Типичная проблема заказчика: “Дело недоброжелательного менеджера”

Дело происходило в центральном офисе строительной компании, обладающей капиталом в 100 млн. долларов. В кабинете президента сидел психолог, уже оказывавший услуги этой фирме за год до описываемого случая.

- Я вот думал, - начал президент, - не могли бы вы предложить семинар для одного из моих парней.

- Что ж, - улыбнулся консультант, - если он сам тоже думает, что у него есть проблемы, и действительно хочет с ними разобраться, если мы сможем предоставить вам подходящую программу и ваш парень согласится ее пройти, тогда, наверное, мы сумеем что-нибудь сделать. Но как бы мы ни изменяли его характер, рано или поздно он все равно вернется на свое прежнее рабочее место, где столкнется с прежними проблемами, с прежними людьми, с тем, что заставляет вашего парня поступать так, как он поступает.

Несколько секунд президент озадаченно смотрел на психолога, а затем коротко рассмеялся:

- Сдается мне, что мы с вами сработаемся. Прошу вас, загляните к нам на следующей неделе. Мы обсудим, как лучше запудрить мозги моим ребятам, чтобы больше не бросались друг на друга, а занимались делом.

Через неделю консультант представил президенту план психологического обследования руководства компании, включая его самого и шестерых заместителей, в том числе по производству и по строительству.

Президент решил объявить об этом на совещании в следующий понедельник. Психолог попросил подчеркнуть добровольный характер мероприятия и строгую конфиденциальность. Менеджерам следует объяснить, что цель программы - в конечном итоге повысить их профессиональную эффективность и ликвидировать внутренние конфликты.

Майк, президент фирмы, именно так и поступил.

- Я прошу вас понять одно, - говорил он на совещании, - я затеваю эту канитель не потому, что мне захотелось покопаться в вашем грязном белье, а потому, что я хочу руководить своими подчиненными лучше, чем раньше. Никто не станет вас принуждать, но если кто-то захочет последовать моему примеру (я прохожу обследование первым), пусть скажет, когда ему удобнее встретиться с психологом. Кстати, коль скоро подобная практика окажется полезной, психолог готов сотрудничать с фирмой на постоянной основе и впоследствии заниматься не только руководством, но и служащими рангом пониже. А теперь, джентельмены, задавайте вопросы...

Читатель, наверное, обратил внимание на важную деталь: предложение пройти психологическое обследование было сделано не конкретно заместителю по производству и его главному врагу, заместителю по строительству, а всей дирекции в целом.

В одну телегу впрячь не можно?..

Джо, заместитель президента по производству, полностью соответствовал описанию Майка: способный, энергичный, честолюбивый. Кроме того, он был вспыльчивый, нетерпеливый, бестактный, эгоистичный и насмешливый. Но он же обладал поразительным чутьем, широтой мышления, трудолюбием, умел заботиться о своих подчиненных и знал, как использовать меняющиеся обстоятельства для достижения стоящей перед ним цели. Джо по любому вопросу пикировался с Фрэнком, порой при всех, заместителем по строительству, коснись разговор управления, стратегии развития или сравнительных достоинств разных стройматериалов. Именно Джо и Фрэнку президент поручил курировать пресловутый проект, который (и здесь оба сходились во мнениях) сулил необыкновенно заманчивые перспективы. Но его осуществление требовало четкой координации и добросовестного сотрудничества всех действующих лиц.

Проект трещал по швам из-за постоянных конфликтов двух ответственных менеджеров. Говорили, что Джо со своими людьми старается помешать успешному завершению работы. Уже не раз он яростно набрасывался на Фрэнка и кое-кого из его приближенных.

Фрэнк, как и его недруг, был блестящим руководителем. Он также лелеял далеко идущие честолюбивые замыслы и возлагал на проект немалые надежды, связанные с быстрым продвижением по служебной лестнице. Но в отличие от Джона, Фрэнк обладал великолепными светскими манерами, держался подчеркнуто вежливо, а к "неотесанным мужланам" (вроде начальника производственного отдела) испытывал глубочайшее презрение. Своих подчиненных он не чуждался, но близко к себе не подпускал. Обо всем говорил, но ничего не объяснял, требовал усердно работать, но не заражал энергией. Его люди терпеть не могли парней из отдела Джо, отзывались о них как о "тупом, упрямом сброде, которому как следует промыл мозги их маленький Гитлер".

Даже если не принимать во внимание закоренелую вражду между отделами, одна только разница характеров Фрэнка и Джо многое объясняла. Оба работали с полной отдачей, пока их интересы не сталкивались и они не оказывались в одной упряжке. Но вот ситуация изменилась. Нашим знакомым поручили ответственный проект, и причины для конфликтов возникли немедленно и стали увеличиваться в геометрической прогрессии. Ребята, сами того не замечая, заводили друг друга. Холодноватая манера Фрэнка держать себя вызывала подозрения у Джо и побуждала его вставлять коллеге палки в колеса. Фрэнк, видя это, не испытывал к Джо особых симпатий и старался общаться с ним как можно меньше. Но тот вообразил, будто Фрэнк уклоняется от боя, поскольку держит до поры до времени увесистый камень за пазухой и, пытаясь спровоцировать врага, усиливал свои атаки. Порочный круг замкнулся.