ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ КОНСУЛЬТАНТУ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ

Каждый сотрудник организации имеет собственное представление о ней. В чем-то эти представления совпадают, в чем-то — различаются. Это похоже на заглядывание в одно и то же помещение через разные окна.

Сложность работы консультанта как раз и заключается в разделении того, где объективная реальность, а где реальность субъективная, созданная фантазией сотрудника на основе реконструкции слухов, фактов и собственных переживаний. Причем для консультанта равное значение имеют обе реальности. И каждый из работников, с которым беседует консультант, является для него экспертом. И это не игра, ведь взгляд рядового продавца имеет нисколько не меньшую ценность, чем видение организации гендиректором. Продавец лучше знает и конкретных клиентов, и технологию продаж Именно он осуществляет контакт организации со средой. Он не понаслышке знаком с тем, как на самом деле происходит взаимодействие организации с клиентом, хотя имеет представление и о том, как все должно быть в идеале.

Глава 8. Консультирование по организационному развитию

Но для того чтобы во всем этом разобраться, необходимо подробно и с большим интересом сосредоточиться на действиях и реальных поступках, которые совершает каждый работник. То есть первое, что всегда интересует консультанта в диагностических беседах, — технология и уставки.

Если любой работник организации для консультанта — эксперт, а это значит, что его знания об организации намного глубже, то их позиции в диагностическом взаимодействии заданы однозначно. По сути дела, при диагностике консультант превращается в неофита-ученика, который просит эксперта-учителя просветить его, поделиться с ним знанием об организации.

Сотрудничество членов организации и консультанта на этапе диагностики продолжается достаточно долго: 6-8 часов с первым лицом, 4 — с его заместителями, 1 -1,5 — с менеджерами по всем направлениям деятельности организации. За рубежом на такую длительную диагностику мало кто соглашается, да и консультанты не считают нужным тратить на нее столько времени. Но за рубежом организации существуют в жестких рамках стандартов и законодательства. Чаще всего речь идет о стандартной структуре управления, стандартных контрактах и документообороте.

В российских организациях разнообразия значительно больше. И очень часто, задав совершенно корректный теоретически вопрос, по-падаешь впросак. Во всяком случае, наш опыт консультирования свидетельствует о том, что почти в каждой новой российской организации, с которой мы сталкиваемся, случается момент удивления, то есть встречается нечто такое, чего мы не только не видели до сих пор, но и представить себе не МОГЛИ.

По результатам бесед с сотрудниками организации консультант должен получить информацию по семи основным темам:

История организации.

Представление о будущем организации.

Часть II. Консультирование

3- Товары и технология бизнес-процесса.

Особенности взаимодействия организации со средой.

Система управления.

Организационная культура.

Особенности персонала.

Полученная информация должна позволить консультанту выявить и понять все ее четыре базовые системообразующие функции, внутренние критерии эффективности, оценить ее способность их реали- зовывать. Организационная культура интегрирует все системообразующие факторы, но и сама подвергается их влиянию.

Такое представление складывается чаще всего не из того, что говорят члены организации, а из того, как они это говорят, как действуют, принимают решения, чему отдают в своей работе предпочтение. Специфика языка, используемые «любимые» слова, имеющие в организации свое значение (например, встречавшиеся нам: «невольно», «по умолчанию» и т. п.), существование во времени (насколько это время отличается от физического), организация пространства, проявления власти, ритуалы (например, ритуалы принятия новых сотрудников, их посвящение в члены организации, или процедуры увольнения, или совместные спортивные занятия, походы в сауну и т. п.) — все это выявляется путем наблюдения за жизнедеятельностью фирмы, во время неформальных разговоров с сотрудниками (разговоры в «курилке», за чаем и т. п.).

Для того чтобы не только заметить особенности, но и понять их часто символическое значение, необходимо обратиться к истории органи-зации. Узнав о том, какими путями шло становление фирмы, как она выстраивала свои внутренние и внешние отношения, как выживала и развивалась, консультант сможет воспринимать ее культурные особенности не как странности, а как естественное отражение найденных и закрепившихся способов общей работы, в свое время бывших или хотя бы казавшихся эффективными. Информация, полученная путем наблю-

Глава 8. Консультирование по организационному развитию

дений, разговоров, интервью об истории — все это позволяет не только оценить существующие в культуре запреты и ограничения, но и найти возможные ресурсы изменений.

Полученные представления о системообразующих функциях орга-низации и особенностях ее организационной культуры дают возмож-ность консультанту «нарисовать» собственную «картинку», свое целостное видение организации. При этом всегда необходимо осознавать, что сколь бы глубокими ни были знания у «человека со стороны», они никогда не могут быть полными, и поэтому диагностика — это не просто этап в работе консультанта, это всегда процесс, продолжающийся в течение всей консультативной работы.