<<
>>

Ограничения организационной культуры

Для практиков все эти научные подходы, по сути, сводятся к известной старой альтернативе управления: то ли втискивать людей в некие рамки, то ли «асфальтировать тропинки, уже протоптанные пешеходами».

Глава 5.

Организационная культура

Как всегда, достоинства и недостатки есть и при том, и при другом подходе, а работающее решение лежит где-то посередине и находится, как всегда, в управлении путем нескольких итераций, то есть не достига-ется в один шаг. Если совсем не учитывать требования среды, если ценности и правила организации противоречат принятым в среде на 100%, то организация просто не выживет. В этом смысле среда выступает как ограничитель организационной культуры.

В современном менеджменте существует и развивается множество стандартов и общих требований, для оценки организаций используются общепринятые оценочные критерии, и все управленческие ГГ-техно- логии создаются на их основе. Игнорировать задаваемые глобализаци-ей рамки — значит лишиться внешнего финансирования, партнерства, обречь себя на жизнь на необитаемом острове.

С другой стороны, все на свете стандартизировать, слава Богу, невозможно. Большинство из существующих стандартов носят формальный характер и не затрагивают реального взаимодействия людей; наконец, есть возможность выбора самих стандартов. Необходимость стандартов бесспорна, без них невозможно управлять бизнесом, который находится иногда за тысячи километров от управляющей структуры. Беда в том, что эти стандарты разрабатываются в одних странах и культурах, а требование их соблюдения распространяется на весь мир. Стандарты, разработанные в США и Западной Европе, не всегда совпадают, не говоря уж о России, азиатских и африканских странах, где часть из них просто неадекватна реальности.

Поэтому в Российских организациях, как правило, используется лишь некоторая часть стандартов, та, которая работает, дает конкурентное преимущество в реально сложившейся в социальном атоме организации культуре.

Ориентированные на западных инвесторов, клиентов и партнеров или уже имеющие их в своем социальном атоме организации вынуждены в большей мере следовать стандартам, не интегрированные в международный бизнес компании используют их в меньшей степени. Но во всех организациях в России большая часть персонала все же воспитывалась и получала опыт управления и жизни у себя на родине и является носителями российской культуры.

В последние годы появляется все больше литературы, анализирующей особенности российской культуры. Стремление осознать свою

Часть I. Управление развитием организации

«особость» в эпоху глобализации естественно и конструктивно, сложность в том, что взглянуть на свою культуру со стороны и непредвзято удается крайне редко: легко скатиться на идеологический оценочный подход, заняться спекуляциями и схоластикой. Несмотря на эти сложности и риски, такое самоосознание необходимо, оно позволяет найти реальные ресурсы и оценить риски, возникающие в складывающемся российском менеджменте.

Попробуем описать ряд особенностей российской культуры, скла-дывавшихся на протяжении более чем тысячи лет, но проявляющихся в современных организациях и менеджменте.

1. Среда воспринимается как не просто опасная, но как враждебная организации. Любой менеджер воспринимает и государство, и даже партнеров по социальному атому не просто с недоверием, он вынужден ожидать постоянного неожиданного ухудшения ситуации, резкого и невыгодного изменения правил игры. Такое отношение к среде, естественно, требует разработки механизмов защиты. Их достаточно много, но типовыми можно считать сопротивление прозрачности, засекречивание любых реальных показателей, ведение двойной бухгалтерии, регистрацию нескольких юридических лиц и разработку сложных цепочек движения денег и других активов.

В последние годы типовым для крупного бизнеса стало обязательное, вынужденное движение во властные структуры с целью обезопасить свой бизнес — если не через влияние на принимаемые решения, то хотя бы за счет вовремя полученной информации.

Все эти защитные действия дорого стоят, ложатся как обязательные расходы на бюджеты организаций и возможны только при очень высоких нормах прибыли.

В те моменты, когда нормы прибыли на рынке падают, дорогостоящие системы защиты от среды делают российские организации уязвимыми. Но значительно более ограничивающим для управления следствием ожидания негативных и непредсказуемых действий среды является планирование худших сценариев.

Если среда воспринимается как непредсказуемая и враждебная, то планировать вообще сложно, но без планирования нет управления. Тогда приходится использовать сценарное планирование, но и для сценарного планирования необходимо как-то предугадывать, прогнозировать действия среды Если предположить, что поведение среды непредс-

Глава 5. Организационная культура

казуемо, приходиться просто планировать наихудшее, иметь в голове ситуацию, когда «все падает, причем падает неожиданно, может упасть в любой момент».

Такая логика возможна, но неприятна, при таком подходе трудно говорить о развитии, он слишком пессимистичен. От неприятной рациональной логики приходится защищаться. Самая примитивная форма защиты — просто отказаться от планирования, а следовательно, и от управления. Более сложный вариант — планирование от достигнутого, аппроксимация результатов прошлого в будущее. Еще изощреннее ва-риант с двойственностью: планировать лучший сценарий, но для себя рассчитывать на худшее. Самый худший вариант — вообще отказаться от объективного варианта восприятия среды, как бы ее не видеть. Все перечисленные варианты мы встречали в нашей практике в России, для примера опишем один из таких случаев.

Финансово-инвестиционная компания была успешной на российском фондовом рынке в 1997 году, но в 1998-м стала терять деньги. Диагностика показала, что в компании работают высокообразованные специалисты, создан экспертный совет, ежедневно принимающий решения о продаже и покупке. Решения принимаются на основе четырехуровневых расчетов, анализируются не только экономические и фи-нансовые показатели, но и моделируется поведение игроков на рынке.

То есть работа ведется грамотно и с привлечением массы математических методов. На наш вопрос, а считаются ли политические риски, анализируется ли политическая ситуация, следует ответ, что конечно же нет, так как это невозможно. На наш вопрос о том, где в настоящий момент скрываются наибольшие риски для бизнеса, следует ответ: в политических решениях.

Что характерно для данного примера? Менеджеры и трейдеры прекрасно понимают, где лежат реальные угрозы и риски, но, не имея возможности получения информации, объективных методов ее оценки и прогнозирования развития ситуации, просто выводят из поля зрения, не принимают в расчет некие наиболее существенные факторы реальности, сосредотачиваясь на менее значительных, но понятных и просчитываемых показателях. (Подробнее об этом см. главу 6.)

Часть I. Управление развитием организации

2. Иная особенность связана с традиционным для российской культуры представлением о морали. В ситуации, когда отсутствуют или постоянно меняются, при этом не работая, законы, регулирующие бизнес, когда не защищенными законодательно оказываются абсолютно все субъекты бизнес-процесса — и владельцы, и менеджеры, и исполнители, и клиенты, — отсутствует реальное страхование бизнес-рисков. Необходимо найти хоть какие-то механизмы гарантии снижения рисков. И в первую очередь такие гарантии начинают искать в морали. Вспоминают о «купеческом слове», ищут «порядочных» менеджеров и сотрудников, дают задание рекрутинговым фирмам подобрать людей, которым можно доверять.

Если в западном мире под этикой бизнеса понимается соблюдение законов и условий контрактов, то в России даже наличие законов и контрактов мало что гарантирует. Самое удивительное, что этот культурный ресурс работает в российском бизнесе до сих пор. Разговоры о моральных обязательствах встречаются достаточно часто. Более того, подчас и решения принимаются не исходя из логики бизнеса, а на основе моральных обязательств.

В 2000 году нам пришлось делать доклад об этике российского бизнеса в Германии. Мы показывали на множестве примеров и фактов, что в России этика является единственной гарантией партнерства в бизнесе. Этот доклад вызвал недоумение слушателей, которые в ответ стали приводить множество примеров нарушения российскими компаниями законов и контрактов. Но факт заключается в том, что в ситуации отсутствия регулирующих законов и действующих санкций бизнес-взаимодействие вообще невозможно. Следует обращать внимание не на случаи обмана, а на то, что, хотя закона нет, санкции за нарушение правил отсутствуют, бизнесмены и менеджеры принимают и соблюдают некие обязательства, даже в тех случаях, когда это им невыгодно.

Конечно, в последние годы разработаны некие механизмы гарантий: это и обращение к криминальным кругам как третейским судьям, и сбор взаимного компромата, и обращение в суды, и привлечение внимания средств массовой информации, — и все же культурно принятая в России вера в мораль и справедливость до сих пор работает и во многом определяет взаимодействие в бизнесе.

Глава 5. Организационная культура

3. Любые опросы в России показывают высокую ценность семьи. Правда, само понятие «семья» у нас нестандартное, оно, как указывают респонденты, часто используется в широком смысле и включает не только жену (мужа) и детей, но и других близких людей. В менеджменте это приводит не только к «семейственности», с которой регулярно боролись в советские годы, но и к тому, что практически любая организация в России начинается с группы друзей и знакомых.

Мы встречали бизнес-фирмы, учрежденные однокурсниками, членами клуба студенческой песни, альпинистской командой, целой секцией восточных единоборств и т. п. По мере развития организаций этот «семейный принцип» начинает входить в противоречие с требованиями бизнеса. Для работы в банке недостаточно надежных друзей, нужно на каком-то этапе брать профессионалов, а их среди знакомых может и не оказаться.

Но почему только банк? В любом бизнесе на каком-то этапе начинают обязательно требоваться профессионалы. Кто-то из знакомых, на-чинавших строить организацию, смог стать таким профессионалом, подучиться, а кто-то не смог. Тогда для организации начинается тяже-лый этап кризиса и ломки. Мы были свидетелями развала многих ус-пешных организаций именно на этом этапе.

В любом случае развитие таких организаций не одномоментно, в нем бывает несколько стадий, на которых знакомство с организацией не позволит понять (как это часто бывает с иностранцами), что в ней происходит.

Мы встречали компании, в которых одновременно было два гендиректора: один управлял, а другой постоянно объяснял ему, что он принимает глупые решения. Просто два приятеля когда-то учредили бизнес. Один вырос в руководителя, а второй, старший по возрасту, нашел себе роль, как он выражался, его «альтер эго». Ситуация бессмысленная, но вывести друга и партнера за пределы организации оказалось очень сложно. В данной компании на это ушло два года.

Болезненность данного этапа для организаций связана еще и с тем, что у «приятелей» сложились уже некие отношения, некая иерархия, критерии оценки людей. Но эти отношения и критерии начинают входить в противоречие с новой реальностью, а менять их очень трудно и больно.

Часть I. Управление развитием организации

4. Еще одна особенность современной российской культуры, сказывающаяся на отечественном менеджменте, — это ценность образования, ума и творчества. При всех принятых, особенно в журналистских работах, обвинениях наших менеджеров в некомпетентности и отсутствии специальных знаний, реальные факты свидетельствуют о том, что эти обвинения привычны, но несправедливы. Образовательный уровень менеджеров в представительствах и филиалах западных компаний в России часто оказывается выше, чем у их коллег за рубежом.

Наши менеджеры часто получают по несколько высших образований. Стоимость обучения на курсах MBA (Master of Business Administration) достигает 5000 долларов в год, тем не менее число обучающихся там не уменьшается, а постоянно растут. В последние годы мы наблюдаем настоящий бум бизнес-тренингов в нашей стране, число присутствующих на рынке тренинговых компаний и цены на их услуги постоянно возрастают. Наконец, последние годы неизменным спросом пользуется деловая литература, адресованная менеджерам, — как переводная, так и отечественная.

Такой образовательный бум, безусловно, создает потенциальный ресурс отечественного менеджмента. Но в настоящее время нам часто приходится сталкиваться с его оборотной стороной.

Постоянное чтение модной специальной литературы и стремление получить бесчисленное количество дипломов являются следствием все-сильной веры в науку, в то, что все можно посчитать, на любой случай разработать алгоритм. Но управление — не только наука; как всякая практика, оно предполагает работу в условиях многофакторного мира, где много несчетных задач, где требуется наличие интуиции и «чутья», многие решения вынужденно принимаются с опорой просто на мнение эксперта, которому доверяют.

Однажды нам пришлось столкнуться с клиентом, руководителем крупной организации, который потребовал от нас алгоритм управления своей компанией. Мы долго объясняли ему, почему такой алгоритм, даже если его кто-то и разработает, ничем не поможет ему на практике. Затем, устав спорить, мы решили рискнуть. Мы предложили нашему клиенту написать алгоритм выбора жены для счастливой семейной жизни на основе его собственного опыта. «Если вы предложите нам такой работающий алгоритм, то и мы возьмемся за выполнение вашего заказа», —

Глава 5. Организационная культура

предложили мы скрепя сердце. Наш испуг увеличился, когда мы увидели, что наш клиент начал писать формулы. Но это был очень трезвый и действительно образованный человек, и минут через 20 он сдался, признав, что учесть все факторы, повлиявшие на его выбор, не может.

Вторым культурным последствием веры в науку в России является постоянное стремление к творчеству и нестандартности. Суровые условия выживания в нашей стране привели к очень высокому уровню креативности. Постоянные и резкие изменения среды (и на уровне погодных перепадов) и непредсказуемость политических решений делают привычной картину мира, в котором постоянно что-то «падает». В таком мире бессмысленным становится усовершенствование технологии. То решение, которое было эффективно вчера, сегодня может быть абсолютно неэффективным. Необходимо постоянно выдумывать что-то принципиально новое.

В 80-е нам пришлось работать с советскими молекулярными биологами. Они описали нам, как при устаревшем оборудовании им удается конкурировать с западной наукой. Выяснилось, что они каждый раз выбирали нестандартный объект исследования, с которым не работал никто в мире. Если удавалось получить значимые результаты, то они автоматически становились уникальными. Но через несколько месяцев после опубликования результатов появлялись десятки статей ученых из разных стран мира, повторяющих, усовершенствующих и раз-вивающих новую тему. Соревноваться с имеющими качественно иные технологические возможности западными коллегами было бессмыс-ленно, и советские ученые опять начинали искать новый уникальный объект или тему, с которой никто в мире не работает.

То же происходит и в российском бизнесе. Вместо того чтобы усо-вершенствовать, адаптировать западные наработки, изобретаются соб-ственные методы и способы работы, либо западные технологии ис-пользуются совершенно в другом контексте и с совершенно иными целями. Статус рутинной работы в российской бизнес-культуре крайне невысок. Ценятся не хорошие технологи, а стратеги, способные предложить оригинальные идеи. Вместо соблюдения правил, что скуч-но, ищутся нестандартные решения.

Но люди, способные продуцировать творческие идеи, как правило, сами являются нестандартными, плохо предсказуемыми и эмоциональ-

Часть I. Управление развитием организации

но неустойчивыми. Им скучно и неуютно в ситуации последовательного, неторопливого развития, они склонны к революционному пути скачков, поведению по принципу «все или ничего». Поэтому можно восхищаться темпами развития нашего современного бизнеса, его креативностью и энергетикой, но не стоит удивляться тем огромным рискам, которые с легкостью принимают на себя наши предприниматели.

Описание влияния российской культуры на российский бизнес и менеджмент можно продолжать до бесконечности. При этом существенно, что все организации находятся под влиянием культуры среды. Более того, для того чтобы развивать организационную культуру, абсолютно отличную от средовой, необходимо воздвигать «стену», стремиться к полной закрытости, что не только дорого, но и неэффективно. В настоящий момент в российском обществе наблюдается культурный хаос, можно встретить самые разные критерии оценки, ориентацию на самые различные ценностные приоритеты. Популярными одновременно являются как миф о том, «что стыдно быть бедным», так и вера в равенство и социальную справедливость.

Однажды нам пришлось преподавать курс «Российская культура и бизнес» студентам Стэндфордского университета. Мы рассказывали им о традиции «героев нашего времени», приводили примеры от Онегина до Обломова. Показывали, что с петровских времен до начала XX века известные, успешные бизнесмены были выходцами из маргинальных субкультур — староверами, инородцами. Но и эти люди были заражены российской культурой и вынуждены были считаться с убеждением в том, что стыдно быть богатым, что след в истории оставляет не богатство, а меценатство, благотворительность, жертвенность, духовность. Амери-канские студенты не могли с этим согласиться. Они, во-первых, объяс-няли нам, что Обломов никак не может быть героем. Они ссылались на то, что при нищенской бедности населения российские бизнесмены покупают большее количество шестисотых мерседесов, чем вся Европа, вместе взятая. И они, конечно, были правы с точки зрения своей рациональной, упрощенной картины мира.

Хаос в российской культуре, который всегда предполагает в потенции возможности изменения, сказывается и на организационных культурах. Мы встречали бизнес-организации, в которых социальная справедливость попадала в число ценностных приоритетов. Но сейчас уже

Глава 5. Организационная культура

есть много компаний, где, на западный манер, приоритетом становится здоровье как основная ценность. В одной из российских фирм увлечение западными ценностями было настолько сильным, что все сотрудники говорили между собой по-английски и знание языка было обязательным условием приема на работу.

И все же общим для всех компаний, с которыми нам приходилось ра-ботать, было отсутствие среди их ценностных приоритетов денег: при-быль при принятии решений оказывалась на 8-10-м месте. Интересно, что реальное место денег как ценности при принятии решений абсолют-но не зависело от декларируемых в организации мифов. В некоторых из них приоритет корыстных интересов подчеркивался, в других даже не упоминался. Но реальные ценные приоритеты проявляются не в декларациях, а в реализуемых основаниях, критериях принятия решений.

<< | >>
Источник: М. А. Иванов Д. М. Шустерман. ОРГАНИЗАЦИЯ КАК ВАШ ИНСТРУМЕНТ. 2006

Еще по теме Ограничения организационной культуры:

  1. Экономические функции организационной культуры.
  2. 3.2. Культура и качественные характеристикиуправленческой деятельности в промышленной сфере региона
  3. Значительная роль организационной культуры и культуры обслуживания в управлении имиджем.
  4. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  5. Структурная модель содержания организационной культуры
  6. Влияние национальной культуры и менталитета на организационную культуру
  7. Элементное построение организационной культуры.
  8. 1.Определение типа организационной культуры
  9. Определение типа организационной культуры по Чарльзу Хэнди
  10. Пример выбора рациональной стратегии формирования и развития организационной культуры методом функции-предпочтения
  11. 2.1.1. Понятие организационной культуры
  12. 3.1.1. Место культуры организации в социокультурной системе общества
  13. Ограничения организационной культуры
  14. Индикаторы культуры
  15. Изменение организационной культуры
  16. Культура как интегральный фактор развития
  17. Особенности персонала и корпоративной культуры.
  18. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ КУЛЬТУР