<<
>>

Системограма фахової освіти керівників в органах державної влади та управління

Особливого занепокоєння викликає низька оцінка вміння сучасних керівників прислухатися до думки співробітників, визначена 68% експертів (причому експерти другої групи дають нижчу оцінку, ніж експерти першої).

З цим явищем, у свою чергу, пов’язане й невміння керівників оцінювати досвід інших структур (36% експертів), що заважає вдосконалювати роботу власного підрозділу або організації на основі врахування помилок або навпаки досягнень інших керівників.

Невміння ряду керівників розмовляти з відвідувачами (35%) також заважає налагодженню ефективної роботи організації. Такі керівники, усвідомлюючи своє невміння вести особистий прийом:

- по-перше, бояться зустрічатися з відвідувачами й навіть співробітниками, створюють "ореол" зайнятості, недоступності, й, таким чином, втрачають можливість отримання важливої для своєї управлінської діяльності інформації;

- по-друге, якщо вже така зустріч відбулася, у відвідувача залишається неприємне враження про керівника й державну установу загалом, що зрештою погано впливає на формування у громадськості позитивного іміджу державної влади.

За показниками інших навичок та вмінь, сучасних керівників оцінки достатньо високі. Експерти другої групи, які переважно самі є керівниками, більш критично оцінили рівень своїх навичок та вмінь. Загалом, потрібно проводити послідовну селекційну роботу з метою зменшення та остаточного усунення поганого володіння керівниками в державних органах необхідними менеджерськими навичками та вміннями.

Прагнення багатьох керівників до оволодіння та застосування на практиці нових знань, навичок та вмінь значною мірою обумовлене стилем роботи, який формується в професійному середовищі керівників органів державної влади. Стиль роботи, обраний керівником, також визначає концептуальні підходи структурного підрозділу чи організації в цілому до вирішення поставлених перед ними управлінських завдань.

Переважна більшість експертів (53%) зазначили, що сучасні керівники в органах державної влади та управління України володіють умінням використовувати різні стилі управлінської поведінки. На сучасному етапі розбудови відносин в державній службі таке вміння слід вважати позитивним надбанням керівників. Але, на нашу думку, воно більшою мірою притаманне східній культурі управління, коли у відносинах з підлеглими треба проявляти авторитарний стиль, у відносинах з колегами бути демократом, а у відносинах з вищими керівниками та керівниками інших організацій бути бюрократом.

Стиль управлінської поведінки - це неодмінна складова управлінської культури. Якщо він повсякчас змінюється в залежності від обставин ділового спілкування, це означає, що управлінська культура особи не сформована, або вона є конформістською. Перевага останньої у формуванні стилю управлінської поведінки свідчить про гіпертрофовану схильність керівника до маніпулювання в колективі (макіавеллізм). А маніпулювання, в свою чергу, як управлінський підхід, значною мірою відрізняється від керування чи адміністрування.

Щодо інших, більш чітко визначених, управлінських стилів, то у сучасній практиці демократичний стиль явно програє (8%) бюрократичному (21%) і авторитарному (18%) стилям. Причому, більшість новоприйнятих державних службовців вважають, що в управлінський культурі керівників органів державної влади переважає бюрократичний стиль, а державні службовці зі стажем роботи вважають, що авторитарний.

Таку розбіжність можна пояснити не лише досвідом роботи (авторитарний стиль запозичено багатьма керівниками старої формації з партійно-радянської культури управління), а й рівнем посад, які займають наші респонденти: високий рівень посади (переважно спілкування з підлеглими) й надалі сприяє формуванню авторитарного стилю управління; нижчий (переважно спілкування з рівними чи керівництвом) – бюрократичного стилю.

Один із найбільш ефективних, на думку майже половини експертів (44%), заходів з удосконалення роботи керівників в органах державної влади та управління, - це посилення мотивації ефективної та якісної праці.

Загалом мотиваційному аспекту приділяється велика увага експертів.

У числі інших заходів найбільший пріоритет отримало "суворе дотримання законодавства" (51%). Слід підкреслити, що службовці із більшим досвідом роботи та високим рівнем посад надають цій складовій більше ваги, ніж новоприйняті на державну службу. Вірогідно, в процесі тривалої професійної діяльності державні службовці та посадові особи місцевого самоврядування, як ніхто інший, мають нагоду переконатися у виключній значущості дотримання законодавства як ефективного засобу підвищення ефективності управління.

Поряд з тим, новоприйняті державні службовці, надають більшого значення у порівнянні з досвідченими працівниками підвищенню рівня професійної підготовки й перепідготовки, що свідчить про їх нагальну потребу в подальшому професійному навчанні та усвідомлення значущості власного професійного вдосконалення для подальшого службового просування.

Підвищення відповідальності керівника в органах державної влади та управління виступає окремим, комплексним й апріорі настільки вагомим заходом удосконалення професійної діяльності, що його доцільно розглянути за складовими та з’ясувати, які напрями дій у цьому контексті є найбільш перспективними. Експерти обох груп в числі найперших напрямів називають матеріальне стимулювання, а саме "підвищення заробітної плати" (50%).

Дійсно, сама система ринкових відносин й притаманна їй ринкова свідомість орієнтують працівника, в т.ч. керівника, на пріоритет матеріального фактору стимулювання праці. Особливо ефективною саме для роботи керівника в державній організації може бути певна залежність рівня його додаткового матеріального стимулювання від рівня персональної відповідальності. Це може бути свого роду новий вид грошової надбавки (поряд з надбавками за інтенсивність і складність). Якщо рівень відповідальності високий (життя, здоров’я, добробут багатьох людей, великі матеріальні кошти), то рівень матеріального заохочення має бути вищим.

Одностайною була думка експертів (49%) щодо високої значимості вдосконалення нормативно-правової бази організації, як засобу підвищення відповідальності керівників.

Дійсно, коли чітко внормовано умови та обставини персональної відповідальності, визначено механізми взаємодії в структурі апарату організації, то має підвищитися не лише адміністративний рівень виконання управлінських процедур, а й саме розуміння, усвідомлення обсягів та критеріїв власної відповідальності керівника.

Дещо парадоксальним виявився той факт, що службовці з невисоким рівнем посад й нетривалим стажем державної служби більш насторожено поставилися до такого напряму підвищення відповідальності керівника, як гласність через запровадження контролю з боку ЗМІ та громадських організацій.

У числі найбільш "вагомих" негативних якостей в діяльності керівника в органах державної влади та управління експерти одностайно назвали "використовування посади в корисливих цілях" (55%). Так само і наступне негативне явище – "формалізм, байдуже, неуважне ставлення до людей" (53%).

В процесі розвитку демократії та громадянського суспільства вага цих негативних якостей у свідомості державних службовців має знижуватися, про що свідчить й міжнародний досвід. Але на сучасному етапі найбільш дієвими вбачаються такі заходи з подолання цих негативних якостей, як активізація боротьби з корупцією; підвищення відповідальності, гласності та відкритості влади; впровадження європейських адміністративних технологій, що унеможливлюють або, принаймні, ускладнюють зловживання посадовими повноваженнями з боку керівників в державних органах та взагалі зменшують обсяг персональних службових контактів працівників органів державної влади зі споживачами їх управлінських послуг (громадянами).

Аналітичний інтерес викликає розбіжність у визначенні експертами різних груп "вагомості" деяких негативних якостей керівників в органах державної влади та управління. Так, корумпованість і хабарництво, на думку новоприйнятих державних службовців, є втричі більш розповсюдженим явищем, ніж на думку службовців зі стажем та більш високими категоріями посад. Цілком можливо припустити, що на первинному рівні надання управлінських послуг, коли чиновник безпосередньо контактує зі споживачем управлінських послуг, а роблять це переважно не керівники установ та їх структурних підрозділів, у службовця виникає більше можливостей саме для корупції та хабарництва.

Отже, експерти першої групи частіше стикаються з цими явищами на своєму робочому місці.

Щодо зневаги до законів, думки експертних груп протилежні з точністю до навпаки. Керівники явно частіше зустрічаються зі зневагою до законів: з боку вищого керівництва через перевагу авторитарних та "ручних" методів управління; з боку підлеглих – через елементарну правову неграмотність останніх. Нарешті, відсутність принциповості вірогідно є рисою найбільш відчутною керівниками саме середньої ланки державного управління, якими є експерти другої групи. З одного боку, вони самі не надто заохочують принциповість своїх підлеглих, оскільки віддають перевагу змішаному стилю управління, а, з іншого боку, вони найперші потерпають від авторитаризму вищих керівників.

Оцінювання виконання управлінських функцій керівниками в органах державної влади та управління показало, що цими вміннями та навичками керівники, в цілому, володіють найкраще.

Результати узагальнення експертної думки виявилися маловтішними. Виходить, що жодною управлінською функцією сучасні керівники не володіють у такій мірі, щоб ці вміння й навички були розповсюджені принаймні на половину керівного складу. Однак, метою цього запитання було ще й з’ясування управлінських пріоритетів, яким керівники в державних органах приділяють найбільшу увагу. Найбільш пріоритетною й розповсюдженою функцією, яку сучасні керівники більш-менш уміють здійснювати, виявився контроль виконання рішень (41%). За такого підходу, керівник обирає для себе дуже специфічну роль наглядача. Про таку тенденцію свідчить і наступний за вагою (33%) показник умінь керівників примушувати підлеглих.

Важливо зазначити, що таке вміння, як "переконувати колег по роботі" спеціально було включено до переліку в надії, що принаймні кілька експертів звернуть увагу на зростаючу актуальність розвитку у сучасних керівників такого уміння. Однак, навіть експертам не спало на думку, що в умовах демократизації державного управління саме це вміння має замінити примус і, в значній мірі, контроль.

У загальному рейтингу показник цього вміння зайняв найнижче місце (6%). Показово, що на нього звернули увагу саме експерти першої групи, для яких вміння переконувати набуває більшого значення, ніж для службовців з більшими стажем роботи та категоріями посад.

Лише трохи більше третини (34%) керівників вміють здійснювати координацію роботи працівників установи (підрозділу). Саме від незкоординованості роботи значною мірою потерпає вся структура державного управління в Україні. А починається ця незкоординованість на конкретному робочому місці, від невміння конкретного керівника.

Аналітичними якостями сучасні керівники, виходячи з результатів опитування думки експертів, практично не володіють (15%) і, що гірше за все, не вміють приймати управлінські рішення (16%). Лише останнім часом починає відчуватися потреба у розвиткові аналітичних якостей державного службовця. Стара партійно-радянська авторитарна система не вимагала від керівника глибокого мислення. Перед ним стояло одне завдання – забезпечити виконання рішення, прийнятого "на горі". Погано була розвинута сама потреба набувати аналітичні якості та вміння приймати управлінські рішення. В сучасних умовах такий стан речей не може задовольнять зростаючих вимог до керівника в органах державної влади та управління.

В числі перспективних заходів з підвищення ефективності кадрової політики в органах державної влади та управління найбільшого значення експерти надають забезпеченню професійного відбору нових кадрів (59%) та реформуванню системи оплати праці державних службовців (59%). Вірогідно, широкого комплексного застосування вже двох цих заходів буде достатньо, щоб суттєво покращити ефективність функціонування державної служби в Україні, принаймні у найближчій перспективі.

Пріоритетні напрями кадрової політики в державній службі визначають подальший зміст вищезазначених заходів. Правильне визначення пріоритетів дозволить найбільш ефективно використовувати обмежені ресурси розвитку.

Беззаперечним лідером серед пріоритетів кадрової політики в державній службі експерти вважають підвищення авторитету та престижу державних службовців (64%). Поняття авторитету та престижу для державної служби набувають об’єктивного й суб’єктивного змісту. Об’єктивно вони виражаються через показники високого соціального статусу державних службовців, суб’єктивно – через ставлення громадян до державних службовців. За умов зростання об’єктивної частини цих показників (соціального статусу), державні службовці, аби втриматися в цьому статусі при зростаючій професійній конкуренції, будуть змушені розвивати суб’єктивний показник авторитету та престижу державної служби. Це також буде стимулювати професійний розвиток державних службовців, пріоритетність якого відзначають 41% експертів. Стільки ж (41%) експертів наголосили на пріоритетності вдосконалення системи управління державною службою.

Звертає на себе увагу розбіжність у показниках експертних груп щодо питання захисту професіоналів державної служби від кадрового волюнтаризму.

Отримані результати соціологічного дослідження дозволили зробити наступні висновки та сформувати практичні рекомендації.

Кадрова політика в системі державного управління України має спрямовуватися на забезпечення належного професійного рівня й просування по службі державних службовців, в першу чергу, керівних кадрів. Тому, головним пріоритетом у доборі та розстановці кадрів має стати професіоналізм, вміння аналізувати, розробляти, реалізовувати державну політику, виділяти основні напрями роботи, самостійно приймати рішення та прогнозувати їх наслідки, відповідати за доручену справу, творчо використовувати світовий досвід, налагоджувати міжнародні зв’язки.

На сучасному етапі в контексті принципово якісного поповнення управлінських кадрів вищого та середнього рівнів, основний акцент зроблено на випускників Національної академії державного управління при Президентові України, її регіональних інститутів, спеціалізованих факультетів вищих навчальних закладів, насамперед, Національних університетів. Їм відведено головну роль у процесі реструктуризації інституту державної служби відповідно до вимог часу, в підвищенні професійного рівня державної служби та служби в органах місцевого самоврядування, а, відповідно, й у прискоренні важливих суспільних перетворень в нашій країні.

Однак, у подальшому професіоналізація державної служби вимагатиме спеціальної підготовки претендентів на посади державних службовців. У зв’язку з цим доцільно продовжити й активізувати практику створення в провідних державних навчальних закладах IV рівня акредитації магістратур зі спеціальності "Державна служба", у складі яких завершували би навчання фахівці різних галузей господарства.

Пріоритетним напрямом кадрової політики є вдосконалення механізму підвищення кваліфікації керівних кадрів державного управління. Сучасний вектор навчання в системі підготовки та підвищення кваліфікації управлінських кадрів має бути чітко скоригований на розвиток інноваційного мислення, розуміння управлінцями усіх рівнів нинішніх функцій держави, її внутрішніх і зовнішніх завдань в умовах реалізації стратегічного курсу України й формування високої громадянської і службової свідомості керівників.

З цією метою зміст навчання має бути зорієнтований на забезпечення керівних кадрів необхідними знаннями та вміннями з економіко-фінансових, політико-правових, соціальних питань, з проблем глобалізації та національної безпеки, психології, адміністративного й проектного менеджменту, застосування ними у роботі інноваційного мислення, системи якості тощо.

Подальша іституціоналізація та професіоналізація державної служби вимагає перегляду сучасного стану та формування нових підходів до вирішення питання забезпечення високого соціального статусу державних службовців.

У зв’язку з цим доцільно розглянути, як позитивну, практику багатьох європейських країн щодо пожиттєвого найму працівника на державну службу з усіма витікаючими правилами: професійний відбір, професійне навчання, чітка градація заробітної плати, визначення особистих заслуг, заохочення та стягнення, забезпечення житлових умов, пенсійне забезпечення тощо.

Встановлення чітких критеріїв та створення умов для службового просування управлінських кадрів, їх ротації, проведення об’єктивної оцінки їх роботи, забезпечення регулярності атестації, цілеспрямованого залучення перспективної молоді до роботи в органах державної влади та управління і місцевого самоврядування сприятиме подальшій ефективній професіоналізації державної служби.

Більш системним і цілеспрямованим має бути вивчення та творче осмислення позитивного зарубіжного досвіду кадрового забезпечення державного управління. Головним методологічним принципом дослідження зарубіжного досвіду державного управління та державної служби має бути критичний і, разом з тим, творчий підхід до його можливого використання.

Актуальним є подальший розвиток науки державного управління та підготовка наукових і науково-педагогічних кадрів з державного управління. Необхідно посилити наукове забезпечення реформ політичної, економічної, соціальної, гуманітарної, адміністративної сфер шляхом проведення ґрунтовних інноваційних, фундаментальних і пошукових науково-дослідних робіт.

Нині кадрове забезпечення державного управління є однією з ключових проблем державотворення. Належна результативність й ефективність його на всіх рівнях безпосередньо пов’язані не лише з якісним формуванням професійно підготовлених кадрів, але й дієвістю їх роботи, досягненням практичних управлінських результатів. Поєднання цих складових у державній службі дасть можливість отримати заслужену повагу та довіру до представників органів державної влади з боку населення. Подальшою перспективою дослідження в контексті цієї проблематики може стати наукове опрацювання взаємозв’язку соціальної престижності державної служби з конкретними результатами управлінської діяльності.

1s ПИТАННЯ ДЛЯ САМОКОНТРОЛЮ

1. Охарактеризуйте чинники, що найбільше впливають на роботу керівника.

2. Які недоліки, на Вашу думку, були притаманні командно-адміністра­тив­ній системі управління?

3. Охарактеризуйте проблемне поле вдосконалення діяльності сучасного керівника в органах державної влади та управління.

4. Назвіть основні складові елементи адміністративної культури.

5. Які якості можна віднести до адміністративних цінностей організації?

6. Визначте основні сучасні методи формування адміністративної культури.

7. Визначте особливості діяльності керівника в органах державної влади та управління України.

8. Запропонуйте заходи з удосконалення роботи керівника в органах державної влади та управління з оцінкою їх можливої ефективності.

9. Запропонуйте заходи з підвищення відповідальності керівника в органах державної влади та управління з оцінкою їх можливої ефективності.

10. Які негативні якості спостерігаються в діяльності керівників в органах державної влади та управління України? Які можливі при цьому наслідки?

11. Оцініть виконання управлінських функцій керівниками в органах державної влади та управління.

<< | >>
Источник: БАКУМЕНКО В. Д., ТИМЦУНИК В. І.. Адміністративний менеджмент : Навчальний посібник /. - К. : Центр підготовки навчально-методичних видань КНТЕУ,2012. – 334 с.. 2012

Еще по теме Системограма фахової освіти керівників в органах державної влади та управління:

  1. РОЗДІЛ 10. КЕРІВНИК У ПРОЦЕСАХ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ
  2. Системограма фахової освіти керівників в органах державної влади та управління