. Разрыв между текущим обслуживанием и нуждами пользователей.

Анализ вариантов должен охватывать аргументы в пользу и против аутсорсинга, в частности оценку информации, касающейся аутсорсинга и вариантов использования внутренних ресурсов:

воздействие каждого варианта;

риски, присущие каждому варианту;

вероятность возникновения рисков;

затраты на каждый вариант;

временные графики для каждого варианта.

Выбор того, какой вид деятельности в области информационных технологий необходимо передать поставщику услуг аутсорсинга, иногда называется наилучшим аутсорсингом или правильным аутсорсингом.

Один из методов определения функций, которые являются наилучшими кандидатами на аутсорсинг, известен как анализ цепочки начисления стоимости. Каждый сегмент внутренней цепочки начисления стоимости в пределах компании должен дополнять максимальную стоимость предо-ставления услуги конечному потребителю. Действия анализируются по их стратегической важности для понимания характера изменения внутренних затрат и определения существующие и потенциальных источников отличия компании от ее конкурентов. Анализ цепочки начисления стоимости помогает определить виды деятельности, которым могут стать подходящими кандидатами на аутсорсинг. В процессе анализа устанавливается, какие функции являются стратегическими или источником конкурентного преимущества (чтобы сохранить их в пределах организации), а какие функции должны выполняться максимально эффективно или с минимальными издержками (кандидаты на аутсорсинг).

Требования к обслуживанию по договору аутсорсинга должны быть ясными, полными, измеримыми и основанными на целях аутсорсинга.

Организация может решить передать поставщику услуг аутсорсинга несколько функций или видов деятельности в области информационных технологий. Важно решить, объединить ли их вместе или разбить на компоненты и предложить поставщикам соревноваться за получение права работы над отдельными элементами. Легкого решения этого вопроса не существует. С коммерческой точки зрения, чем больше объем предоставляемых услуг и дольше период, тем ниже должна быть себестоимость единицы продукции, и наоборот. С другой стороны, некоторые организации предпочитают иметь несколько поставщиков, чтобы избежать излишней зависимости от одного поставщика услуг и потенциальной потери некоторой степени контроля.

Спецификация требований к обслуживанию должна иметь чёткое определение границ обслуживания и взаимодействий.

Требования к обслуживанию могут включать [15]:

деловые услуги с поддержкой информационных технологий, такие как call-центр;

услуги для внутреннего использования в организации, такие как информационные услуги сети Интранет, предоставляемые пользователю прямо на рабочем месте;

консультации относительно стратегии или управления программой;

разработку приложений;

принятие новой технологии;

эксплуатационные услуги, такие как поддержка справочного стола или обслуживание приложений;

услуги по улучшению инфраструктуры, такие как расширение и обновление телекоммуникационных сетей и средств обслуживания.

Собрать вводную информацию для формирования требований к обслуживанию возможно из различных источников:

структурные рабочие заседания, на которые приглашены пользователи, руководители организации и технические работники, а также привлечена помощь внешнего эксперта или члена команды разработки и реализации программы аутсорсинга. В процессе таких обсуждений могут быть получены ценные сведения и проверены остальные данные;

клиентские исследования;

внутренние руководства и справочники;

данные процесса определения эффективности;

стандарты качества, финансовые, экологические и другие;

визиты в другие организации, которые уже передали по договору аутсорсинга функции в области информационных технологий.

Использование множества разнообразных источников поможет подготовить сбалансированный и разумный набор требований.

Если основная цель заключается в сокращении издержек, то нет никаких оснований указывать требования об улуч-шении услуги с небольшим экономическим эффектом. Менеджеры должны определять требования точнее, а не просто просить снизить издержки и повысить качество обслуживания. Стоимость и качество должны быть связаны. Слишком легко определить чрезмерные требования к обслуживанию, так что оцените воздействие различных уровней обслуживания на организацию.

При изложении требований к обслуживанию необходимо охватить следующие вопросы:

общее описание требований к обслуживанию;

целевые уровни обслуживания;

намеченные масштабы обслуживания в течение срока действия контракта;

проектировочные ограничения, такие как стандарты и связи с другими системами и услугами;

требования к поддержке пользователей;

требования к обучению и подготовке;

требования к информации об измерении производительности и отчетам;

контроль обслуживания;

требования безопасности;

контроль изменений и описание типов предусмотренных изменений;

определение функциональных обязанностей поставщика;

определение обязанностей клиента;

требования к взаимодействию между клиентом и поставщиком;

соглашения о переводе персонала;

графики и целевые даты аутсорсинга.

Формулировка требований к обслуживанию также имеет несколько других названий: определение требований, эксплуатационные требования, спецификация результатов деятельности и спецификация деловых требований. Необходимо стремиться определять то, что требуется, а не то, как это должно предоставляться. Определение требований должно быть реалистичным, ясным и однозначным.