении издержек возмож-

но при постоянном следовании и опережении конкурентов в области ноу-хау. Лидер должен инвестировать в современное оборудование, заменять устаревшие средства производства, в связи с чем возникает постоянная необходимость в реализации программ повышения квалификации сотрудников.

Выбор стратегии дифференциации означает, что компания стремится к уникальности своей продукции в каком-либо аспекте: продукция, методы доставки и т.д. Компания, делающая ставку на дифференциацию, должна искать пути повышения эффективности производства и снижения издержек. Разница между двумя типами стратегии заключается в том, что лидерства в области снижения издержек можно достичь лишь путем установления эффективной структуры затрат, тогда как дифференциации можно добиться разными путями. Выбор аспекта уникальности продукции будет определять ориентацию и содержание программ повышения квалификации: создание и поддержание высокого потенциала НИОКР, обеспечение качества продукции, особенности стратегии сбыта. Дж. Артур[124] напрямую связывает потребность в изменении технологических процессов, обусловленную реализацией стратегии дифференциации, и потребность в реализации программ обучения персонала, ориентированных на развитие всех сторон квалификации сотрудника.

Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка и работать на нем, реализуя стратегию достижения лидерства в снижении издержек или стратегию дифференциации. Реализуемая стратегия предопределяет направление инвестирования фирм и влияет на активность организации в сфере переобучения и ориентацию обучающих программ на специальные или общие знания, на определенную категорию персонала.

Исследователи и практики предпринимают попытки определить и классифицировать не только типы рыночных стратегий, но и различные типы стратегий в области управления персоналом. Наибольший интерес, на наш взгляд, представляет предложение Питера Бамбергера и Илана Мешулама[125] классифицировать стратегии, основываясь на подходах к приобретению человеческих ресурсов

(«сделай сам или купи»), и на направленности системы контроля (на трудовое поведение и процессы или на конечные результаты). В результате ими выделено четыре типа стратегий в области человеческих ресурсов:

• *стратегия взаимных обязательств* — ориентация на внутренний рынок труда, фокусирование на результатах;

• *стратегия свободного агента* — ориентация на внешний рынок, фокусирование на результатах;

• *стратегия патернализма* — ориентация на внутренний рынок, фокусирование на процессах;

• «вторичная стратегия* — ориентация на внешний рынок, фокусирование на процессах (табл. 6.1).

Таблица 6.1

Матраца стратегий в области человеческих ресурсов

Критерии выделения стратегий Ориентация на внутренний рынок труда —

*сделай сам»

Ориентация на внешний рынок труда — «купи»
Выходной

контроль

(результат)

«Стратегия взаимных обязательств» «Стратегия свободного агента»
Контроль

поведения/процес-

COB

«Стратегия патернализма» «Вторичная

стратегия»

Имеются и другие подходы к классификации кадровых стратегий.

В частности, поддержание относительно низкой (или, наоборот, конкурентоспособной) заработной платы, стратегия сокращения издержек на труд путем автоматизации производства, стратегия высокопроизводительных рабочих систем — «the high-performance work systems* с использованием гибких модульных производственных систем и т.д. Стратегии дифференцируются также по различным категориям персонала и другим признакам. Однако эти подходы представляются специфически ориентированными, а не общесистемными.

Дж. Артур[126] показал, что существует тесная взаимосвязь между бизнес-стратегиями и стратегиями в области человеческих ресурсов. В качестве бизнес-стратегий он выделяет рыночную дифференциацию и минимизацию издержек, а в качестве двух основных подходов в управлении человеческими ресурсами — взаимные обязательства и системы контроля. На основании эмпирических исследований в американской сталелитейной промышленности Дж. Артур доказал, что стратегия минимизации издержек чаще всего ассоциируется с системами, ориентированными на контроль, а стратегия дифференциации — с системами взаимных обязательств.

Разработка стратегии управления персоналом может включать в себя следующие этапы:

1) принятие решения о разработке проекта «Стратегия управления персоналом»;

2) создание целевой проектной группы, определение ее состава и принципов коммуникации, координации и кооперации между ее участниками. Ознакомление (при необходимости) членов группы с современными теоретическими и практическими подходами к управлению персоналом;

3) операционалиэация группой целей и ключевых принципов стратегии управления персоналом;

4) определение перечня показателей деятельности и ситуации на фирме, включая объективные показатели (показатели производительности, абсентеизма, затрат на персонал и т.д.) и субъективные показатели, получаемые в ходе регулярных опросов работников об их удовлетворенности работой и отношении к различным аспектам деятельности фирмы;

5) анализ ситуации, в которой действует фирма (использование инструментов ^И^ОГ-анализа с дифференцированной оценкой сильных и слабых сторон организации и ее трудового потенциала, либо метода разработки сценариев);

6) определение возможных вариантов реакции на изменение исходной ситуации;

7) разработка общей концепции стратегии управления персоналом и формулирование ее принципов в виде программы;

8) подробное раскрытие содержания отдельных программных положений и их возможное оформление в отдельные проекты.

6.2.

<< | >>
Источник: Колосова Р.П., и др.. Экономика персонала: Учебник. — M., 2010. — XXIV, 896 с.. 2010

Еще по теме ПОСТРОЕНИЕ КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ:

  1. Концептуальные основы государственной кадровой политики.
  2. 7.5 Обоснование маркетинговой стратегии кризисного предприятия
  3. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  4. 1.3. Тенденции и направления государственной политики в области «новой экономики»
  5. Стратегия системных изменений
  6. О выборе стратегии инновационного развития России
  7. 1.5.4. Финансовое планирование в составе бизнес-планирования
  8. Политика «перестройки» и ее основное содержание
  9. Стратегии канбан
  10. 19. Этапы построения кадровой политики
  11. ОГЛАВЛЕНИЕ
  12. Глава 6 КАДРОВЫЕ СТРАТЕГИИ И МОДЕЛИ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ
  13. ПОСТРОЕНИЕ КАДРОВЫХ СТРАТЕГИЙ
  14. МОДЕЛИ КАДРОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  15. Развитие бюрократического контроля
  16. КАДРОВАЯ ПОЛИТИКА КАК СРЕДСТВО РЕАЛИЗАЦИИ КАДРОВОЙ СТРАТЕГИИ