6.1. Постановка новой проблемы

Всегда не хватает времени, чтобы выполнить работу как надо, но на то, чтобы ее переделать, время находится

Закон Мескимена

Важнейшим аспектом управленческой деятельности является принятие управленческих решений.

Все управленческие решения можно разделить на две группы: запрограммированные и незапрограммированные.

Запрограммированные решения принимают в стандартных ситуациях, для решения задач в соответствии с известными процедурами, традициями, привычками. Например, решение об уровне зарплаты для нового сотрудника.

Незапрограммированные решения принимаются в нестандартных ситуациях, для решения проблем. Например, отказ сотрудников переобучаться. Для ^запрограммированного решения не существует готового алгоритма.

Термин «проблема» часто не отличают от термина «задача». Принципиальное отличие их в том, что «проблема» связана, прежде всего, с обнаружением недостаточности знаний и поиском дополнительной информации.

В каком же случае появляется подозрение, что «этого недостаточно»?

Как правило, есть какая-то теоретическая схема, сопоставляемая с реальными событиями. Затем оказывается, что в событиях есть то, что создает напряжение рефлексии (рефлексия - способность сознания человека сосредоточиться на самом себе). Оно связано с другими звеньями воспоминаний о прошлой деятельности. Через рефлексию фиксируется иное в реальном событии, вызывая соответствующие затруднения, для раскрытия которых еще нет готовых теоретических схем. Это и есть изначальное условие для проявления и фиксации проблемы.

Когда управленцу приходится самостоятельно строить новые теоретические схемы, ему, прежде всего, необходимо открыться к видоизменениям прежней работы.

Возникшая новая ситуация для одного руководителя может быть проблемной, для другого задачной.

Процесс принятия решений начинается с выявления проблемы. Это предполагает сбор необходимой информации о замеченном несоответствии фактического положения дел в управлении персоналом - идеальному (планируемому), определяемому, прежде всего, целями организации. Собранная информация излагается в описании по двум позициям:

- характеристика самой проблемы (место и время ее возникновения, сущность и содержание, границы распространения ее воздействия на работу организации или ее частей);

- характеристика ситуационных факторов (внутренних: цели, состояние портфеля заказов, структура производства и управления, ресурсы, объем, качество работ; внешних: потребители, поставщики, законодательное регулирование, состояние экономики страны ...).

На основе анализа внутренней среды оценивают сильные и слабые стороны организации. На основе анализа внешней среды определяют ключевые факторы успеха. Следует учитывать то, что в различных ситуациях сила воздействия разных факторов различна.