<<
>>

ВЕКТОРНЫЕ И МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА

Векторные методы предполагают измерение степени полезности индивидуальных затрат системы некоторым набором частных показателей. При этом считается, что единый, усредненный по всем или наиболее значимым затратам показатель не позволяет корректно оценивать производительность труда.

Определение перечня показателей оставляется на усмотрение разработчиков системы измерения.

При этом принято выделять первичный и вторичный ряд показателей.

В качестве первичных показателей можно использовать следующие:

Уровень производительности труда может измеряться, как уже говорилось, двумя показателями — выработкой (количеством продукции, выработанной в единицу времени) и трудоемкостью (количеством рабочего времени, затраченного на изготовление единицы продукции).

Выработка (В) определяется по формуле:

в = о/т,

где О — объем продукции (работ, услуг) в соответствующих единицах; T — трудовые затраты на выполнение данного объема

работ в соответствующих единицах.

При этом наиболее распространенными современными формами для расчета данных показателей являются следующие отношения:

производительность труда:

(а) добавленная стоимость / общее количество отработанных часов;

(б) добавленная стоимость / количество рабочих;

(в) добавленная стоимость / заработная плата рабочих и оклады служащих.

Трудоемкость продукции (Tn) является величиной, обратной выработке, и выражается отношением

Tn = Т/О.

Трудоемкость рассчитывают по отдельным операциям, работам, изделиям. При этом выделяют технологическую трудоемкость (затраты труда основных рабочих), трудоемкость обслуживания (затраты труда вспомогательных рабочих) и трудоемкость управления (затраты труда руководителей и специалистов). Сумма этих трех слагаемых образует полную фактическую трудоемкость продукции. Наряду с ней в ряде случаев рассчитываются нормативная трудоемкость (общая величина трудозатрат, рассчитанных на базе действующих на предприятии норм труда) и плановая трудоемкость (отличается от нормативной на величину снижения трудозатрат, планируемых в текущем периоде за счет реализации организационно-технических мероприятий).

Если тенденции, выявленные в анализе данных первичных показателей показывали снижение, то для принятия решений использовались вторичные показатели, дифференцировавшие первичные по типу работников, сменам, участкам деятельности. Применялся также классический факторный (труд / капитал) анализ производительности труда.

Таким образом, векторные методы при правильной их организации обладают весьма широкими аналитическими возможностями. Их применение на предприятиях и в организациях возможно в диапазоне от фирмы до рабочей группы и отдельного работника.

В отличие от методов, использующих многофакторный подход, который не предусматривает активного участия работников в разработке показателей и самих измерительных процедурах, векторные методы могут внедряться и на партисипативных, и на автократичних началах.

Реализация непартисипативных векторных методов может происходить и на основе подхода «сверху вниз», и на основе подхода «снизу вверх». Как отмечалось, многие компании сочетают оба подхода в своих системах измерения производительности труда. Ситуация, когда при этом используется единый методологический принцип построения оценивающих показателей, значительно упрощает и удешевляет системы измерения.

Данные для измерения могут быть получены из финансовых и производственных отчетов.

Функция измерения, как и в случае применения многофакторных методов, заключается в информационной поддержке механизма принятия управленческих решений.

Благодаря тому что векторные методы используют целую серию показателей, они могут быть удачно внедрены на предприятиях высокотехнологичных отраслей. Измерение уровня производительности труда, производимое по разным основаниям, позволяет применять в качестве определяющих показатели, отражающие специфику таких предприятий, — например, учитывающие затраты на НИОКР или время, уходящее на то, чтобы новый продукт вышел на рынок.

Серьезной проблемой при использовании векторных методов я&ляется сравнение уровня производительности труда различных организационно-хозяйственных систем.

Ее решение требует специальной процедуры приведения индивидуальных систем показателей к единому образцу. При этом, разумеется, необходимо участие в этой процедуре нескольких организационно-хозяйственных систем.

Еще одна проблема обусловлена тем, что люди, занятые управленческими функциями, не всегда могут воспринять неоднозначную оценку и часто хотят чтобы им сказали четко: «хорошо» или «плохо», «больше» или «меньше».

Партиейпативные векторные методы, т.е. основанные на участии персонала в разработке и проведении измерительных процедур, отличаются от автократичних с точки зрения применяемости.

Реализующая их система измерения производительности труда должна иметь децентрализованную структуру по принципу «снизу вверх». Как правило, на уровне фирмы и даже отдельного завода такие методы не применяются ввиду того, что рядовой персонал не может оценить всех проблем данного уровня.

Главный смысл их использования заключается не только (а может быть, и не столько) в информационном обеспечении механизма принятия решений, но и в обеспечении адекватной мотивации, обязательств и ответственности участников измерения при решении вопросов внедрения системы измерения и соответствующей программы повышения производительности труда.

Со времен Хоггорнского эксперимента известно, что процесс измерения производительности труда почти неизбежно сопровождается ее повышением. Представляется также очевидным, что чем больше людей воалечено в этот процесс, тем значительнее прирост производительности труда и тем охотнее показатели считают справедливыми.

В середине 70-х гг. XX в. в Университете штата Огайо (США) были проведены исследования роли принципа участия и использования групповых процессов при проектировании и разработке систем измерения производительности труда. В результате были получены следующие данные о преимуществах такого подхода:

1) группы привносят в процесс знания и опыт, которыми отдельный человек не располагает;

2) группы более успешно избегают ошибок и неудач в работе;

3) те, кто должен выполнять решение группы, принимают результаты ее работы более благожелательно, чем решение индивида;

4) если решение группы будут проводить в жизнь сами ее участники, то они это сделают не только более охотно, но и более эффективно и т.д.

Одновременно были выявлены и трудности, с которыми сталкиваются группы, пытающиеся разрешить определенную задачу:

• группы склонны игнорировать или не обсуждать информацию, несовместимую с социально приемлемым решением или результатом. В группах вырабатываются предпочитаемые подходы к тем или иным проблемам, что снижает возможности поиска новаторских методов решения;

• политика, власть и положение в организации ассоциируются с доминированием в групповых методах определенных членов группы и др.

Для преодоления этих трудностей необходимо применять специально разработанные структурированные групповые процессы, цель которых — изменение состава и процедур работы группы. Значительную роль в них играют консультанты, организующие и контролирующие процесс. Наиболее известные примеры таких структурированных групповых процессов — Дельфийский метод и метод номинальной группы (МНГ).

Дельфийский метод разработан американской исследовательской корпорацией RAND. Суть его состоит в организации систематического сбора мнений группы экспертов. Для обработки мнений существуют специальные математико-статистические приемы. Имеются также методики обмена мнениями, обеспечивающие по возможности беспристрастность суждений.

Метод номинальной группы представляет собой своеобразный синтез широко известных в социальной психологии форм группового обсуждения — группового интервью, мозгового штурма и групповой дискуссии. Связующая нить между этими методами в процессе реализации МНГ — консультант-координатор, реализующий процесс по заранее намеченному плану и осуществляющий в нем роль катализатора. Он должен обладать способностями к руководству и доскональным знанием предстоящей измерительной процедуры и в деталях представлять себе деятельность подразделения, для которого разрабатываются показатели производительности труда. Объем группы должен быть в пределах 6— 12 человек; желательно, чтобы они не были взаимозависимы.

Помимо вводной и заключительной частей процесс МНГ включает четыре этапа.

Во вступительном слове руководитель знакомит участников с процессом и предлагает им чувствовать себя непринужденно в течение двух следующих часов. Затем он зачитывает тщательно сформулированную постановку задачи. Для того чтобы убедиться, что все члены группы поняли стоящие перед ними цели, полезно задать несколько контрольных вопросов. Не рекомендуется переходить к дальнейшим действиям, если группа скептически относится к полезности данной работы.

Если ответы в основном совпадают с целью, координатор переходит к первому этапу — молчаливому генерированию. Членам группы предлагают в течение 10—15 мин написать как можно больше показателей, которыми в данной ситуации можно оценить производительность труда в подразделении. Каждый работает в полной тишине, взаимодействие исключается. Индивидуальная работа фокусирует внимание на поставленной задаче, позволяет обдумывать идеи, а не просто реагировать на комментарии других. Оценка идей на этой стадии не производится.

На втором этапе — неупорядоченного перечиаения идей — руководитель предлагает участникам по очереди назвать записанные ими ответы — каждый раз по одному; координатор регистрирует ответ и кратко формулирует. Этот этап позволяет создать атмосферу согласия и доверия. Обсуждение все еще исключается. Данная стадия продолжается до тех пор пока не будут записаны все идеи.

Третий этап — уяснение идей. Задача координатора — быстро рассмотреть все идеи и убедиться, что их поняли так. как они записаны. Любой участник может предложить уяснение и толкование идеи как он ее понимает, изменить или отказаться от некоторых из них. В ходе процесса группа может прийти к выводу, что отдельные показатели следует исключить или объединить из-за дублирования.

Четвертая стадия — голосование и ранжирование — позволяет выбрать наиболее важные показатели и проранжировать их. Каждому участнику предлагают отобрать восемь самых важных, с его точки зрения, пунктов из имеющегося перечня и присвоить им ранги от 1 для наименее значимого до 8 для наиболее значимого из выбранных.

Далее подсчитываются голоса. Получившие наибольшее количество баллов показатели становятся оценочными для системы измерения производительности труда в данной организации.

В конце процедуры происходит краткое обсуждение процесса голосования, причем координатор подчеркивает те моменты, по которым существует высокая степень согласия. Он может предложить группе при желании исключить из дальнейшего рассмотрения пункты, которые не получили голосов. Это решение должно быть принято только при общем согласии группы; ни на одного из участников не оказывают нажима.

На этом заканчивается процедура МНГ, но для получения окончательного варианта системы показателей необходим еще ряд действий: анализ полученных измерителей, рассмотрение возможности их включения в общую информационную систему. Затем участников группового процесса знакомят с результатами анализа и проводят в случае необходимости их корректировку. Окончательный вариант должен быть обязательно одобрен участниками группы.

Что касается вопроса, где и как собирать исходную информацию для вычислений, то часть показателей может рассчитываться на основе уже имеющихся отчетных данных, а для других понадобится создание новых аналитических баз. Найти наименее затратный способ получения дополнительной информации — очень сложная, но важная задача. Помочь в решении этой задачи может го обстоятельство, что в процессе реализации групповых методов разработки измерителей его участники получают много новых сведений о том, как может оцениваться их работа, поэтому начинают лучше понимать структуру информационных потоков, описывающих производительность труда в их подразделении, и лучше видеть те контрольные точки, на которых должен производиться сбор исходной информации. Атак как они сами разрабатывали оценочные показатели, то дополнительная учетная работа не будет восприниматься ими как очередная бюрократическая «штучка».

Использование партисипативных методов требует обучения персонала и создания особой организационной структуры, напрямую подчиняющейся одному из высших должностных лиц организации. На специальных семинарах должны пройти подготовку те сотрудники, которые будут выбраны в качестве консультантов- руководителей структурированных групповых процессов. Перед тем как эти процессы будут задействованы, необходимо провести большую и активную разъяснительную работу среди работников о важности и необходимости проводимых мероприятий. За реализацией всего проекта должна следить специально созданная организационная структура, что, с одной стороны, подчеркнет серьезность намерений руководства, а с другой, обеспечит методологическое единство измерительных процедур во всех подразделениях. Одна из задач такой структуры — постоянная поддержка усилий подразделений по измерению и повышению производительности труда, для чего обязательно наличие четкой, своевременной и гласной обратной связи «руководство — работники». В случае когда организационно-хозяйственная система производит измерения и других элементов результативности, подобная структура должна находиться в рамках более общей, отвечающей за управление всеми критериями эффективности.

Партисипативные методы обладают громадным потенциалом в области стимулирования работников, в первую очередь морального. Их применение позволяет работникам более полно реализовывать свои потребности в уважении со стороны окружающих, творческом развитии и т.п. Сочетаясь с системой распределения выгод от роста производительности труда, ставящей размеры вознаграждения в зависимость от реальных результатов их труда, они являются очень действенным средством мотивации.

Многокритериальные методы измерения производительности труда являются своеобразным компромиссом между многофакгор- нои моделью измерения и векторными методами измерения. Ич основой является утверждение, что, с одной стороны, каждый элемент обшей эффективности организационно-хозяйственной системы, в том числе и производительность труда, могут и должны описываться не одним, а целым рядом параметров, а с другой стороны, допустимо общее улучшение ситуации по отношению к анализируемому элементу эффективности при ухудшении значений некоторых отдельных параметров. Поэтому для обобщающей оценки необходимо получение итогового показателя. Но агрегирование нужно осуществлять с помощью ранжирования и взвешивания, совершаемых на базе экспертных оценок. Преимущество такого вида агрегирования в том, что он реализуется исходя не из одного критерия (цена, время и т.п.), а из многих (мнения группы экспертов, причем каждое из них учитывает и цены, и рабочее время, и коэффициенты пересчета в условные единицы, и т.п.), сведенных воедино. Вместе с тем это обстоятельство приводит к тому, что методы, базирующиеся на многокритериальном подходе к построению показателя производительности труда, более субъективны. Однако, во-первых, все методы агрегирования в той или иной степени субъективны; во-вторых, если оценки заданы не извне, а самими участниками производственного процесса, которым необходима реалистичная картина своего положения, то после ряда итераций эта оценка будет обладать необходимой степенью надежности.

Наибольшую известность из многокритериальных методов получил так называемый метод Феликса-Риггза, или метод «матрицы целей» (он реализуется в виде матрицы).

Отмечая возможности использования многокритериального метода измерения, укажем, что он достаточно гибок и может быть применен на партисипативных и автократических началах.

В первом случае они применяются на уровне отдела, цеха, рабочей группы, во втором — возможно расширение диапазона до отдельного предприятия, где, впрочем, они используются крайне редко.

Основной смысл применения многокритериальных методов — создание практичного инструмента анализа и планирования. Реализация метода на партисипативных началах позволяет ему стать также одним из факторов организационного развития, обеспечивающих заинтересованность работников проблемами организационно-хозяйственной системы и путями их решения, создающих атмосферу совместной ответственности за конечные результаты.

Данные для измерения могут быть получены из стандартных финансовых и производственных отчетов, но может использоваться и «инициатива масс», если предусмотрен неавтократичный вариант метода.

Объем специального обучения персонала и затраты на функционирование системы измерения, построенной на многокритериальном методе, варьируют в зависимости от степени привлечения работников к измерительным процедурам.

Пожалуй, основная проблема любого многокритериального метода — невозможность использовать получаемый показатель для сравнения производительности труда различных организационно- хозяйственных систем. Поэтому при появлении такой необходимости создают дополнительный сегмент системы измерения производительности труда, который исчисляет альтернативный унифицированный показатель или показатели, базирующиеся на данных стандартизированных финансовых отчетов и потому позволяющие проводить такие сравнения.

14.4.

<< | >>
Источник: Колосова Р.П., и др.. Экономика персонала: Учебник. — M., 2010. — XXIV, 896 с.. 2010

Еще по теме ВЕКТОРНЫЕ И МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА:

  1. ОГЛАВЛЕНИЕ
  2. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ ОБУЧЕНИЯ. МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ВНУТРИФИРМЕННЫХ ИНВЕСТИЦИЙ В ЧЕЛОВЕЧЕСКИЙ КАПИТАЛ
  3. ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМ ИЗМЕРЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
  4. МНОГОФАКТОРНЫЕ МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
  5. ВЕКТОРНЫЕ И МНОГОКРИТЕРИАЛЬНЫЕ МЕТОДЫ ИЗМЕРЕНИЯ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА
  6. ФАКТОРЫ И РЕЗЕРВЫ РОСТА ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТИ ТРУДА