<<
>>

ФОРМУЛА ИЗМЕНЕНИЙ

В каких же случаях изменение в организации случается, а в каких оно, скорее всего, едва начавшись, затухнет под воздействием инерционных факторов? Выше мы описывали логику, маршруты изменений организации, но в жизни изменения редко разворачиваются строго логически.

Слишком много обстоятельств оказывает влияние на этот процесс, он всегда подчиняется всего лишь вероятностной, неформальной логике. С точки зрения науки кажется, что происходящие изменения очевидны и вполне объяснимы, но на практике все не так просто. Да, логика процесса изменений может соответствовать принципам закона Вира. Но в реальности встречается множество примеров, когда необходимость изменений очевидна, особенно постороннему наблюдателю, но они не происходят. Иногда процесс изменений явно пошел, но не доведен до конца. От чего это зависит, можно ли это планировать, на что надо ори-ентироваться, чтобы правильно выбрать момент начала изменения?

Часть I. Управление развитием организации

И здесь можно обратиться к формуле изменений, которая основана на оценке энергетики, необходимой для проведения изменений. Организация является социотехнической системой, то есть она включает как совершенно объективные физические компоненты, так и субъективные, существующие в головах и сердцах людей, в эту организацию входящих. Применительно к процессу изменений это означает, что для того, чтобы оно произошло, необходимы какие-то объективные и субъективные предпосылки. Для проведения изменений, и это знает каждый, кто делал ремонт в своей квартире, необходимо иметь финансовые и другие материальные ресурсы. Развитие всегда требует дополнительных денег. Но этого мало, нужно, чтобы среда позволяла произвести эти изменения. Ведь любое серьезное изменение организации скорректирует и ее отношения со средой. Но и этого недостаточно, нужно еще, чтобы и сам лидер, и остальные сотрудники организации были готовы к этому шагу.

И здесь начинают действовать уже субъективные факторы. Любое изменение — в технологии, в маркетинговой политике и стратегии, в финансовой или кадровой политике — всегда ведет к новым требованиям к персоналу и лидерам. То есть любое объективное изменение в организации требует изменений субъективных: коррекции собственных целей, ущемления чьих-то интересов, изменения отношений между людьми, изменения образа и ритма жизни, наконец. Зная или чувствуя это, члены организации, как правило, всячески, что абсолютно естественно, сопротииляк тся Изменениям, как говорится до последнего. Д ля того чтобы изменения все же произошли, недостаточно только объективной необходимости, даже если возникает угроза существования организации. У членов организации должна возникнуть потребность в изменении, именно она является питательной средой для появления необходимой субъективной энергетики, без которой невозможно преодолеть инерционность и сопротивление системы. Потребность в изменении возникает тогда, когда у людей появляется тревога, тот уровень ощущения опасности, угрозы, который заставляет их искать выход, меняться самим и менять систему в целом, преодолевая и страх нового, и инерцию, и силу привычки.

Люди различаются по степени тревожности, по склонности к изменениям. Члены организации по-разному, в большей или меньшей мере, способны оценить реальность угрозы, глубину существующего противоречия, степень неадекватности. Но в организации все эти люди нахо-

Глава 7. Организационное развитие

дятся рядом друг с другом, и для ее изменения принципиален суммарный уровень тревоги. Эта сумма никогда не будет арифметически про-стой, люди в организации имеют разный статус, разное влияние. Тревога лидеров имеет больший вес, чем недовольство исполнителей, но, несмотря на это, изменения начнутся только тогда, когда суммарный уро-вень тревоги в организации окажется выше, чем суммарное сопротивление изменениям.

Высокий уровень тревоги необходим для возникновения потребнос-ти в изменениях, но это еще не все.

Изменение может начаться, дойти до этапа хаоса и заглохнуть, если, кроме высокого уровня тревоги, в организации не наблюдается других необходимых компонентов. Любое изменение в организации кроме эмоциональной, личностной готовности людей предполагает, что если не у всех членов организации, то хотя бы у лидеров есть ясные ответы на три ключевых вопроса: зачем, куда и как?

Ответ на вопрос «зачем?» может быть простым на личном уровне: чтобы избавиться от тревоги, чтобы изменить то, что меня не удовлетворяет. Но организация — открытая система, поэтому такого ответа недостаточно. Нужно найти ответ на этот вопрос и с точки зрения среды, иначе сопротивление среды не позволит провести изменение. Тогда ответ на вопрос «зачем?» должен даваться на уровне миссии: что даст то или иное изменение для более успешной реализации миссии организации?

Ответ на вопрос «куда?» предполагает конкретное и достаточно по-дробное видение будущего организации — куда она должна прийти в результате изменений. Но и этот ответ должен не только предполагать то, что в будущем произойдет внутри организации — с ее технологией, структурой, персоналом, — но и давать представление о желаемом положении организации в среде: ее новый социальный атом, миссия, стратегия, клиенты и товары. Необходимо максимально подробно проработать желаемую картину будущего организации по всем динамическим линиям и факторам.

Ответ на вопрос «как?» предполагает разработку программы изменений. Такая программа должна представлять собой развернутую во времени технологию движения организации к новому состоянию, технологию изменений. Итогом разработки программы изменений должен быть выбор первого шага, который позволит более правильно и легко начать работу, ведущую к изменению.

Часть I. Управление развитием организации

Согласно закону фон Берталанфи, всегда существует множество путей и способов изменения системы. То есть к желаемому образу организации в будущем можно приблизиться разными путями. Целесооб-разно разработать несколько вариантов таких путей, желательно не менее трех Обсуждение всех плюсов и минусов каждого из этих вариантов позволит осуществить наиболее эффективный выбор, снизить возможность ошибки.

Теперь можно полностью описать формулу изменений.

Если суммарный уровень тревоги, помноженный на привлекательность образа будущего и определенность первого шага, превышает общее сопротивление системы, то изменение может осуществиться. Но изменение — это процесс, он требует времени. Если в процессе изменения уровень тревоги падает, привлекательность образа будущего уменьшается, первый шаг оказывается неудачным, а сопротивление организации при этом не снижается или изменяется с меньшей скоростью, то процесс может застопориться и остановиться на этапе нового соотношения значений нера-венства изменений.

При этом следует учитывать, что уровень тревоги и степень сопротивления изменениям не являются полностью независимыми факторами. Чем выше неопределенность ситуации, тем выше уровень тревоги, но тем больше и страх перед изменением, перед неизвестным новым, то есть выше сопротивление изменениям. Наоборот, чем яснее и определеннее предстоящие изменения, чем больше информации о том, чьи интересы они заденут и насколько, тем более осознанным и, следовательно, поддающимся расчетам станет возможное сопротивление.

Вот почему на этапе подготовки изменения рекомендуется как можно больше обсуждать назревшую ситуацию с персоналом. На этом этапе проводятся консультации, переговоры, сбор предложений, совместная разработка вариантов движения. Информация должна быть максимально открыта. И видение будущего, и технология изменений, и первый шаг обсуждаются всеми сообща. Такие действия сплачивают коллектив, снижают сопротивление, в то же время будоражат умы членов организации, помогают осознать потребность в изменении.

Альтернативой такой управленческой стратегии может быть манипулирование. Так поступают с детьми перед походом к зубному врачу: их обманывают, обещают, что будет не больно, отвлекают, пугают страш-

Глава 7. Организационное развитие

ными последствиями. В итоге поведение ребенка неосознанно и тру/г но предсказуемо. Оно зависит от того, насколько он верит родителя^ насколько он склонен к фантазиям, насколько он пуглив и терпели^ Поведение управляемого зависит от мастерства манипулятора, оно ие всегда предсказуемо, а главное — связано с риском в тех случаях, ког/ія одну и ту же манипуляцию приходится повторять несколько раз. Ю~ пример, можно обмануть ребенка при первом походе к стоматолог)' сложнее сделать это во второй раз, но в третий ребенок может начаїь сопротивляться любому предложению куда-либо пойти.

Вот почему при проведении изменений в организации не рекомеїі" дуются манипуляции и обманы. Если изменение начинается с обман* сотрудников, то невозможно предсказать момент, когда возникшее ее противление остановит, застопорит начавшийся процесс.

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме ФОРМУЛА ИЗМЕНЕНИЙ:

  1. 98. Постановка формулы вменяемости в науке и законодательствах
  2. 99. Метафизическая и позитивная формулы вменяемости
  3. 2.3 Варьируемые факторы и диапазон их изменений
  4. 4.2.2 Полуэмпирическая формула средней скорости распространения пламени в основной фазе сгорания
  5. Изменение стиля редактора формул
  6. § 3. ДИНАМИЧЕСКАЯ ИНТЕРПРЕТАЦИЯ . ОСНОВНОЙ ФОРМУЛЫ ТЕОРИИ РЕГУЛИРОВАНИЯ
  7. § 12. Общий обзор изменений вокализма, вызванных
  8. РЕАБИЛИТАЦИЯ НА ОСНОВЕ ФОРМУЛЫ О ПОСОБНИЧЕСТВЕ
  9. Логическое основание п логическая формула выводов о вероятности
  10. Формула изобретения (полезной модели)
  11. 1.1. Исчисление высказываний и гибель формул
  12. Представление некоторых элементарных функций по формуле Тейлора.
  13. Закон взаимного перехода количественных и качественных изменений вскрывает всеобщий механизм развития: то, каким именно образом оно происходит.
  14. § 2.3. ФОРМУЛА ТОМСОНА
  15. ФОРМУЛА ИЗМЕНЕНИЙ
  16. § 2.3. Формула взыскания процентов за пользование чужими денежными средствами.
  17. 2.4.7. Интерпретация формул логики предикатов