РОЛЬ И ЗНАЧЕНИЕ СИСТЕМЫ ВОЗНАГРАЖДЕНИЯ. ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ
Система вознаграждения за труд в организации — это материальное и нематериальное вознаграждения, получаемые сотрудником за предоставление организации своего времени, здоровья и профессиональных знаний, навыков и опыта.
Система вознаграждений является единственным и универсальным инструментом, с помощью которого решаются основополагающие для эффективной деятельности любой организации задачи:
1) мотивация роста производительности труда (на рабочем месте, в подразделении, компании и т.д.);
2) повышение эффективности инвестиций в базовую заработную плату и в фонд премирования;
3) удовлетворение интересов и потребностей сотрудников в различных аспектах трудовой деятельности;
4) улучшение показателей «качества» персонала (уменьшение текучести, оптимизация ротации и др.);
5) повышение дисциплины (трудовой, производственной, технологической);
6) улучшение морально-психологического климата (отношение работника к работе, коллегам, руководителям, имиджу компании идр.).
Для успешного решения данных задач при осуществлении конструирования системы вознаграждений должны выполняться определенные правила, отражающие целевую функцию мотивации, причинно-следственные связи между элементами системы вознаграждения, взаимосвязи между системой вознаграждения и организационной культурой, логику встраивания систем вознаграждения в кадровую политику, а также систему взаимосвязи с формированием доходов работников в долгосрочном периоде:
1) система вознаграждений должна ориентировать работника на достижение нужного предприятию результата, поэтому заработная плата связывается с показателями эффективности работы организации (оборот компании, прибыль, объем продаж, выполнение плана, улучшение качества и т.д ), рабочей группы, самого работника;
2) система вознаграждений должна сочетать в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внутренней и внешней ситуации в организации, т.е.
вознаграждения должны быть не только мотиватором трудовой деятельности, но и средством управления для руководителя. Руководство организации должно иметь возможности как поощрения, так и наказания в системе вознаграждений;3) реорганизация системы вознаграждений, с одной стороны, не должна ухудшать материальное положение сотрудников, а наоборот, при разработке и внедрении новой системы у работника должна быть возможность увеличивать свое денежное вознаграждение по сравнению со старой системой, но, с другой стороны, система вознаграждений не должна предъявлять чрезмерных требований к организации, подрывать ее экономическую состоятельность и конкурентоспособность;
4) внедрение системы вознаграждений должно сопровождаться продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности системы вознаграждений.
Таким образом, разработка политики вознаграждений компании поданным правилам — это комплексный процесс, связанный с циклами стратегического планирования, оценкой и аттестацией персонала, состоянием внешнего рынка труда, эффективностью деятельности компаний и т.д. Пример возможных ориентиров при разработке политики вознаграждения по данным правилам приведен в табл. 15.1.
Таблица 15. 1
Основные задачи при разработке политики вознаграждений
| Основные UfiAU в управлении персоналам | Направленность системы вознаграждения |
| і | |
| I. Привлечение персонала в организацию | Организации конкурируют между собой на рынке труда за привлечение человеческих ресурсов, которые им необходимы для достижения стратегических задач. Система вознаграждений должна быть конкурентоспособной применительно к той категории работников, которые требуются организации |
| 2. Сохранение сотрудников в организации | Руководители должны обеспечить конкурентоспособность системы вознаграждений для того, чтобы избежать потери сотрудников, на профессиональное обучение и развитие которых организация затратила определенные средства и которые являются ценным ресурсом |
| 3. Стимулирование производительного поведения | Вознаграждение должно ориентировать работников на действия, которые необходимы для организации. Производительность, творчество, опыт, преданность организации должны поощряться через систему и оплаты, и компенсации |
| 4. Контроль за издержками на рабочую силу | Продуманная система вознаграждений позволяет организации контролировать и эффективно управлять затратами на рабочую силу, обеспечивая при этом наличие требуемых сотрудников |
| Основные HfiAU в управлении персоналам | Направленность системы вознаграждения |
| і | |
| 5, Административная эффективность и простота | Система вознаграждений должна быть хорошо понятна каждому сотруднику и проста для администрирования, т.е. не требовать значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного функционирования |
| 6. Соответствие требованиям законодательства | Соответствие вознаграждения работников государственному законодательству |
Составлено на основе·. Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов. — 6-е изд., доп. — M.: НОРМА, 2006. — С. 309—310; Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом: Учебник для вузов. — M.: Финстат- информ, 1997. — С. 631—632; Яковлев Р.А. Организация заработной платы на государственных предприятиях. — M.: Финстатинформ, 2002.
Содержание и структура системы вознаграждения. Содержание и структура системы вознаграждения принципиально определяются прежде всего рамочными условиями (представление о которых дано в гл. 3), а также ставшими уже универсальными методическими положениями, предлагаемыми современными теориями мотивации (см. гл. 1). Вместе с тем содержание и структура системы вознаграждения для каждой компании индивидуальны, а во времени — динамичны.
В типовую структуру системы вознаграждения принято включать достаточно устойчивый набор элементов, отражающих:
• компонент основной оплаты труда;
• компонент результативности труда;
• социальный компонент;
• компонент состояния рынка труда.
Система вознаграждения за труд является, как известно, предметом внимания и интереса и работников, и работодателей, для которых она представляет собой источник личных доходов. При этом для работника и работодателя компоненты системы вознаграждения, ее структура, вектор изменения и развития по понятным причинам имеют разную значимость.
Рассмотрим основные характеристики этих компонентов в системе вознаграждения за труд с позиции работодателя и работника. Далее каждый из них будет рассмотрен более детально с позиции их эволюции, содержания, практического использования в системе внутрифирменного управления эффективностью труда.
Общими параметрами любой системы вознаграждения за труд на предприятии с позиции работодателя являются следующие основные виды расходов на содержание персонала:
1) фонд заработной платы;
2) выплаты социального характера, за счет средств организации;
3) прочие расходы, не относящиеся к заработной плате и социальным выплатам.
Фонд заработной платы (ФЗП) — это начисленные предприятиями, учреждениями, организациями суммы оплаты труда в денежной и натуральной формах за отработанное и неотработанное время, компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда, стимулирующие доплаты и надбавки, премии, единовременные поощрительные выплаты, а также оплата питания, жилья, топлива, носящая систематический характер.
Выплаты социального характера за счет средств организации — это выплаты, связанные с предоставленными работникам социальными льготами, в частности на лечение, отдых, проезд, трудоустройство (без пособий из государственных социальных внебюджетных фондов);
Элементы затрат, включаемых в ФЗП и выплаты социального характера за счет средств организации, обычно определяются Инструкцией Госкомстата РФ.
К примеру, в соответствии с этим документом расходы, не относящиеся к ФЗП и выплатам социального характера, включали:• доходы по акциям и другие доходы от участия работников в собственности предприятия;
• взносы в государственные фонды;
• взносы за счет предприятия в негосударственные фонды;
• пособия по временной нетрудоспособности, по беременности и родам, при рождении ребенка, по уходу за ребенком, оплата (доплата) молодым работникам за счет средств Государственного фонда занятости РФ, оплата санитарно-курортного лечения, семейного отдыха;
• стоимость выданных бесплатно форменной одежды, обмундирования, остающихся в личном пользовании, или сумма льгот в связи с их продажей по сниженным ценам;
• командировочные расходы и пр.
Система вознаграждения с позиции работника складывается из трех элементов: основная оплата труда (базовая зарплата), пере- менная/дополнительная оплата (стимулирующие выплаты, премии, бонусы) и социальные выплаты или льготы (бенефиты).
Основная (базовая) заработная плата есть гарантированное вознаграждение работника за его труд в организации или за исполнение обязанностей на данной должности, на данном рабочем месте. Базовая зарплата остается постоянной частью денежного вознаграждения в течение определенного достаточно продолжительного промежутка времени. Базовая заработная плата представляет собой оплату труда по тарифным ставкам и должностным окладам.
Переменная часть заработной платы отражает компонент результативности труда и социальный компонент. В переменной части обычно фигурируют доплаты к должностному окладу, которые носят временный характер (неделя, месяц, реже — квартал). C помощью доплат стимулируются эффективность использования рабочего дня и рабочей недели (т.е. повысить эффективность соотношения рабочего времени и времени отдыха, в интересах фирмы); сложность (квалификации, мастерства); ответственность. В переменную часть включаются также надбавки к должностному окладу, которые обычно носят более постоянный характер (как правило, год) и вводятся для учета индивидуальных особенностей сотрудника.
Надбавки могут устанавливаться за знание иностранного языка, за стаж работы (выслугу лет), за эффективность деятельности, за руководство сотрудниками и т.д. Обычно надбавки рассчитываются в процентах к базовому окладу.Структурным элементом в переменной части вознаграждения являются также премии (бонусы) или побудительные выплаты, которые обычно связаны с дополнительным вознаграждением за результативность труда работника; к ним относятся комиссионные выплаты, премии за выполнение плана, участие в прибылях и т.д.
Переменная часть может быть, во-первых, сдельной, т.е. за каждую изготовленную единицу продукции работник получает фиксированное вознаграждение, во-вторых, может определяться в процентах к базовой заработной плате и изменяться в зависимости от эффективности деятельности компании. Таким методом можно связывать получаемое денежное вознаграждение с эффективностью и результативностью работы компании для тех категорий персонала, для которых трудно определить количественные показатели эффективной работы — управленцев, бухгалтеров, юристов, секретарей, хозяйственников.
Соотношение постоянной и переменной частей денежного вознаграждения может быть разным и определяется зависимостью получаемого результата от трудовых усилий самого работника. Ha- пример, переменная (комиссионная часть) денежного вознаграждения менеджеров по продажам может составлять до 80% от общего денежного вознаграждения, а переменная часть денежного вознаграждения секретаря не должна быть более 10—15%'. Наилучший эффект, как показывает опыт зарубежных предприятий, достигается там, где надбавка к заработной плате составляет не менее V7 заработной платы[388] [389]. Социальный компонент в системе вознаграждения отражает социальный пакет или социальные льготы компании (бенефиты, или социальные пособия). Так называются различные формы косвенных материальных и нематериальных компенсаций работникам, это — вознаграждения, не связанные с количеством и качеством труда, которые сотрудники получают за факт работы в данной организации. Размер и структура компенсационного пакета сообщаются работникам во время найма и фиксируются в трудовых договорах. Часть социальных льгот предоставляются в законодательном порядке и обязательны для всех организаций (оплачиваемые основные и дополнительные отпуска, оплата временной нетрудоспособности, льготы молодым сотрудникам и т.д.). Часть социального пакета предоставляется предприятиями на основе добровольно взятых на себя обязательств по отношению к работникам (например, бесплатные обеды, компенсация транспортных расходов и проч.), в рамках реализации социальной ответственности бизнеса. Как пример реальных соотношений в системе вознаграждения, можно привести структуру компенсационного пакета, консолидированного по предприятиям ГМК «Норильский никель» по итогам 2005 г. (рис. 15.1). Заметим, что в ГМК «Норильский никель» принято идентифицировать понятия «система вознаграждения» и «компенсационный пакет». Все сказанное иллюстрирует поэлементный состав вознаграждения за труд, представление о котором дают научная литература, Рис. 15.1. Структура конпенсацяояяого пакета (консолшднроааяо по предприятии, мсаячпши я отчет, 2005 r.)J нормативные документы, материалы министерств, ведомств, предприятий и компаний. Но как было отмечено, в рамках конкретного места и времени менеджмент организации выбирает и комбинирует те элементы системы, которые способствуют повышению эффективности деятельности организации, ее стратегическим и тактическим планам. Для этого как одна из важнейших предпосылок должны быть выявлены и учтены факторы, влияющие на содержание и структуру системы вознаграждений: 1) традиционное соотношение в оплате труда высоко- и низкооплачиваемых работников; 2) уровень конкуренции и соперничества на региональном рынке труда, в данном виде бизнеса и конкретной нише этого бизнеса. В каждом регионе борьба фирм и работодателей за успех ведется в двух номинациях: • удовлетворение спроса на товар (услугу); • закрепление успешных работников. Побеждает в этой борьбе тот, у кого выше производительность труда и соответственно, лучше мотивация труда; 3) финансовое положение фирмы и ее позиция относительно инвестиций в персонал. Здесь важнее всего поведение руководителей компаний относительно эффективного размещения капитала, его грамотного вложения в персонал с учетом того, что самая большая потеря — это вложение в персонал, который покидает организацию. Тем самым предопределяется одно из важнейших направлений в современной кадровой политике — удержание и развитие 3 См.: Социальный отчет-2005 ОАО «ГМК «Норильский никель». Глава VI. Социальная политика в действии. персонала. Как известно, дифференциация доли расходов на персонал в структуре себестоимости отечественных компаний очень велика (от 5 до 85%). Тем не менее для конкурентоспособности любых компаний значимость эффективной системы вознаграждения всегда очень высока. Приведем пример выбора принципов и инструментов в системе вознаграждения персонала (см. вставку 15.1). Вставка 15.1
