<<
>>

Как мы действуем


Любые тесты и оценки бесполезны, если приобретенные с их помощью знания не найдут практического применения. Диаг-ностические инструменты, подобные MBTI* и HBDI, помогают человеку лучше понять себя.
Задача руководителя — поступая сообразно своей интуиции, сделать так, чтобы эти инструменты стали толчком к действиям, стимулирующим инновации в организации в целом.
Разберитесь в себе. Начните с самого себя. Определив собственный тип мышления, вы получите представление о том, какое влияние ваши предпочтения оказывают на ваш личный стиль руководства и модели коммуникации. Возможно, вы с удивлением обнаружите, что, сами того не желая, подавляете творческую активность, которую требуете от своих сотрудников. Рассмотрим опыт двух топ-менеджеров, работающих в организациях, известных высоким уровнем креативности. И тот и другой имели разногласия со своими прямыми подчинешшми, однако в силу разных причин.
Джим Шоу, исполнительный вице-президент MTV Networks — типичный представитель левостороннего типа мышления в организации с «правосторонней» ориентацией, — рассказывает:
Я всегда воспринимал людей творческого типа, с развитым воображением —- с ведущим правші полушарием — как мечтателей и фантазеров. Когда такой мечтатель излагает мне свое понимание вопроса, мне хочется втолковать ему: «Если вы хотите добиться этого, то сначала нужно сделать А, потом В, затем разобраться с С и, поскольку у вас нет людей и спут-никовой связи, вам придется решить проблемы с D и Еж Но я понимаю: сказать подобное творческому человеку равносильно тому, что отмахнуться от него. Когда я бросаюсь с ходу все перечислять, он воспринимает это как нападение. Я научился не начинать разговор с такими людьми со списка требуемых действий, не вываливать на них все сразу. Иначе мечтатель будет видеть во мне Фому Неверующего. Я осознал, что информацию нужно доводить до него постепенно. Он должен чувствовать, что я иду ему навстречу.
Джерри Хершберг, президент Nissan Design International, столкнулся с противоположной проблемой. Хершберг обнаружил, что некоторые сотрудники его компании нуждались в структурированности, к которой сам он питал глубокое отвра-щение. До того как на него снизошло это прозрение, Хершберг заваливал их информацией и ожидал в ответ творческих пред-ложений. Одним словом, организовывал деятельность подчиненных так, как хотел бы, чтобы организовывали его работу. Однако он заметил, что некоторые реагировали на его заявления словами: «Да, но...» Вначале Хершберг воспринимал такую нерешительность как предубежденность против новых идей. Но со временем он понял, что таким людям нужно больше времени как для того, чтобы осмыслить проблему, так и для того, чтобы выстроить логические обоснования к подсказанным интуицией решениям. Получив дополнительное время, они способны внести интересные, полезные и глубоко продуманные предложения по реализации обсуждаемого проекта. Парадоксально, но причина их нерешительности и сомнений кроется именно в их заинтересованности в успехе: они стремятся обеспечить наилучший возможный результат. Хершберг осознал, что они делают для общего дела ничуть не меньше, чем он сам или другие «правосторонние» работники компании.
И Шоу, и Хершберг пришли к пониманию того, что их собственные когнитивные предпочтения накладывали отпечаток па «.гиль руководства и используемые ими коммуникативные мололи.
Фактически своими инстинктивными реакциями они бес- чннательно подавляли творческую активность, которой ждали 01 своих подчиненных. Обратите внимание: было одинаково важно и чтобы руководитель с ведущим правым полушарием понимал вклад логиков в общее дело, и чтобы руководитель с ведущим левым полушарием признавал органические особенна їй мышления творческих людей. Только в теории креативность мож<л рассматриваться как исключительная прерогатива
Чтобы успешно раз- того или иного полушария. рабатыВать ноёые Чтобы превратить организацию в
решения, Вы должны центр инноваций, вы должны принимать принимать на рабо- на работу, поддерживать и поощрять лю- IWJS пШержиВатъ и дей, работать с которыми вам неудобно. ю&щрятъ *** Необходимо понимать собственные ког-
нитивные предпочтения, чтобы компен-СИРОВАТЬ СВОЙ недостатки и использовать преимущества. Самое бспыхюе тччвдегвие. мешающее признать достоинства людей, шюхожт на вас, — ваше собственное эго. Предположим, вы залпи н тупик, решая необычайно сложную проблему. К кому вы їіїрятжсь да советом? Скорее всего, к тому, кто смотрит на вещи тяг я* мк « вы, или чье мнение для вас авторитетно. Такие люди *ваше самолюбие, но вряд ли они натолкнут ** м Представьте, что вместо этого вы попросите
О тот с -кем у вас постоянные разногласия и кто ред-
W г ваши взгляды и предложения. Скорее всего, понадобятся смелость и такт, чтобы выслушать конструктивную критику; и возможно, общение будет не самым приятным. Однако критика скорее поможет вам прийти к удачному решению. А когда ваш оппонент оправится от изумления, вызванного вашим обращением, его мнение о вас, может статься, даже изменится к лучшему, поскольку станет ясно, что паши разногласия имеют концептуальный, а не межличностный характер.
Забудьте о золотом правиле. Не обращайтесь с другими так, как вы хотели бы, чтобы обращались с вами. Выбирая стиль коммуникации, следует ориентироваться на получателя, а не на отправителя. В когнитивно неоднородной среде не всякое отправленное послание доходит до адресата. Некоторые люди хорошо воспринимают статистические показатели, цифры, факты. Другие предпочитают описания и истории. Третьим желательно представить данные в графическом виде. Если вы хогите, чтобы информация была усвоена собеседником, преподносить ее нужно на понятном для него «языке».
Допустим, что вы хотите убедить членов своей организации в преимуществах свободной планировки офиса. Логично аргументы, предназначенные для аналитических умов, основывать на статистических данных, собранных независимыми экспертами в ходе тщательно документированных исследований и доказывающих, что свободная планировка повышает эффективность коммуникаций. Доводы, ориентированные на людей рационального склада, будут прояснять конкретные ас-пекты, связанные с реализацией дан- В когнитивно неодно- нош предложения. Сколько времени родной среде не всякое „ , z
отправленное сообщение Уйдет на Реконструкцию офиса? Какая доходит до адресата. именно мебель понадобится для такого переоборудования? Как это повлияет на акустику помещения? Обращаясь к людям, для которых приоритетны межличностные отношения, стоит уделить внимание другим вопросам: как подобная планировка повлияет на взаимоотношения и трудовую дисциплину? Будут ли люди чувствовать себя комфортно? Для тех же, кому важно представлять будущую обстановку, надо подготовить визуальные материалы, отображающие предлагаемые изменения. Одним словом, независимо от предпочтительной для вас формы подачи информации, ваше обращение будет более понятным и убедительным только в том случае, если вы сформулируете его с учетом особенностей мышления вашего собеседника.
Задействуйте оба полушария коллективного мозга. По прошествии времени или согласно изначальному плану, доминирующим в рабочей группе или компании может стать какой-то один когнитивный стиль. Такое единообразие демонстрировала IBM в те дни, когда ее называли Голубым гигантом; инженерная культура была предметом гордости компании Digital Equipment. Подобная гомогенность повышает эффективность функциони-рования — и ограничивает диапазон возможностей и подходов. Компании с сильной культурой способны демонстрировать вы-сокий уровень креативности, ограниченный, однако, достаточно предсказуемыми рамками: скажем, искусным маркетингом или изобретательным проектированием. Когда рынок начинает требовать от такой компании новаторства в другой области, ей приходится расширять свой потенциал. Чтобы добиться этого, нужно научиться применять разные подходы к решению проблем, т. е. использовать возможности не одного полушария, а всего мозга.
Рассмотрим, к примеру, широко распространенную ошибку, которую совершил некий Джон — восходящая звезда крупной диверсифицированной компании. Он не сумел воспользоваться блестящей возможностью карьерного роста, не позаботившись о том, чтобы в состав его команды вошли люди с разным типом мышления. Джона назначили руководителем группы по разработке новых продуктов, поставив его команде задачу предложить радикально новаторские идеи продуктов и услуг для внедрения срок от трех до шести лет. «Удивите меня», — сказал ему генеральный директор. Получив полную свободу кадровой политики, Джон пригласил в команду трех самых блестящих молодых специалистов МВА из тех, кого смог найти. Они немедленно приступили к работе: начали анализировать состояние дел в разных отраслях и классифицировать все имеющиеся возможности, активно применяя только что полученные навыки финансового анализа. Чтобы доукомплектовать рабочую группу, Джон обратился к стопке личных дел, переправленных ему из отдела кадров. Все предложенные кандидатуры были особенно сильны в обработке количественных данных; некоторые имели инженерное образование Это весьма порадовало Джона: несомненно, группа таких умных, хорошо подготовленных, скрупулезных людей сумеет разработать для компании радикально новые продукты Игнорируя совет включить в команду людей «правополушарного» типа, чтобы расширить спектр возможных подходов к проблеме, Джон продолжал пополнять свою группу «левосторонними» интеллектуалами. По прошествии 18 месяцев команда отвергла все представленные к рассмотрению предложения, убедительно аргументировав их бесперспективность и дав анализ финансовых и технических рисков. При этом члены команды не выдвинули ни одной собственной идеи. Генеральному директору не довелось испытать удивления, как, впрочем, и удовлетворения, и, не дожив до второй годовщины, группа была расформирована. И наоборот, успешный предприниматель Боб, взявшись за очередной проект, удержался от соблазна собрать вокруг себя людей только с близким ему типом мышления. Из предыдущего опыта он знал, что его ярко выраженный аналитический подход мешает сотрудничеству с самыми творчески одаренными со-трудниками. Несмотря на понимание специфики собственного когнитивного подхода, Боб чуть не уволил сильного и опытного менеджера Уолли, директора по персоналу. По словам Боба, после нескольких месяцев работы над проектом он счел, что Уолли «ни то ни се». Почему? Тот не проявлял заинтересованности при об-суждении бюджета, но сосредоточивался на том, что, по мнению Боба, не заслуживало особого внимания: дневной медицинской помощи, гибком графике работы, разнообразных формах возна-граждения. Прежде чем пойти на решительные шаги, Боб все же решил проанализировать состав руководящей команды с точки зрения стилей мышления. Вскоре он осознал, что Уолли — человек, без которого не обойтись в процессе развития его небольшой компании. Уолли обладал жизненно важным качеством, которого были лишены остальные члены руководящей команды: он вни-мательно относился к потребностям работников, что давало ком-пании возможность предвидеть и предупреждать кадровые про-блемы. В результате Боб научился идти навстречу Уолли. Описы-вая успехи, сделанные им в этом направлении, Боб сказал: «Вы можете гордиться мной. Пять минут в начале каждого собрания я посвяіцал собакам, детям и семейным автомобилям». Хотя забота о служащих, которую демонстрировал Уолли, и не позволила компании полностью исключить проблемы с профсоюзами, она тем не менее свела к минимуму антагонизм работников по отношению к руководству и значительно облегчила решение спорных вопросов.
Список организаций, успешных в инновациях благодаря формированию команд, где представлены люди с разными типами мышления, довольно велик. В Xerox PARC компьютерщики работают рука об руку с социологами. Например, программист Павел Кертис, создающий виртуальное пространство, где люди смогут встречаться и общаться между собой, тесно сотрудничает со специалистом по антропологии, хорошо понимающим, как формируются сообщества. Благодаря этому киберпространство Кертиса становится более «человечным» и «гостеприимным», чем оно могло быть, если бы над ним трудились только представители точных наук. В качестве еще одного примера можно привести программу PARC PAIR (PARC Artist In Residence), соединяющую специалистов по вычислительной технике и ху-дожников с целью взаимного обогащения людей с разным вос-приятием, Дэвид Лидд, директор Interval Research— калифор-нийского мозгового центра, занимающегося исследованиями мультимедийных технологий, приглашает ведущих ученых из разных отраслей знаний поработать на краткосрочной основе; цель таких визитов состоит в «перекрестном опылении» идеями и подходами к решению проблем. Подобный обмен позволил лабо-ратории разработать и запустить несколько инновационных про-ектов. А Джерри Хершберг воплощает идею представительства в организации разных типов мышления, нанимая новых дизайнеров в Nissan Design по принципу пар. Так что, приняв на работу специалиста, упивающегося свободной цвета и ритма, он в следу-ющий раз стремится найти дизайнера, воспитанного в традициях «Баухауса» и тяготеющего к анализу и функциональности.
Полная однородность когнитивного подхода организации может быть очень эффективной. Однако руководители Xerox PARC, Interval Research и Nissan Design обнаружили, что, как бы ни были талантливы сотрудники компании, способность решать проблемы и генерировать новые идеи возрастает, когда они име-ют возможность знакомиться с точками зрения, непохожими на их собственные.
Ищите «гадких утят». Допустим, вы не можете позволить себе роскошь нанять новых сотрудников и при этом видите, что ваша организация погрязла в трясине шаблонного мышления. Тогда вам стоит принять на вооружение опыт американского филиала консервативной и заорганизованной европейской химической компании. Хотя стратегия компании не приносила в Соединенных Штатах желаемых плодов, центральное руководство требовало от генерального директора американского филиала придерживаться прежнего курса. Генеральный директор филиала, однако, понимал, что для успешной конкуренции на динамичном американском рынке компании нужно выработать новый подход. Но поскольку все его прямые подчиненные так же, как европейские начальники, были склонны к левостороннему мышлению, они не проявляли активности в поисках свежих решений.
Он мог опустить руки, но вместо этого проанализировал когнитивные предпочтения нижестоящих руководителей и обнаружил нужные качества в менеджерах, стоящих на одну иерархическую ступеньку ниже его непосредственных подчиненных. Это была небольшая, но энергичная группа, чье мышление, отличное от господствующего в компании, вредило их карьере. Людей с правосторонним мышлением в компании считали способными приносить пользу, но не пригодными для работы в верхних эшелонах власти. Их никогда не продвигали выше определенного уровня.
Генеральный директор филиала изменил эту практику Он по-высил трех менеджеров правополушарного типа до уровня стар-шего вице-президента и главы подразделения — ответственных постов, которые раньше занимали только «левосторонние» инди-видуумы. Новые руководители решительно поддержали иннова-ционные инициативы генерального директора и присоединились к выработке новых подходов к ведению бизнеса. Понимая, на-сколько важна для успеха правильная стратегия взаимодействия с головным офисом, эти люди уделили особое внимание тому, что-бы преподносить свои предложения с учетом когнитивных осо-бенностей европейского руководства. Вместо того чтобы распро-страняться о необходимости перемен и новых начинаний, как это делалось в прошлом, американцы стали представлять свои идеи как способы решения проблем. Они подкрепляли любую точку зрения тщательно подобранными количественными данными, цифрами предполагаемого снижения издержек и возврата инвес-тиций, приводили примеры успешного использования предлага-емого подхода и подробно описывали конкретные этапы реализа-ции. Не прошло и двух лет, как в американском филиале началась организационная перестройка, пред полагавшая в том числе и та-кие радикальные шаги, как проведение конкурсов на размещение субподрядов. Качество выполнения таких работ резко возросло, так же как и количество нововведений, внедренных компанией в Соединенных Штатах.
Управляйте творческим процессом. Процесс коллизий не станет креативным, если руководитель не сделает его таким. Между непохожими людьми, входящими в состав одной команды, нередко возникают непонимание и неприязнь. Успешные руко-водители неоднородных групп с самого начала уделяют большое внимание тому, чтобы помочь их членам осознать существующие между ними различия — например, путем совместного изучения результатов диагностического анализа, — и продумывают принципы совместной работы до того, как приступают не-посредственно к решению поставленной перед командой задачи. Менеджеры, которым трудно или неудобно разбирать со своими группами когнитивные стили и принципы работы, как правило, имеют возможность прибегнуть к помощи специалистов-фаси- литаторов.
Зачастую люди чувствуют себя неловко, когда им приходится обсуждать правила совместной работы. Все думают: мы же взрослые люди, десятки лет проработавшие в коллективе. Но именно в этом и заключается проблема. Все мы годами пользуемся непродуктивной тактикой Еще в нежном возрасте мы усваиваем, что хорошие отношения важнее истины. (Кто не постиг искусства невинной лжи к 16 годам?) Мы часто не принимаем в расчет доводы. если они эмоционально окрашены. Мы выходим из игры, если нам кажется, что нас игнорируют: люди, чей когнитивный стиль не находит понимания, во время собраний привыкают молча отсиживаться (как в школе на задней парте). И это поведе-
Успешные руководите- ние настолько BX0*HT в привычку, что ли не жалеют времени, обычно мы не замечаем его помогая членам разно- Однако если допустить такое поведе- родных групп осознать ние внутри рабочего коллектива, за него существующие между придется дорого заплатить. Боб Майерс, ними различия. старший вице-президент по интерак тивным средствам NBC, характеризуя подобную ситуацию, проводит аналогию с миром спорта: «В футбольной команде, например, нужны разные спортсмены. Вот, скажем, маленький, худенький парнишка, который умеет только бить по мячу. Он, может быть, совсем даже и не похож на футболиста. Его не сравнить со «шкафами», которые играют на других позициях. Но если он делает свое дело, то ему и не требуется быть большим. Ему нужно проего делать то, что у него получается лучше всего. Вся штука і том, что команда должна понять, на что способен этот парнишка, — ИЛИ его талант будет пропадать зря».
Управлять процессом творческих коллизии — значит следить за тем, чтобы никто не отмалчивался и не отсиживался пс углам. Добиться этого можно с помощью простых, но полезных Приемов. Во-первых, разъясните всем, для чего нужна совместная работа: постоянно напоминайте о задаче, которая стоит перед і руппои. По словам одного руководителя, «если поставлена ДОС тлимая цель, есть конкретный график выполнения работы и коллективная ответственность, тогда все осознают необходи-
_ мость уважительного отношения К ОСО-
Управлять процессом '
творческих колли- бенностям друг друга».
suit —- значит следить Во-вторых, сформулируйте четкие за тем, чтобы никто правила совместной работы. Правила »« членов группы не эффективны, когда изложены лако- отмалчи&ался. нично, просто и ясно. Так, одна коман
да выработала следующие принципы разрешения разногласий: "МОАІЮ не соглашаться с кем угодно по поводу чего угодно, но нельлн не соглашаться без указания причин» и «Когда кто-то вы- лешает возражение, все остальные должны выслушать и попытаться понять его, а в случае несогласия привести свои доводы». Некоторые правила совсем простые, например: «Обсуждайте запретные темы», «Проверяйте предположения» или «Приходите на pa&wre место вовремя и подготовленными».
В іретьих, заранее продумайте повестку дня, выделив доста- ютцо времени как для дивергентной фазы, т.е. раскрытия всех ИЇЧОШЗДАІОЩНХ мнений для поиска интересных альтернатив, так и для кенЬрютнаи фазы, т.е. выбора точки их сближения, наи- Решения и разработки плана его реализации. Новаторство r^wi їй* дивергенции, так и конвергенции, однако люди с Р^ШЫАШ шшмк мышления могут, ГШ словам одного менеджера, <ч«ьт» mr тт с ума,. Другой руководитель заметил: «Если fMivf*»«n> челок». которого привлекает неоднозначность, сде- «.ь «саду А « В, он ответит: «А как насчет С?» В то лее время люди, сцэемищиеся как можно скорее прийти к определен-ному итогу, будут ерзать на сгульях, изнывая от ощущения бес-смысленности обсуждения. Кроме того, несбалансированность процесса и преобладание какого-то одного подхода могут привести к тому, что группа остановит свои выбор на неприемлемом или невыполнимом иарианте. Четко определив временные границы для каждой из фал, вы сумеете нивелировать и недовольство решительных индивидуумов, то и дело поглядывающих на часы в ожидании, когда наконец будет принято решение, и негативные эмоции тех, кто хочет убедит ься, что группа использовала твор-ческий поіенциал ил сю процеиюв. В противном случае более решшельные члены команды, ссылаясь на жесткие графики и спешку, обычно заставляют остальных умолкнуть и ухватиться за первый попавшийся реализуемый, хотя и не лучшим вариант. Если перевес окажется на стороне менее решительных, группа рискует вообще не прииги ни к какому результату. Инновация требует как дивергентного, так и конвергентного мышления, как «мозговою штурма», так и тщательного планирования.
Не переходите на личности. Разнообразие когнитивных предпочтении может стать причиной серьезных конфликтов в любом коллективе, и тем не менее инновации невозможны без взаимного обогащения взглядами и идеями. А поскольку значительная часть новых продуктов представляет собой скорее системы, чем отдельные предметы, успех многих бизнес-проектов зависит от взаимодействия людей, по-разному воспринимающих одни и те же слова и одни и те же события. Главное то, что понимание других типов мышления и стилей общения способствует процессу инноваций, если оно не допускает перевода интеллектуальных разногласий в межличностную плоскость.
Рассмотрим опыт менеджера одной из компаний, занимающихся производством медицинского оборудования. В чрезвычайно сжатые сроки — за 14 месяцев — команда под его руководством должна была разработать радикально новый хирургический инструмент, объединив усилия ради достижения общей 6-5728 цели. Но проектировщики считали, что их сбивают с толку маркетологи, а отдел производства не понимал, почему проектировщики никак не могут выбрать один из двух механических шарниров. Разногласия приняли характер личных претензий, обсуждения все чаще начинались словами «вы вечно...» и заканчивались упреками, в «безответственности и невежестве». Через два месяца после начала проекта менеджер сгал задумываться, не распустить ли ему команду, чтобы начать все сначала. Однако он знал, что его начальник, вице-президент по маркетингу, не согласится продлить сроки. «Я был просто в отчаянии, — вспоминал менеджер, — и поэтому решил последний раз попробовать добиться от них совместной работы».
Менеджер собрал своих подчиненных, чтобы вместе обсудить когнитивные предпочтения каждого члена команды. Вернувшись к работе, они стали использовать новые термины, которыми характеризовали друг друга, чтобы обозначить разницу во взглядах и стилях мышления. «Вначале, — вспоминал менеджер, — употребление терминов было чем-то вроде шутки. Один говорил другому: "Ну конечно, мне нужно расписание прямо сейчас! Я ведь как-никак J!" Тем не менее было очевидно, что люди действительно стали видеть своих коллег в новом свете, и перестали друг на друга злиться». Команда выполнила задание в срок; и, что, возможно, еще более важно, несколько ее членов добровольно вызвались совместно создавать новую модификацию того же продукта. Желание работать вместе не просто обеспечило компании здоровую атмосферу в трудовом коллективе. Благодаря этому важные технические знания были сосредоточены внутри небольшой, локализованной группы, а не распылены, как случилось бы, если бы участники проекта работали над разными линиями продукции. Кроме того, переход части команды на новый проект значительно сократил время разработки следующей модификации продукта.
Люди, не понимающие когнитивных предпочтений, склонны переводить борьбу мнений в межличностную плоскость или избегать конфликтов — либо к тому и другому одновременно.
Понимание, что подход другого собеседника — не тупое упрямство, а изначально другое восприятие, снимает раздражение. Как-то раз на совещании в компании Viacom возникли проблемы: один из менеджеров категорически отказывался рассматривать предложение, выдвигаемое его коллегой. Внезапно докладчик шлепнул себя ладонью по лбу и воскликнул: «А! Я все понял! Ты просто из "левополушарных"! Дайте мне полчаса, чтобы "перевести стрелки", и я попробую объяснить все еще раз». «Левополушарный» менеджер со смехом согласился, —он понял, о чем говорит докладчик, — и собрание возобновилось, когда тот вернулся, вооружившись количественными данными и изменив стиль изложения материала на более последовательный и логичный. Такая эффективная двусторонняя связь позволила достигнуть взаимопонимания по обсуждаемой теме и в конечном счете найти приемлемое решение.
Понимание, что кто-то воспринимает проблему иначе, не означает ваше согласие с его позицией. Важно, чтобы человек, осведомленный о существовании разных стилей мышления, сознавал, что ни один из стилей не имеет преимущества перед другими. Каждый из них по-своему ценен для инновационного процесса, и каждый имеет недостатки. Стереотипные представления о сухости логиков, рассеянности изобретателей и мягкотелости либералов имеют основания. Если люди хотя бы частично воспримут полезность разных подходов, они станут меньше считать разногласия личными. Они смогут вести дискуссии, находить компромиссы и приходить к общему мнению в более дружественной обстановке. Они будут готовы к мысли, что чужое видение мира может, как ни странно, обогатить их собственное. Они не будут бояться столкновения разных точек зрения.
<< | >>
Источник: Harvard Business Review. Креативное мышление в бизнесе. 2006

Еще по теме Как мы действуем:

  1. § 5. Действие актов государственного управления
  2. N 1,Криминалистическая характеристика и классификация следственных действий
  3. § 3. Действие уголовного закона во времени
  4. § 2. Общественно опасное и противоправное действие
  5. Особенности производства следственных действий на этапах расследования преступлений, совершаемых в финансово-кредитной системе
  6. 70. Различия теории по вопросу о действии во времени уголовно-материальных законов
  7. 76. Изъятия из-под действия уголовного закона по началу внеземельности
  8. 127. Незаконность нападения как условие обороны. Оборона против действий органов власти
  9. 160. Действия третьих лиц и самого виновного как привходящая сила
  10. 163. Приготовление к преступному деянию; объем приготовительных действий
  11. БЫТИЕ КАК ДЕЙСТВИЕ
  12. ДЕЙСТВИЕ И РЕАКЦИЯ
  13. ДРАМАТУРГИЧЕСКОЕ ДЕЙСТВИЕ В ТЕЛЕДОКУМЕНТАЛИСТИКЕ
  14. Развитие движений, действий и общения ребенка со взрослыми на первом году жизни
  15. Заметки о развитии предметных действий в раннем детстве
  16. § 4. КРИТЕРИЙ КАЧЕСТВА РЕГУЛИРОВАНИЯ И НАДЕЖНОСТЬ ДЕЙСТВИЯ СИСТЕМЫ
  17. ОПЕРАЦИОНАЛИЗМ (от лат. operatio - действие)