<<
>>

История организации и ее культура

Организационная культура, и на глубинном уровне неосознаваемых ценностей, и на внешнем — декларируемых правил, является производной от истории организации, ее успехов и неудач.

А история организации начинается с личных историй ее основателей, лидеров. Каждый человек является носителем некой организационной культуры, — ведь свой опыт организационного поведения он начинает получать еще в семье, а затем в детском саду, школе, институте и т. д. И эти опыты интериоризируются, начинают воспроизводиться автоматически, бессознательно. Вот почему так редко удается заставить людей принять иную культуру, действовать по правилам, противоречащим всему их прежнему опыту, даже если эти правила абстрактно, теоретически очень правильные и полезные.

Итак, культура конкретной организации может быть понята только при учете индивидуальной истории ее лидеров, основателей. Но их соб-ственные истории начинались в их первых организациях, как правило в семьях. Именно там они впервые услышали свои первые мифы, принимаемые на веру, без доказательств.

Мир жесток и несправедлив — надо быть сильным и осторожным.

Людям надо верить и делать добро, и они тебе ответят тем же.

Не в деньгах счастье.

Часть I. Управление развитием организации

Копейка рубль бережет.

Все должны внести свой вклад в общее дело.

Каждый должен заниматься своим делом.

Нужно быть скромным, пусть окружающие сами оценят твой труд.

Нужно уметь постоять за себя.

Сам себя не похвалишь, никто не похвалит.

Вот примеры семейных мифов, которыми делились с нами наши клиенты. Они очень разнообразны, могут быть противоположными по смыслу, к ним по-разному относятся. Для кого-то детство — успешная, удачная, счастливая пора, для кого-то это темный период который хочется забыть как можно скорее. Поэтому одни с гордостью несут семейные мифы по жизни, другие посвящают свою жизнь тому,чтобыих опровергнуть.

В детстве формируется первый опыт взаимодействия с авторитетом, властью, отношение к нормам и правилам: им можно сопротивляться, можно добиваться их изменения, — а иногда это бесполезно, и правила необходимо соблюдать, «подравнивая» себя под них.

Но детство кончается, и начинается первый период самостоятельности. И здесь формируются мифы о своем месте в мире, о том, какими должны быть отношения между людьми. Затем появляется собственный опыт работы в организации, он добавляют еще некоторые организационные мифы. И дело не только в том, начинал ли человек свой трудовой опыт в министерстве, НИИ или на заводе. Главное — был ли этот опыт субъективно успешным.

Каждая организация по-разному структурирует среду, оценивает себя по разным критериям, руководствуется разными критериями при принятии управленческих решений. Если для науки первым по значимости критерием оказывается новизна, креативность и оригинальность мышления, то для производства центральным становится вопрос технологичности и норм, то есть реализуемости. В министерстве дается опыт дозирования ответственности и работы с бумагами, чего существенно меньше на заводе, где ответственность часто общая (первый цех не выполнил план), а документооборот значительно менее развит. Опыт работы в науке вообще уникален: здесь, как правило, значительно больше прав и свободы, и привычки к принятию на себя ответственности с оценкой возможных последствий может вообще не возникнуть — ведь открытие не сделаешь на заказ.

Глава 5. Организационная культура

Но кроме таких приоритетов возникают и культурные технологические привычки. Ни одно научное исследование не начинается без изучения литературы, опыта предшественников, лишь затем происходят выдвижение гипотез и их экспериментальная проверка. На заводе обязательными оказываются разработка подробной функциональной пооперационной технологии, спецификация и планирование. В министерстве будет этап согласований и выдачи заданий, приказов в письменной форме.

Для работника министерства признаками статуса и необходимыми для работы атрибутами будут стол или кабинет, желательно с секретар-шей, строгий костюм; среда включает контрагентов; вырабатывается привычка договариваться «сверху», «через их начальство», по офици-альным каналам либо через личные связи.

Для ученого важно наличие хорошего компьютера, возможности одеваться, как хочется (лучше в джинсы); среда рассматривается как источник информации и новых идей, взаимодействие с партнерами происходит на равных, устанавли-ваются неформальные отношения.

Заводчанину нужен хороший склад, полный ресурсов, и возможность пройтись по цехам, лично проследить, как идет работа, в крайнем случае связаться по селектору в начале и конце дня со всеми подразделениями; форма одежды, как правило, несущественна; среда воспринимается как враждебная, с которой надо договариваться в той части, где она поставщик и контролер, и диктовать там, где она — получатель продукта.

Мы поверхностно описали лишь три типа культур, сложившихся еще в советские годы. Но этих типов больше. Да и каждый завод или НИИ имели свою специфику. Существенно, что, получив некий предварительный культурный опыт, любой человек, создавая собственную организацию, прежде всего использует свой уже имеющийся опыт. Это происходит и при выборе товара, и при конст-руировании социального атома, и при разработке технологии, и, естественно, при подборе кадров.

Часть I. Управление развитием организации

Нам приходилось иметь дело с банком, председателем правления которого был отставной офицер спецслужб. Очень быстро выяснилось, что, хотя он не ставил перед собой такой цели и обращался к рекрутин- говым агентствам с задачей подобрать профессионалов, на работу отставник принимал только сотрудников известного ему ведомства. Другие просто не внушали бывшему генералу доверия.

Как-то мы консультировали владельца маленькой фондовой компании. Первое, что он сделал, став генеральным директором крупного завода, — заменил всех ключевых менеджеров на своих сотрудников, оптимизировал финансовые потоки и продал ликвидные активы. Бурное негодование вызвал у него факс из мэрии по поводу создания у него на заводе ячейки некой партии и требование о бесплатном снабжении продуктами детских садов и школ.

Другой наш клиент, аспирант физического факультета МГУ, создав торговую фирму, первые деньги потратил на компьютеры и создание локальной сети, а на работу принимал только выпускников МГУ.

Еще один клиент, в прошлом инженер, владелец торговой фирмы, набирал менеджеров только из числа людей с инженерным образованием, ввел обязательное требование к товару: это должны быть только сложные и интересные с инженерной точки зрения конструкции, а также обязал продавцов сдавать экзамен на знание инженерно-технических характеристик товаров.

Такой перенос опыта, организационной культуры из подчас очень далеких областей иногда оказывается весьма продуктивным и обеспечивает новые ресурсы и конкурентные преимущества.

Тогда он закрепляется и становится базисом для построения новой организационной культуры. Но даже в тех случаях, когда перенос оказался неудачным и лидеру пришлось на ходу, часто болезненно для себя и организации, отказываться от старых привычек, от прежней культуры все же хоть что- то, но оставалось, пусть и носило часто лишь символический характер.

Председатель правления банка, бывший ученый, ввел в своей организации жесточайшую конкуренцию, сделал ее высокотехнологичной; превратил приносимую сотрудником прибыль в критерий оценки его эффективности и не принимал на работу людей, близких по опыту и культуре. Но в то время как все сотрудники банка были обязаны ходить на работу в строгом костюме и при галстуке, сам председатель правле-

Глава 5. Организационная культура

ния приезжал в банк в джинсовом костюме. Кроме всего прочего, при банке было создано отдельное подразделение, занимающееся разработкой оригинального программного обеспечения.

В компании, торгующей дорогими импортными холодильниками, которые в изобилии стояли в офисе, сами сотрудники использовали старый привычный холодильник «Морозко», который прятали от посетителей в дорогом импортном шкафу. Компания была создана студентами, вместе жившими в общежитии.

Таких примеров можно приводить бесконечное множество, но пора все же сделать вывод: в основе организационной культуры лежит история учредителей организации. Их прежний опыт мог быть ресурсом успехов организации или ее неудач. История организации либо способствует формированию культуры на основе прежнего опыта ее лидеров, либо вытесняет этот опыт в сферу символическую. И в том, и в другом случае прежний опыт лидеров организации задает уникальность организационной культуры. Но, конечно же, организационная культура — это не просто производная от истории лидеров. Очень многое зависит от ситуации в среде, которая сложилась в момент возникновения организации. Ведь среда, рынок задают требования и критерии, определяющие жизнь и смерть коммерческой организации.

Организации, возникавшие в начале 90-х, выигрывали, если могли найти стабильного поставщика товаров на консигнацию; в конце 90-х выигрывали те, кто научился работать с клиентами, а в 98-м году выиграли те, кто работал с отечественными товарами. Поэтому для тех, кто пришел в бизнес в начале 90-х, до сих пор значим миф о том, что бизнес начинается с поиска товара, которого ни у кого нет, и поставщика, который готов пойти вам навстречу. У тех, кто попал на рынок позже, самым важным является миф о том, что «нашим главным капиталом и коммерческим секретом является наша клиентская база». Для начавших бизнес в 1998-м актуален миф о безопасности работы с отечественными по-ставщиками.

Но на организационную культуру влияет и более частная история, история развития отрасли. Правила и мифы производства мяса не совпадают с культурными нормами работы на рынке электроники в те же годы и практически противоположны работавшим в те же годы мифам на рынке программных продуктов и интернет-услуг. Но проекция всех

Часть I. Управление развитием организации

этих факторов на организационную культуру дает еще один важнейший показатель. Этот показатель связан с историей и опытом изменения самой организационной культуры.

В одних случаях организациям удавалось изменять свою культуру адекватно требованиям среды и при этом сохранять хотя бы на символическом уровне те существенные характеристики, которые, собственно, и воспринимаются ее членами как главная особенность их организации. В других случаях организации удалось вообще прожить всю свою историю без существенных изменений культуры (такое тоже встречает-ся в нашей стране). В третьих — организация постоянно меняла и цен-ностные приоритеты, и систему мифов и правил для того, чтобы вы-жить, и в ней в результате было дискомфортно всем: и владельцам, и менеджерам, и исполнителям, — своя культура не сложилась как целостность, она состояла из осколков (субкультур).

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме История организации и ее культура:

  1. 1.2. История исследования организационной культуры. Тенденции развития
  2. 1.3 Классификация и основные типы организационной культуры
  3. Определение типа организационной культуры по Чарльзу Хэнди
  4. 3.1.1. Место культуры организации в социокультурной системе общества
  5. ЛИНЕЙНЫЕ И НЕЛИНЕЙНЫЕ - ИНТЕРПРЕТАЦИИ СОЦИАЛЬНОЙ ИСТОРИИ. ФОРМАЦИОННЫЙ, ЦИВИЛИЗАЦИОННЫЙ И КУЛЬТУРОЛОГИЧЕСКИЙ подходы К ИСТОРИИ ОБЩЕСТВА
  6. Представления о культуре в истории философской мысли
  7. 2.1. Экономическая культура и ее роль в трактовке современных преобразований экономической системы
  8. 14.1. _Понятие культуры. Сущность, структура и основные функции культуры. Культура и деятельность.
  9. 14. 2. _Общество и культура. Общее и особенное в развитии культуры. Взаимосвязь традиции и новаторства.
  10. 14. 4. _ Культура и цивилизация.
  11. Философия истории П.А. Сорокина
  12. Общий взгляд на историю: эпохи и цивилизации
  13. Ограничения организационной культуры
  14. История организации и ее культура
  15. Индикаторы культуры
  16. ЧТО НУЖНО ЗНАТЬ КОНСУЛЬТАНТУ ОБ ОРГАНИЗАЦИИ
  17. Организационная культура организации здравоохранения
  18. Организационная культура в здравоохранении