<<
>>

Динамические линии

Если бы среда и сама организация находились в статике и не изменялись, приоритеты в целях, критериях и требованиях можно было бы устанавливать раз и навсегда. Тогда можно было бы говорить о вполне счетной задаче определения приоритетов.

К сожалению, и среда, и сама организация, и люди, в нее входящие, способны к изменениям. Поэтому ответ на вопрос о приоритетах организации, об их оптимальности, да и вообще об эффективности организации в целом, может быть дан лишь с поправкой на динамику, с учетом этапов развития организации.

На первом этапе существенным и самым главным может быть инсти- туциализация организации, ее позиционирование в среде, маркетинг и т. п. Однако вскоре непременно наступит другой этап, когда прВДется большую часть времени отдавать технологии и персоналу. Выбирад приоритеты, менеджер всегда должен понимать, что они временные, что их придется изменять. Это положение является настолько принципиальным для современного менеджмента, что на нем придется остановиться подробнее.

В любой момент времени любая организация может быть оценена с точки зрения ее адекватности сегодняшним требованиям среды или технологии, ее способности позволять лидерам и персоналу реализовы-вать их цели и интересы. Каждый из этих факторов в определенный момент времени может быть представлен в виде неких параметров и цифр. Можно сравнить эти показатели и цифры с полученными преж-

Часть I. Управление развитием организации

де — год, месяц, неделю назад. Но и это сравнение не позволяет корректно ответить на вопрос, эффективна организация или нет.

Вспомним метафору о корабле, плывущем в бушующем море. Для того чтобы понять, как обстоят его дела в конкретный момент времени, необходимо, во-первых, выяснить, нет ли у корабля течи, не утонет ли он. Во-вторых, понять, нет ли опасности, что его захлестнет волна, правильно ли он расположен по отношению к волнам и течениям.

В-третьих, нужно знать, а куда он вообще движется, отвечает ли направление его движения хоть в какой-то степени нужному, позволяющему прибыть в пункт назначения.

Применительно к организациям это означает, что для оценки их эффективности необходимо не только понять, удается ли им сохранять гомеостазис, то есть быть адекватными требованиям среды, но и увидеть, насколько они интегрированы, насколько велика опасность их развала под воздействием внутренних процессов. Эти критерии необходимые, но недостаточные: не менее важно, насколько изменения, произошедшие в организациях, приближают их к тому, что требуется для осуществления их миссий, того, ради чего они и создавались.

В связи с этим любое управленческое решение, и прежде всего планирование, то есть решения о будущих шагах организации, должно учитывать динамические процессы. Можно выделить, соответственно, четыре принципиальные динамические линии в любой организации, четыре области изменения, которые могут серьезно повлиять как на само выживание организации, так и на возможности, темпы и успех в реализации ее миссии:

Йзменения в группе лидеров: изменение состава этой группы, отношений внутри нее, целей, потребностей и мотивов лидеров и т. п.

Изменения, происходящие в группе персонала: замена людей, изменение целей, потребностей, мотивов, отношений, структуры и т. п.

Изменение технологии: изменение цикла, масштаба, технического оснащения производства, технические нововведения, новая номенклатура товаров, наконец.

Изменения в среде: изменения рынка, социально-экономической и политической ситуации и т. п.

Скорость изменения по каждой из этих линий в масштабах реального времени может быть и, как правило, Является неодинаковой. Это и

Глава 7. Организационное развитие

создает в реальной организации в конкретно взятый момент времени противоречия между состояниями, имеющимися уровнями развития по каждой из этих линий.

Для управления организацией необходимо иметь достоверную информацию о ее состоянии по каждой из динамических линий, позволяющую делать прогнозы и планировать будущие изменения.

Часть необходимой для этого информации носит объективный характер и может определенно просчитываться. Большая же часть информации носит ве-роятностный характер и, следовательно, позволяет осуществлять лишь сценарное планирование.

Например, объективно определены смена сезонов, срок износа оборудования, базовые потребности клиентов и персонала и т. п., а спрос, например, на некую услугу или товар, зависящий от множества факторов — макроэкономических и политических, от действий конкурентов и т. д., — может планироваться лишь на вероятностном уровне. Говоря о необходимой для такого планирования информации, всегда имеют в виду информацию о динамике, о возможном изменении любого пара-метра во времени. Например, для прогнозирования победы кандидата на выборах недостаточно знать его рейтинг. Важен не столько он, сколько динамика его роста — превышает ли она динамику роста рейтинга конкурентов. При этом для прогноза некорректно использовать прямую аппроксимацию. Необходимо спрогнозировать возможные ходы конкурентов, оценить их и свои ресурсы и разработать сценарии ответных ходов и действий, позволяющих поддержать или увеличить динамику роста рейтинга своего кандидата.

Так как не всегда можно получить полную информацию о ресурсах конкурентов и, следовательно, разработать сценарии на все случаи, то выигрывает та организация, тот предвыборный штаб, который способен в большей мере и быстрее реагировать на непредвиденные изменения, имеет разработанный сценарий действий и изменений на тот случай, когда все другие сценарии не срабатывают.

Представление о динамике, готовность к изменениям организации задает особое понимание ее эффективности. Наиболее устойчивой в условиях нестабильной среды, жесткой конкуренции и ограниченных ресурсов всегда оказывается та организация, которая в большей мере способна к адекватным изменениям. А секретом такой эффективности является способность лидеров делать логичный прогноз по каждой из Часть I. Управление развитием организации

динамических линий.

В свою очередь, эта способность лидеров делать адекватные прогнозы и готовить организацию к изменениям зависит от того, насколько хорошо разработаны механизмы отслеживания, сбора, анализа и принятия решений на основе динамической информации. При таком подходе к управлению организацией становится понятным, что такое планирование как процесс.

¦рф^и этого процесса существенно, что основные и, как правило, в мень- ¦МкМепени подверженные изменениям уставки, критерии эффектив-ном* всегда выводятся из миссии и «вижн» — представления о том желаемом состоянии организации, которое она должна приобрести через некоторое время (vision — представление о будущем). Таким образом определяется, планируется и осуществляется стратегическое направление развитая организации.

Разработка же оперативных действий, планирование конкретных ходов, кратковременная программа действий всегда должны быть подвижными, быстро отвечать на происходящие изменения. Поэтому чем ближе менеджер к действительности, чем яснее он представляет себе реальные изменения, а не абстрактные, желаемые, теоретически рассчитанные, тем точнее его прогноз, тем эффективнее управление, тем более правильна выбранная стратегия развития организации.

В организации, как в любой живой системе, изменения происходят постоянно. Стремление большинства людей, да и системы в целом к стабильности и неизменности, необходимое для гомеостазиса, неизбежно влечет за собой сопротивление изменениям. Организация либо пытается сопротивляться внутренним и внешним изменениям, пытаясь погасить возникающие в системе возмущения, сохранить статус-кво, либо их игнорирует, стремится не замечать происходящие изменения до тех пор, пока это возможно. В силу способности организации как открытой системы к саморегуляции, многие возмущения действительно удается погасить или адаптироваться к ним, сохраняя статус-кво.

Типичным способом защиты от внешних изменений и воздействий является попытка организации снизить проницаемость своих границ, закрыться, свести к минимуму контакты со средой, даже за счет сокращения своей базовой активности, превратиться в «остров».

Такого типа защиту организаций легко заметить в деятельности современных российских заводов, сельских хозяйств и научных институтов.

Глава 7. Организационное развитие

В тех случаях, когда изменения оказываются достаточно сильными, настолько, что разрушают сложившиеся в системе связи, не позволяют использовать привычные механизмы защиты, в организации возникает хаос. Этап хаоса может разрешиться по-разному: либо организация разрушится, либо вернется к своему прежнему состоянию, либо произойдет изменение и возникнет новый статус-кво.

Большое значение при этом имеет, сможет ли организация, вернувшаяся в прежнее состояние или перешедшая в новое качество, выжить в среде, будет ли она адекватна среде или погибнет.

Наглядными примерами могуг служит метаморфозы, произошедшие за последние 10 лет на военных предприятиях. Привыкшие к льготному гособеспечению, ктому, что они располагают огромными средствами, предприятия столкнулись с изменениями в среде — политическими и экономическими. Первоначальной естественной реакцией на конверсию было сопротивление изменениям, попытки повлиять на среду, попытки еще больше закрыться, нежелание воспринимать реальную действительность. Затем возник хаос: демонстрации, забастовки, массовое увольнение служащих, разрушение сложившихся социальных атомов и технологических цепочек. В настоящее время часть предприятий — очевидные банк-роты. Другие переориентировались на совершенно иное производство или поменяли вид деятельности, а значит, и миссию, и стратегию. Лишь некоторым из них удалось вернуться к своему прежнему статус-кво, но теперь они имеют дело с зарубежным рынком.

Изменения в среде и внутри организации могут быть резкими и неожиданными, но чаще речь идет о небольших, постепенно накапливающихся и приобретающих новое качество изменениях. Многое зависит от того, насколько организация в целом и ее менеджеры в частности готовы к этим изменениям, способны сделать их управляемыми. И здесь необходимо вспомнить описанные выше психологические приемы, применимые к отдельным личностям, когда человеку можно указать на недостатки, которые надо искоренять, а можно взглянуть на них, как на достоинства, которые можно развивать.

Такой подход вполне применим и к управлению организациями. Неуправляемое изменение всегда влечет за собой неожиданные проблемы, воспринимается как недостаток организации Управляемое изменение построено на использовании

Часть I. Управление развитием организации

ресурсов организации. Тогда у организации нет проблем, а есть только новые возможности.

В качестве иллюстрации приведем различные подходы к единоборствам на Востоке и Западе. Западное единоборство построено, как правило, на использовании силы и резкости, при этом могут возникать проблемы: сил может не хватать, противник может быть резче и т. п. Восточное единоборство делает акцент не на противоборстве, а на взаимодействии. Здесь противник выступает учителем, партнером и источником силы и энергии.

В жизни организации также существует эта дилемма: можно сопротивляться изменениям, а можно использовать их энергию для собственного развития и движения в выбранном направлении. Это как плавание под парусом, когда лишь сила ветра помогает двигаться в нужном направлении, раньше других достигая цели.

Изменение в организации всегда первоначально происходит в какой-то одной сфере, развивается по одной из динамических линий, что приводит к противоречию с состоянием дел в других областях. Поэтому чаще всего изменение и воспринимается, и осознается в организации как противоречие. В одном случае противоречие — это проблема, возникает желание или его не замечать, или с ним бороться. В другом — это ресурс, в нем скрыта энергия для изменения системы, для развития.

Примером такого разного отношения к изменениям может служить то, как складываются дела в оптовых торгово-закупочных фирмах Возникая как небольшие сплоченные группы единомышленников, они при удачном развитии бизнеса совершают закупки и осуществляют продажи, находя клиентов и развивая дилерские сети. Персонал, который занимается продажей напрямую, без посредников, расширяет дилерские сети, лучше других знает клиентов. Именно сотрудники отделов продаж первыми осознают, что по тем же сетям может распространяться не только товар, закупаемый фирмой Более того, часто именно этот закупленный фирмой товар оказывается далеко не самым выгодным для продажи. Возникает противоречие между интересами владельцев — лидеров и персонала — продавцов. Это противоречие может быть устранено силовым способом: можно пытаться заставить продавцов торговать только своим товаром, хотя им это и не выгодно. Тогда, во-первых, часть из

Глава 7. Организационное развитие

них, и, как правило, лучшая часть, уйдет вместе со своими агентами и клиентами, а во-вторых, потребуются затраты на постоянный контроль над продавцами и т. п.

Иной подход, предполагающий, что управление — это использование ресурсов, усматривает в этом противоречии скрытые возможности для развития фирмы. Сеть, созданная продавцами, не только может быть инструментом продажи, но и является отличным инструментом маркетинга. То есть оценка запросов такой сети позволяет изменить принципы закупки, сделав ее более чуткой к запросам рынка, и, следовательно, увеличить доход фирмы. Можно провести изменение и за счет создания новых отношений с продавцами. Например, превратив их в дилеров, фирма не только сэкономит деньги, но и во многом изменит отношения, технологию, культуру.

Таким образом, в любой организации можно выделить четыре основные системообразующие функции, и все они предполагают определенные уставки и свою линию развития. По каждой из этих линий протекает свой динамический процесс. С этой точки зрения организация может восприниматься только в системе этих четырех координат. Так как скорость изменения по каждой из четырех линий может быть различной, то в организациях неизбежно возникают противоречия. Часть этих противоречий разрешается на уровне саморегуляции, за счет инерционности системы. Другая часть может представлять опасность для благополучного существования организаций и в то же время является по-тенциальным источником для ее изменения.

Каждый системообразующий фактор организации не только задает свою линию развития, но и влияет на другие, создавая единый процесс ее развития. Остановимся подробнее на анализе механизма такого взаимовлияния и его последствиях. Для этого проанализируем последо-вательность изменений, которые происходят в организациях в ответ на некое новое событие, произошедшее по каждой из динамических линий.

1. Рассмотрим в качестве примера некое изменение, произошедшее в среде: увеличилась конкуренция на одном из секторов рынка, упала покупательная способность или изменились потребительские приорите-ты; повысилась цена на необходимые на «входе» ресурсы, изменились налоги, таможенные пошлины или требования госинспекций — к чему

Часть I. Управление развитием организации

приведут эти изменения в организации? Первое, что почувствует при этом организация, — снижение доходов. Упадут объемы продаж, начнут уходить клиенты, уменьшится процент прибыли. Если организация хочет выжить на том же рынке, сохранить свою миссию, продолжать реализовывать свои стратегические планы, ей придется менять маркетин-говую стратегию.

То есть для того, чтобы продолжить свое движение к тем же целям, придется либо снижать себестоимость товара, либо проводить его ди-версификацию, либо увеличивать объемы продаж. В любом случае такое изменение потребует технологических нововведений. Технологические нововведения, в свою очередь, повлекут за собой изменения требований к структуре управления и персоналу организации. Изменения структуры управления и персонала (новые люди, новые функции, новые обязанности, новые отношения) обязательно потребуют новых управленческих уставок, которые так или иначе скажутся на лидерах, потребуют от них действий, которые как-то будут влиять на их собственные цели, затрагивать их интересы. В данном случае мы рассмотрели привычный для России случай усложнения, ухудшения ситуации в среде. Но то же самое, весь тот же цикл, будет запущен и в варианте улучшения ситуации на рынке: повышения спроса, покупательной способности населения и т. д.

Рассмотрим конкретный пример.

Маленький магазинчик находится в одном из небольших российских городов, построенных вокруг крупного военного завода, и торгует всем одновременно — алкоголем, спичками, электроникой и т. п., — иначе ему в этом городе, где жители полгода не получают зарплату, не выжить. На предприятие по договору с крупной иностранной фирмой приходят инвестиции на реконструкцию и реструктуризацию. Впервые предприятие выплачивает все задолженности по зарплате и не уволь-няет людей, а дополнительно нанимает персонал. Мало того, в городке появляется много новых людей, иностранных специалистов.

Что при этом будет происходить с нашим магазином, которым владеют три человека: директор, бухгалтер и продавец?

Раз появились деньги у потребителей, возрастет спрос, резко может увеличиться объем продаж. При этом многие клиенты захотят ку-

Глава 7. Организационное развитие

пить что-то такое, чего в магазине нет. Один продавец уже не сможет справляться с продажей, сам директор, который ранее ведал закупкой, не будет успевать своевременно заказывать и доставлять товары. Возникнут проблемы с транспортом и складскими помещениями, не будет хватать и торговых площадей, а цена на новые торговые площади в городе неизбежно резко подскочит.

Меняется спокойный ритм жизни владельцев, их привычный прин-цип — брать на работу лишь своих доверенных людей — будет мешать им быстро увеличить количество персонала; отсутствие навыков управления людьми и разработки технологии торговли увеличит вероятность совершения ошибки. Первоначальная миссия («В нашем магазине Вы всегда найдете все, что Вам нужно»), да и привычные добрососедские, почти родственные отношения с покупателем разрушатся. Ведь для того чтобы соответствовать этой миссии, теперь потребуются большие оборотные средства, которых нет. Кредит в банке можно получить только под большие проценты, и нет гарантии, что инвестиционный климат останется неизменным, поэтому брать кредит рискованно, а владельцы магазина не привыкли к крупным финансовым рискам.

Словом, такое удачное для бизнеса изменение требует такого количества нововведений во всех сферах, создает такое количество новых проблем и трудностей, что возникшая первоначально у владельцев эйфория очень быстро может смениться глубокой депрессией. Положительное изменение создает такую же опасность для выживания фирмы, что и негативное.

2. Теперь проанализируем, что происходит в организации, если она переходит на производство нового вида продукта, товара. Первое, что обязательно при этом произойдет, — изменение технологии и технологических требований. При этом потребуются новые специалисты и другие требования к персоналу в целом. Появление новых людей со своими целями и интересами ведет к изменению отношений в организации и, как правило, к изменениям структуры управления.

Новый продукт, новый «выход» системы потребует перемен в социальном атоме, в отношениях со средой, станут другими маркетинговая политика и стратегия. Нередко изменение товара предполагает и кор-

Часть I. Управление развитием организации

рекцию миссии организации. Наглядным примером таких изменений является происходящий в настоящее время переход автомобильных заводов на новые модели машин. Это не только требует больших инвестиций, но и автоматически заставляет организацию пройти по описанному выше маршруту: внутренняя реконструкция, изменение миссии, стратегии, включение в социальный атом крупных политиков и политических структур, зарубежных партнеров, банков и т. п.

3- Проанализируем изменения по линии целей и интересов персонала. Осознание персоналом своих новых целей и интересов требует кор-рекции целей лидеров. Изменение целей лидеров непременно приводит к изменению маркетинговой стратегии. Новая стратегия требует изменений в технологии, что, в свою очередь, диктует новые требования к персоналу и коррекции структуры управления.

Изменения такого типа в нашей стране пока еще только начинаются. Во многих случаях сотрудники фирм еще не осознают своих интересов, эти интересы никто не учитывает и не думает о том, как их реализовать. Но некоторые изменения уже наблюдаются в ряде организаций в угольной промышленности, на оборонных предприятиях и атомных электростанциях. Во всех этих случаях выступления персонала в защиту своих интересов в нашей стране приводили к изменению социального атома организаций. В него, как правило, включались политические негосударственные структуры более высокого уровня. Начинались изменения маркетинговой стратегии, миссий предприятий. Лидерам организаций приходилось либо корректировать свои цели, либо передавать предприятия другим владельцам. Обязательно вносились технологические изменения и появлялись новые структуры управления.

4. Иногда, наоборот, изменение организации начинается с изменения целей лидеров. В этом случае, прежде всего, должна взять новый курс маркетинговая стратегия. Изменение стратегии в большинстве случаев потребует изменения технологии, а следовательно, иными станут требования к персоналу и структура управления.

Рассмотрим простой пример изменений в небольшой торговой фирме.

Глава 7. Организационное развитие

Владелец фирмы женился и решил построить собственный дом. Появление этой сугубо личной цели привело к существенным изменениям в организации. Для постройки дома потребовались деньги, которые можно было получить, удвоив оборот фирмы. То есть возникла необходимость либо резко увеличить количество продаж, либо сократить цикл продаж. Такое изменение потребовало изменения стратегии, поиска новых поставщиков и потребителей, что означает изменение социального атома. Для воплощения в жизнь новых договоров пришлось увеличить количество сотрудников, изменить технологию работы и структуру управления.

Итак, изменения в организации могут начаться по любой из динамических линий, но затем они будут развиваться по маршруту, захватывающему все из них.

Во всех приведенных нами примерах мы не говорили о трудностях. Между тем на каждом из этапов изменения непременно встречают со-противление. Важно понимать, что незавершенный процесс изменений — изменение лишь части системы — делает ее неэффективной и уязвимой.

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме Динамические линии:

  1. 3.3. Динамические характеристики издержек предприятий
  2. 1.2 Исследование динамической системы с использованием пакета Maple
  3.   ПРОСТРАНСТВО  
  4. Динамическая организация двигательного акта. Ловкость.
  5. § 7. Особенности осмотра места дорожно-транспортного происшествия
  6. ДИНАМИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ БЫТИЯ
  7. 3.1. Термодинамические начала
  8. Апофатическая диалектика динамического единства в учении Мастера Экхарта
  9. 3.1. Семантические группы лексем, выступающих в функции эпитетов
  10. Некоторые экономические задачи, решаемые методами динамического программирования
  11. Имея собранный банк данных, можно выделить тех, кто обследовался в период нахождения Земли на одной линии с планетами- гигантами и каким-то третьим космическим телом (планетой, Солнцем).
  12. 7.2. Универсальные связи бытия. Развитие, его соотношение с движением и изменением.
  13. Планировка линии и определение рабочих мест, создание связанных и синхронизированныхпроцессов
  14. Динамические линии
  15. Культура как интегральный фактор развития