<<
>>

Индикаторы культуры

Содержание организационной культуры для членов организации в норме остается неосознанным. Для внешнего наблюдателя (консультанта, например) она раскрывается во множестве проявлений, и именно такие внешние проявления позволяют описать и понять ее.

1.

Внешние особенности (странности)

Для внешнего наблюдателя, человека, впервые оказавшегося в организации, показательным оказывается первое впечатление, когда многое в организации кажется странным и непонятным. Именно эти странности, особенности и являются первыми индикаторами организационной культуры, признаками ее наличия в организации. Ведь именно они отличают данную организацию от других и совсем не кажутся странными ее сотрудникам.

Прежде всего, можно обратить внимание на поведение людей в организации. Есть организации, где в рабочее время люди постоянно ходят по коридорам, а есть такие, в которых коридоры практически пусты, сотрудники постоянно находятся в своих рабочих помещениях. Уже это позволяет предположить, что в первых поощряется непосредственное общение, во вторых, наоборот, оно либо не требуется, либо не поощря-

Глава 5. Организационная культура

ется. В некоторых организациях сотрудники практически бегают по коридору, в других — ходят не торопясь, стоят, курят, беседуют.

В одних организациях принято одеваться подчеркнуто сексуально, кокетничать с лицами противоположного пола, в других сотрудники одеваются и общаются бесполо, кокетливые улыбки и шутки не приняты. Впрочем, бывает и еще более странное сочетание: море кокетства и флирта при строгой бесполой одежде и, наоборот, эротичная одежда при холодной бесполости.

В некоторых организациях принято выглядеть спортивно, бодро, активно и даже агрессивно. В иных, наоборот, сотрудники кажутся необыкновенно усталыми, нездоровыми, погруженными в свои мысли. Очень показательной оказывается реакция сотрудников на присутствие постороннего визитера.

В некоторых организациях такому визитеру улыбнутся, поприветствуют его, могут даже подойти и спросить, не нужна ли ему помощь. В других — постороннего не замечают, смотрят сквозь него.

Очень ярко характеризует организацию дизайн ее офиса. Цвет стен может быть серым, или тускло-белым, или агрессивно ярким, или пастельным. Картины на стенах могут отсутствовать, быть стандартными или необычными, то есть разными в разных офисах. В холлах одних компаний могут быть стулья и кресла, в других мебель за пределами офисов вообще может отсутствовать.

Наконец, язык. Отличается ли он от обычного? В некоторых организациях любят употреблять профессиональный сленг, в других принято говорить короткими рублеными фразами; где-то говорят с употреблением старорусских оборотов, а где-то язык «сдабривают» иностранными словами. Все эти признаки позволяют сформулировать гипотезы о культуре организации, но главное — они формируют интегральное впечатление, чувство: есть скучные и депрессивные организации, есть агрессивные, есть открытые и закрытые, динамичные и медлительные.

Как правило, в организациях, где пустые, без мебели и людей, коридоры, где говорят с большим количеством непонятных для постороннего слов, не замечают посетителя, не отвечают на его улыбку и вопрос, можно предположить закрытый тип менеджмента и взаимодействия со средой и товарцентрированностъ.

Наоборот, в открытой организации будет заметно наличие мест для непосредственного общения в коридорах, будут улыбки и свободное об-

Часть I. Управление развитием организации

щение с любым посетителем, нормальный фон кокетства и флирта, наличие картин или сувениров в офисах, возможно принесенных самими сотрудниками и поэтому отражающих вкусы и пристрастия каждого из них.

2. Структурирование времени и пространства

В каждой организации время и пространство структурированы по-сво-ему. Для того чтобы убедиться в этом, достаточно обратить внимание на ряд ключевых моментов. Во-первых, на пространственные и временные границы организации.

Каково рабочее время в организации? Одни организации существуют с 8 до 17 часов, другие — ненормированно по времени, до последнего посетителя, пока есть работа; третьи — ночью, и, наконец, есть такие, которые существуют всегда.

В терминах культуры это будет означать, что некоторые организации позволяют своим сотрудникам самим структурировать свое время за пределами организации и временные границы заранее обозначены. Другие задают неопределенность временных границ, и, наконец, третьи распространяют временные границы организации на все время сотрудников, таким образом структурируя и контролируя их всегда, тотально. В ряде случаев и для ряда работ такое тотальное существование организации задано объективно: так работают спасатели, пожарники, дежурные военные и т. п. Но в данном разделе мы описываем организационную культуру, и легко можно убедиться в существовании организаций, руководители которых, осознанно или неосознанно, задают временные границы исходя из совсем других, не технологических требований. Тогда неопределенность временных границ будет свидетельствовать о повышенной тревожности руководителя, о стремлении контролировать своих сотрудников тотально, иметь возможности манипулирования ими. Но неопределенность временных границ, как и любая неопределенность в организации, — это конфликтогенный фактор. В такой организации можно предположить повышенную конфликтность, возможность эмо-циональных срывов сотрудников. А значит, в организации должны су-ществовать какие-то механизмы урегулирования конфликтов или хотя бы работы с ними.

Границы времени в организации хорошо заметны и при наблюдении за соответствием времени назначаемого и реального: например, если совещание назначено на 10, когда реально оно начинается: в 10, 10.30 или в 11?

Глава 5. Организационная культура

Приходят ли иа совещание все в одно и то же время, либо кто-то регулярно опаздывает? Как реагируют на опоздание руководитель, со-трудники? Это очень показательно. И главное здесь совсем не трудовая дисциплина.

Время — один из немногих факторов, связывающих орга-низацию со средой, оно одинаково для всех. И если в организации дек-ларируемое время регулярно отличается от реального, то можно пред-положить, что организация теряет контакты со средой не только по это-му параметру. Эту гипотезу стоит проверить.

Очень часто время в организации задает первое лицо. Оно опаздывает, а все его ждут. Через какое-то время те менеджеры, которые чувствуют себя уверенно в организации, зная, что шеф задерживается не менее чем на полчаса, начинают уже сами подтягиваться минут на 20-25 позже назначенного. Тогда время опоздания становится показателем уверенности, статуса и власти в организации. Если опаздывают регулярно именно на совещания, соблюдая временные границы при других событиях, это еще и показатель отношения к данному мероприятию: оно, осознанно или неосознанно, воспринимается как пустое, неконструктивное. При анализе может оказаться, что на таких совещаниях просто не принимается серьезных решений.

Структурирование пространства в организации не менее показательно. Пространство в организации всегда дорого, стоит денег, и его не хватает. С этой точки зрения структурирование пространства свидетельствует о том, что в организации оценивается как главное. То есть, просто анализируя, какому подразделению или под какие функции отдано большее и лучшее пространство, можно определить приоритеты организации. Есть организации, где торговый зал маленький, а 1Т-отдел занимает огромное помещение: просто лидер увлечен программированием и современными технологиями в большей мере, чем своим непо-средственным бизнесом. Если помещение для работы сотрудников тес-ное, а кабинеты руководителей просторные, значит, в такой организа-ции вопросы статуса важнее бизнеса. Впрочем, можно встретить орга-низации, где не работает даже эта закономерность и пространство распределено вне каких-либо закономерностей, просто случайно. В та-ких случаях можно предположить, что в организации вообще нет цен-ности рационального расчета и денег. Такое встречается в нашей стра-не и в бюджетных, и, как это ни странно, в коммерческих организациях.

Часть I. Управление развитием организации

О многом может сказать и конфигурация пространства. В одной из компаний мы встретили очень оригинальное структурирование пространства. В большом зале стояли столы сотрудников, а посередине — стеклянный аквариум, в котором находился руководитель. Лидер организации был горд найденным решением, он считал, что таким образом постоянно контролирует сотрудников. То есть в терминах организационной культуры в этой организации существовал миф о возможности и эффективности постоянного визуального контроля.

3. Нормы и правила

В каждой организации существуют свои писаные и неписаные правила. Некоторые из них выполняются, некоторые — нет. Невыполнение правил может контролироваться или не отслеживаться. За невыполнение правил могут быть определены некие санкции, в других случаях никаких санкций не следует. Это очень показательный индикатор. Во-первых, без норм и правил управление в принципе невозможно. И по тому, в какой сфере деятельности организации больше правил, отличаются ли, противоречат ли друг другу эти правила, можно судить о том, является ли управление системным.

Во-вторых, показательно, что известно персоналу об этих правилах В-третьих, для культуры существенно, исходя из чего, из какой логики, собственно, выводились эти правила. Какие ценностные приоритеты и мифы за ними стоят? Противоречат ли эти правила нормам и требова-ниям, задаваемым извне, технологическим нормам, технике безопасно-сти? Часто в организациях можно столкнуться с различными представ-лениями о правилах на разных этажах иерархии. И тогда говорят о раз-личных субкультурах менеджмента и исполнителей. В такой ситуации можно предположить сложности как в управлении, так и в обычном взаимопонимании.

В-четвертых, существенно, навязаны ли правила сверху или они выработаны совместно и за ними стоит некий контракт, обязательства сторон, существует определенный механизм их изменения. В-пятых, в нашей стране часто наряду с правилами существуют исключения. Такая ситуация приводит к неопределенности. Важно отметить, что в организации, где вообще нет правил, которые бы всеми выполнялись, нет ни единой организационной культуры, ни управления, ни группы.

Глава 5. Организационная культура

4. Мифы

Выше мы уже перечисляли несколько наборов организационных мифов, с которыми нам приходилось сталкиваться в нашей консультативной практике. Обычно в организации можно услышать принятые без доказательств утверждения и поверья, как только вы начинаете задавать вопросы о мотивах принятых решений. Например, в фирме, торгующей информационными продуктами и имеющей информационный портал, логично спросить, рекламируют ли они свои продукты в Интернете, про-дают ли их через свой портал. В ответ вы получаете заявление, что ин-формационные продукты через Интернет не продаются. Можно уточ-нить, а пробовали ли сотрудники осуществлять такие продажи, и узнать, что не пробовали никогда. В той же компании продавцы сидели на фиксированной зарплате. На вопрос, не логичнее ли мотивировать их процентом от совершенных продаж, следует ответ, что никто не согласится работать на таких кабальных условиях.

Таким образом, задавая простые вопросы, для того чтобы понять историю и критерии принятия решений в компании, вы обязательно столкнетесь с мифами. Другое дело, что члены организации воспринимают их не как мифы, а как истину. Мифы выполняют очень важную роль в организации. Психологические исследования восприятия давно экспе-риментально выявили избирательность этого процесса.

Люди всегда делят поступающую информацию на фигуру и фон, сигнал и шум, делят ее на категории. Такие фильтры восприятия позволяют быстро вычленить главное среди моря информации и сигналов. Причем этот процесс происходит бессознательно. Организационные мифы позволяют задать единые или, во всяком случае, похожие фильтры; члены организации воспринимают себя и среду через призму одних и тех же фильтров и поэтому хорошо понимают друг друга. Стороннему наблюдателю, имеющему другую картину мира, все это может казаться странным, а иногда и глупым, но это его проблемы.

У всякого явления есть оборотная сторона: если по каким-то причинам у организации меняются системообразующие функции или резко изменяются условия среды — мифы могут стать неадекватными, пере-стать работать Вообще пренебрежительное отношение к мифам, разви-ваемое научным подходом, несправедливо. Достаточно вспомнить, что даже через 200 лет после представления Коперником новой картины мира

Часть I. Управление развитием организации

моряки все еще использовали систему Птолемея — просто потому, что она позволяла успешно ориентироваться, была привычной и работала.

5. За что и как награждают и наказывают в организации? Одна из важнейших составляющих управления — система мотивации — тоже носит культурный характер. Причем слова могут называться одни и те же, но содержание подразумеваться разное — в зависимости от опыта, от прецедентов в организации. На, казалось бы, простой вопрос «За что вас могут уволить?» члены организации дают очень разные ответы, а иногда вообще не могут ответить. Эти ответы находятся в широком диапазоне: от «за опоздание», «за проявленную инициативу», «за невыполнение конкретных должностных обязанностей», «за разглашение организационных тайн» до «за что угодно, если не понравишься руководству». Эти ответы хорошо характеризуют как степень неопределенности, заданную в организации, так и преобладание эмоциональных отношений и ценностей над рациональными, или, наоборот, свидетельствуют о приоритете бизнес-ценностей.

В некоторых организациях, как правило построенных по семейному типу, вообще не принято никого увольнять, в наказание штрафуют или подвергают остракизму, понижают в статусе. То же разнообразие наблюдается при поощрениях. В одних организациях премию выдают всем, чтобы никого не обидеть. В других вознаграждение высчитывают, как в студенческом стройотряде, по справедливости — через коэффициент трудового участия. Есть организации, где вознаграждение каждого пытаются привязать к прибыли компании. В некоторых компаниях можно просто объяснить начальству, что тебе очень нужны деньги на квартиру, на лечение детей, на отдых, и тебе их дадут.

Внутренняя мотивация также очень разнообразна: от повышения по службе и расширения социального пакета до допуска в неофициальный круг общения начальников. Изучение таких систем вознаграждения и наказания позволяет выявить смешение культурных норм. Например, в организации вознаграждения и штрафы могут считаться интимным во-просом: деньги выдаются индивидуально в закрытых конвертах, в то же время все в организации могут знать о доходах друг друга и активно их обсуждать. При этом руководство такой организации может быть уверено, что «у нас, как на западных фирмах, люди не знают и не интересуются чужими деньгами, не заглядывают в чужой карман».

Глава 5. Организационная культура

Такой анализ позволяет выявить и различать работающие и лишь декларируемые нормы и мифы. В целом изучение системы вознаграждений и наказаний позволяет выявить наличие единых или различных критериев оценки эффективности людей и организации в целом на разных уровнях иерархии, получить представление о системообразующих функциях.

Легенды, герои и антигерои в организациях

В каждой организации существуют некие сказания, истории, сплетни о том, что происходило в прошлом и происходит в настоящее время. Степень соответствия этих сказаний истине бывает разной, но все эти истории являются проявлением культуры и не только демонстрируют, но и формируют отношение сотрудников к своей организации и среде. Наиболее показательны в этих историях главные действующие лица, герои и антигерои. Герой всегда является носителем главных ценностей и норм организации, антигерой совершает поступки, в организации осуждаемые.

При серьезном расслоении организации, образовании субкультур сказания и сплетни оказываются разными. Либо одно и то же событие по-разному интерпретируется, либо внимание сотрудников привлекают разные события, то есть определения фигуры и фона, критерии выделения главного в субкультурах различны.

Ритуалы и символы

Каждая развитая культура имеет свои ритуалы. Под ритуалами при этом подразумеваются повторяющиеся действия, процедуры, имеющие символическое значение: например, ритуал присяги в армии, пострига в монахи в монастыре, прописки в тюремной камере. Для того чтобы понять смысл любого ритуала, необходимо обратиться к истории его возникновения, которую не всегда знают все его участники. История позволяет понять, почему он именно такой, что означает каждое со-ставляющее его действие. Но прикладной смысл ритуала в том, что он оказывает эмоциональное воздействие на участников, влияет на их бессознательное, задает ощущение приобщенности и единства.

В современных российских организациях ритуалам уделяется, как правило, мало внимания. Часто даже первые лица организации не понимают их значения и стараются уклониться от участия в них. И все же

Часть I. Управление развитием организации

ритуалы в организациях существуют. Ритуальный характер приобретают совещания, «вызовы на ковер», доверительные беседы с первым лицом, процедура приема нового сотрудника.

Смысл ритуалов и организационных символов — в трансляции традиций, ценностей и одобряемых состояний, что необходимо как для старожилов, так и неофитов.

В организациях, лидеры которых осознанно используют ритуалы и символы в управлении, процедуры специально разрабатываются и со-вершенствуются. Осознанно могут выделяться роли участников, уста-навливаться способы интерпретации отдельных символов и последова-тельность элементов ритуалов.

Достаточно вспомнить ритуал праздничных демонстраций на Красной площади в СССР, создававшийся и совершенствовавшийся годами и десятилетиями. Весь мир знал, что означает последовательность, в которой стояли члены Политбюро на трибуне Мавзолея. Или взять, например, похоронный ритуал, где внимание обращалось на то, кто будет стоять во главе похоронной комиссии, кто и в каком порядке идет за гробом.

Большое внимание уделяется ритуалам и во многих крупных зарубежных корпорация. То, что в наших организациях, особенно в последние годы, ритуал осознанно не используется в управлении, приводит к тому, что некие обязательные процедуры воспринимаются и интерпретируются сотрудниками стихийно и произвольно, что приводит к неопределенности, взаимному непониманию и повышению тревожности. Приведем пример.

В компании, которая занималась крупнооптовой торговлей, которую нам пришлось консультировать, сложился ритуал доверительных бесед с первым лицом. Генеральный директор компании пытался увеличить дистанцию с менеджерами, редко лично проводил совещания, перепоручив всю текущую работу своему заместителю. Однако некоторые менеджеры часами простаивали в его приемной, при первой возможности пытаясь проникнуть к нему в кабинет. Попадая в кабинет, они, по оценке генерального директора, «говорили ни о чем». То есть не ставили вопросы и проблемы, ничего не предлагали, а просто разговаривали, рассказывая о том, что происходит в их подразделениях, о том, какие действия и решения они предприняли в последнее время.

Глава 5. Организационная культура

Генеральный директор был недоволен этим, как ему казалось, абсо-лютно бессмысленным использованием рабочего времени. Такие беседы вызывали у него недоумение и раздражение. Менеджеры же в беседах с нами с гордостью рассказывали о том, что им удалось переговорить с генеральным директором. Для них эти беседы были подтверждением их статуса, позволяющим чувствовать себя не просто значимыми, но и защищенными от произвола его заместителя, женщины. Кроме того, рассказав о принятых решениях генеральному директору, они, как им казалось, делили с ним ответственность за эти решения, снимая таким образом свою тревогу по поводу возможных ошибок.

В той же организации сложился и еще один ритуал. Во время коллективных празднований старейшие рядовые работники фирмы подходили к генеральному директору и «говорили по душам». Они очень гордились та- ними разговорами, считая их знанами доверия и внимания со стороны руководства. Генеральный же директор, наоборот, жаловался нам на зги «пьяные разговоры», они вызывали у него не просто раздражение, а желание избавиться от этих разговорчивых сотрудников.

Фирма очень быстро росла, это требовало от генерального директора сосредоточения на стратегических вопросах, равноудаленности от всех менеджеров среднего звена. Но они пытались сохранить традиции прежней организационной культуры, когда иерархии практически не было, был один лидер и все вопросы решались лично им, а статус остальных зависел от его одобрения или неодобрения. Новое состояние организации, появление большого числа «чужых» сотрудников, изменение отношений вызывало дискомфорт и страх у носителей старой организационной культуры. Придуманные ими ритуалы были символами сохранения прежнего статус-кво.

Существенно для ритуалов и символов то, что они, воздействуя на бессознательном уровне, задают психологическое состояние как отдельных участников, так и всей организации в целом. Анализируя, какие состояния вызывают принятые в организации ритуалы и символы, можно понять желаемый, одобряемый в культуре психологический настрой. Есть культуры, построенные на страхе и дискомфорте сотрудников. Именно через этот страх и желание понизить дискомфорт они стимулируются к действиям. В других культурах ритуалы, наоборот, объединяют сотрудников на основе гордости за свою организацию. Часто то

Часть I. Управление развитием организации

же чувство единства и сплоченности достигается через противопоставление и ненависть к «врагам».

Не обсуждая достоинств и недостатков тех или иных психологических настроев в организации, обратим внимание лишь на то, что если такое воздействие происходит неосознанно не только для участников, но и для их лидеров, то важный инструмент управления просто не используется, и риски растут.

Отдельно необходимо отметить ритуал инициации, ввода новых сотрудников в организацию. Он занимает особое место, так как его просто не может не быть. При этом функция данного ритуала очень важна, ведь он не просто демонстрирует отношение организации к своим сотрудникам, но сразу вводит неофитов в организационную культуру. Это своеобразная модель, которой новички следуют и которая задает их ответное отношение к организации.

Очень часто в быстрорастущих организациях сотрудников нанимают на работу, не успевая оборудовать им рабочие места. Да и встретиться с ними руководителю часто бывает некогда. Новички слоняются по помещениям, отвлекая других сотрудников, включаются в какие-то работы и отношения, получая случайную информацию и об организации, и о ее менеджерах и клиентах В некоторых организациях предполагается, что такой ввод нового сотрудника — это тест: «выплывет или не выплывет брошенный в воду». Конечно, если «не выплывет», то потери организации сводятся к тем деньгам, которые ему были выплачены за весь период, пока он сам или его начальники приходили к выводу, что ему не место в организации, да к негативной информации, которую будет распространять этот сотрудник после своего ухода. Значительно больший риск для организации представляют те, кто «выплыл»: ведь со-вершенно непрогнозируемо, где они выплывут, то есть их рост стано-вится не планируемым, а значит, неуправляемым, а это очень дорого. Такие расходы могли себе позволить некоторые привилегированные советские организации с неограниченными финансовыми ресурсами. Ддя современных коммерческих организаций эти расходы непомерны.

8. Табу

' Во многих организациях существуют запретные темы. Нельзя говорить ? о чувствах, о размере зарплат, нельзя демонстрировать и проявлять сек- І суальность и т. п. Особенность заключается в том, что все, конечно, зна- Глава 5. Организационная культура

ют, что у людей есть чувства, а доходы сотрудников различаются, что сотрудники интересуются лицами противоположного пола. Наличие такого табу приводит к тому, что часто можно встретить бесполые организации, где на вопрос: «Как вы, молодая и привлекательная девушка, чувствуете себя среди такого большого числа мужчин-сотрудников?» — следует ответ: «Я здесь не девушка, а бухгалтер».

Часто, особенно в банках, вы ощущаете бесчувственный холод, которым гордятся. И, наконец, в некоторых организациях вам с легкостью расскажут о коммерческих секретах, но на вопрос о размере зарплаты возмущенно ответят, что эта тема обсуждению не подлежит. Впрочем, позже вы узнаете, что знакомый программист, конечно же, уже давно всем рассказал о должностных окладах и премиях

Особенность таких запретов заключается в том, что то, что реально существует, но открыто не проявляется, обязательно будет манифестироваться где-то в другом месте или в другой форме. Запрет на проявление агрессии внутри компании приведет к ее возрастанию вовне: в семье, в отношениях с клиентами и партнерами. Запрет на проявление сексуальности в организации приведет к повышенному росту скрытого промискуитета, увеличению числа импульсивных эмоциональных выплесков. Зная, что запрещено проявлять в организационной культуре, всегда логично поискать, где же и в какой форме эта запрещенная часть реальности проявляется.

9. Ценности и внутренние критерии эффективности Комплексный анализ вышеописанных индикаторов, а также наблюдение за реальным взаимодействием в организации и выявление повторяющихся выборов, осуществляемых при принятии управленческих решений, позволяют с достаточной степенью достоверности говорить о ценностях, лежащих в основе существующей в организации культуры. При этом можно оценить степень расхождения между декларируемыми и реально «работающими» ценностями, выявить ценностные приоритеты. Знание таких ценностных приоритетов в организации позволяет не только понять логику уже принятых решений, но и предсказывать, к каким выборам будет склонна организация в будущем до тех пор, пока эти приоритеты не изменятся.

Такая возможность предсказания предстоящих реакций и решений объясняется тем, что ценностные приоритеты в организации не просто

Часть I. Управление развитием организации

задают требования и ограничения, но закреплены и проявляются уже на этапе восприятия сотрудниками, в первую очередь менеджерами, реальности (см. главу 6). Они задают категоризацию восприятия, определяют то, на что в первую очередь управленцы будут обращать внимание, на что они будут реагировать, и даже типовые привычные и одобряемые в организации действия.

Например, если ценность креативности в организации выше ценности денег и значимости самого существования организации, можно ожидать сложных, наиболее рискованных и, как правило, запаздывающих решений.

Если в организации в главные ценностные приоритеты вообще не попадают материальные, связанные с физическим существованием ценности — жизнь (как физическое существование человека), деньги, здоровье и т. п., — то организация, как правило, будет носить тоталитарный характер, агрессивно относиться к среде, находиться в состоянии борьбы или подготовки к отражению нападения.

Ценностные приоритеты задают и внутренние критерии оценки эффективности организации и ее сотрудников.

Экономисты постоянно удивляются, почему в некоторых организациях абсолютно игнорируются такие показатели, как прибыль или капитализация. Но если деньги вообще не попадают в ценностные приоритеты лидеров компании, то все эти показатели просто не учитываются при принятии решений. Они несущественны по сравнению с оригинальностью и красотой найденных решений, их значением для жизни страны и развития демократии, возможностью сохранить и занять работой сотрудников, обеспечить бесперебойность производственного процесса, сохранить верность моральным обязательствам и т. д.

Мы работали с убыточными заводами, владельцы которых даже не рассматривали возможность сокращения расходов, считая главным обеспечение бесперебойности работы предприятия, так как иначе люди разленятся и разбегутся. При этом расчеты стоимости такой убыточной работы вообще не проводились. В компании, торгующей информационными продуктами, при падении нормы прибыли на рынке владелец не рассматривал возможность сокращения персонала, потому что перед всеми этими людьми у него были моральные обязатель-

Глава 5. Организационная культура

ства. В интернет-компании нарушались сроки запуска новых сервисов, жестко оговоренные с инвесторами и владельцами в бизнес-пла- не, потому что качество дизайна не казалось совершенным ведущему менеджеру.

Ценностные приоритеты лидеров организации, таким образом, задают критерии ее самооценки, точнее иерархию этих критериев. Внутренние критерии эффективности позволяют понять, казалось бы, самые нелогичные и кажущиеся внешнему наблюдателю глупыми решения и действия. Они очень хорошо просматриваются при анализе системы мотивации в организации или случаев так называемых «отказов от денег».

В ряде организаций зарплатой и премией поощряется не тот, кто приносит большую прибыль, а тот, кто кажется креативнее, умнее. В других главным критерием при решении вопроса о вознаграждении оказываются потребности человека, как при коммунизме: сотруднику надо дать больше денег, потому что у него трое детей, потому что он только что женился, потому что он попросил больше. В некоторых организациях размер вознаграждения сотрудника зависит от его лояльности конкретному менеджеру, что приравнивается к лояльности организации.

Есть организации, где основной критерий — справедливость, в них либо пытаются вычислить коэффициент трудового участия, либо всем платить поровну, одинаково. Крайне редко, как показывает наш опыт, в российских организациях вознаграждение сотрудников зависит только от принесенных ими в организацию денег в форме дохода или сокра-щения расходов, в большинстве организаций такие показатели вообще не учитываются.

Случаи «отказа от денег» наблюдаются в наших организациях достаточно часто. И опять в основе таких решений лежат не всегда осознаваемые внутренние критерии. Стоит организации принять в качестве основного критерия быстрый рост, как расходы начинают резко опережать доходы, съедать прибыль. Достаточно принять как ведущий критерий безопасность, и начинается отказ от всех бизнесов, связанных, как кажется, с криминалом.

Если лидеры организации хотят творчества, новизны и эксклюзивности, то они не ценят, а иногда и просто не замечают лежащие на поверхности, «тупые» и легко тиражируемые товары и услуги, позволя-? 1. Часть I. Управление развитием организации

ющие принести деньги без особых затрат. Собственно, весь анализ и реконструкция организационной культуры имеют смысл, если они позволяют сформулировать и осознать внутренние ценности и критерии оценки эффективности. Только это осознание позволяет оценить существующие в организации человеческие ограничения и возможности, разработать адекватные миссию и стратегию. А именно эти ограничения и возможности в современной организации часто играют большую роль, чем финансовые и технологические.

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме Индикаторы культуры:

  1. 12. Качество жизни населения
  2. 2.2. Теория и практика формирования конфликтологической культуры специалиста в процессе профессиональной подготовки
  3. ПРОБЛЕМЫ СОВРЕМЕННОЙ КУЛЬТУРЫ В УСЛОВИЯХ РЫНКА
  4. Субкультура команды и организационная культура.
  5. Качество продукции или работ.
  6. Параметры культуры организации устойчивые к изменениям
  7. Маргинальность как индикатор деструктивных тенденций
  8. Глава 15. СОЦИАЛЬНАЯСТРУКТУРАОБЩЕСТВА ИЕЕДИНАМИКА  
  9. Двойные согласные в заимствованных (иноязычных) корнях и суффиксах
  10. Двойные согласные в заимствованных (иноязычных) корнях и суффиксах
  11. Самоорганизация и эффективность
  12. Индикаторы культуры
  13. Обращение к культур­но-историческому принципу как основанию построения общепсихологической теории.
  14. Система индикаторов и пороговые значения экономической безопасности России
  15. Периодизация могилышка Пшиш и проблема синхронизации равнинных протомсотских памятников с предгорнымн
  16. § 1. История выделения и изучения городецкой культуры.
  17. § 1. Донской локальный вариант городецкой культуры и его особенности.
  18. Круглый стол СВОБОДНАЯ ФИЛОСОФИЯ. СОЗИДАНИЕ ЧЕЛОВЕЧНОГО ОБЩЕСТВА
  19. Абсентеизм как индикатор состояния гражданского сознания в транзитных обществах Absenteeism as the indicator of a condition of civil consciousness in a transit society