Юридическая
консультация:
+7 499 9384202 - МСК
+7 812 4674402 - СПб
+8 800 3508413 - доб.560
 <<
>>

КОНЦЕПЦИЯ ЦЕПОЧКИ СТОИМОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА

Ушанов И.Г.
Самарский государственный университет путей сообще-ния, г. Самара
Основным отличием традиционного управленческого учета от стратегического, как известно, является тот факт, что первый концентрирует внимание на рассмотрении основных процессов, происходящих в компании (таких как закупки, производственные циклы изготовления продукции, взаимоотношения с заказчиками), лишь в той их части, что осуществляется непосредственно внутри организации.
Иными словами, традиционный управленческий учет охватывает совокупность процессов от момента осуществления выплат поставщикам за поставленное сырье и до получения оплаты за поставленную продукцию от заказчиков. С точки зрения стоимостного подхода внутри данной совокупности процессов заключено несколько стадий добавления стоимости, ограниченных внутренней средой предприятия. Под добавленной стоимостью (value added) в данном случае следует понимать разницу между общей выручкой от реализации произведенной продукции и стоимостью промежуточной продукции, получаемой на различных стадиях сквозного бизнес- процесса предприятия. В добавленную стоимость включают все внутренние затраты организации, в т.ч. стоимость сырья и материалов, выплаченную работникам заработную плату, амортизацию, аренду, а также прибыль. Основной целью организации, соответственно, является доведение разницы между стоимостью потраченных на производство ресурсов и реализацией произведенной продукции до максимума, т.е. максимизация добавленной стоимости [5].
Однако с позиций стратегического управленческого учета как системы информационной поддержки принятия стратегических решений концепция добавленной стоимости содержит в себе ряд недостатков, ограничивающих возможность ее применения в стратегических целях. Эти недостатки упрощенно можно выразить следующим образом: зона приложения данной концепции начинается слишком поздно и заканчивается слишком рано. Осуществление анализа затрат лишь с момента закупки сырья не позволяет использовать в интересах компании связи между ее поставщиками и различные варианты поставки между ними, а завершение анализа затрат моментом продажи продукции не позволяет принять во внимание связи с ключевыми группами клиентов. Однако со стратегической точки зрения учет и анализ таких возможностей может оказаться чрезвычайно полезным для предприятия [3]. Удобным инструментом в рамках стратегического управленческого учета, позволяющим организации осуществлять подобный анализ, является предложенная Майклом Портером в качестве дополнения к концепции добавленной стоимости идея построения цепочек стоимости (цепочек ценностей или стоимостных цепочек).
Цепочка создания стоимости (value chain) - один из мето-дов стратегического анализа, используемый в рамках стоимостного подхода. Моделирование и анализ различных цепочек стоимости позволяет выявить возможные пути оптимизации сквозных бизнес-процессов, стимулируя тем самым выработку инвестиционных решений по их изменению, а также определить рентабельность инвестированного капитала по ключевым клиентским группам и выделить наиболее привлекательные группы клиентов или сегментов рынка. Основная идея концепции цепочки стоимости заключается в том, что в основе эффективности деятельности организации в целом в конкурентной среде лежит то, насколько эффективно в свою очередь организация осуществляет действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки, а также поддержки своих продуктов или услуг.
Для оценки своих стратегических возможностей, а также реализации стратегических инициатив организация должна тщательно анализировать всю свою стоимостную цепочку, а это значит, что каждый отдельный вид деятельности должен быть рассмотрен в контексте того, какую ценность он создает для потребителя, и какие затраты необходимы для создания этой потребительской ценности [6].
Итак, цепочка стоимости отдельного предприятия представляет собой набор видов экономической деятельности, которые осуществляет предприятие в различных областях функционирования. Традиционный состав цепочки стоимости в данном контексте можно представить следующим образом (рис. 1). 1 J 1 Сырье НИОКР Произ- Маркетинг Распре- Обслужи- п 1 1 П 1
Рис. 1[3]. Цепочка стоимости отдельного предприятия
В подобном ракурсе представляется интересным рассмотреть также подход к построению цепочки стоимости внутренних бизнес-процессов организации, предложенный Р. Капланом и Д.
Нортоном в рамках построения системы сбалансированных показателей. Каплан и Нортон отмечают, что каждое предприятие обладает уникальным набором процессов создания стоимости для потребителей с целью достижения заданных финансовых показателей, но, тем не менее, может быть выделена обобщенная модель создания стоимостной цепочки, которую в качестве основы могут применять организации различного профиля.
Цепочка внутренних бизнес-процессов начинается с инновационных процессов - выявления настоящих и будущих потребностей клиентов и способов их удовлетворения, продолжается в операционных процессах - производстве и доставке товаров и услуг существующим клиентам и заканчивается послепродажным сервисом, то есть предложением послепродажного обслуживания, которое также увеличивает стоимость товаров и услуг, полученных от поставщика. данная модель представлена на рис. 2.
Рассмотрим каждую из трех основных составляющих дан-ной модели. Инновационный процесс стоимостной цепочки внутренних бизнес-процессов содержит в себе прежне всего процес- сы изучения организацией возникающих или скрытых потребностей своих клиентов с целью разработки соответствующих продуктов и услуг, способных удовлетворить эти потребности. Операционный процесс - второй основной процесс в общей модели внутренней стоимостной цепочки - это производство и поставка товаров и услуг заказчику. Повышение качества именно этого процесса традиционно рассматривается как один из наиболее важных резервов повышения общей эффективности деятельности компании и снижения ее издержек, однако Каплан и Нортон в рамках системы сбалансированных показателей ставят его в один ряд с двумя другими выделяемыми ими основными процессами по степени влияния на достижение стратегических целей организации. В качестве третьего компонента внутренней цепочки стоимости в данной модели рассматривается послепродажное обслуживание, которое призвано повысить ценность предложения товаров или услуг данной компании в глазах целевых покупателей.
Следует отметить, что построение стоимостной цепочки отдельной организации как с точки зрения основных видов деятельности, так и с точки зрения внутренних бизнес-процессов все же не решает главной проблемы, возникающей при использовании концепции добавленной стоимости в стратегическом аспекте, - учета в том числе и внешних «звеньев» стоимостной цепи, находящихся за рамками данной компании. Ключевая же роль идеи цепочки стоимости в качестве инструмента стратегического управленческого учета заключается именно в том, что она, в отличие от концепции добавленной стоимости, делает акцент на процессах, происходящих в том числе и за пределами организации, а каждая отдельная организация рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих стоимость [7]. Таким образом, цепочка стоимости в стратегическом аспекте должна представлять собой единую последовательность преобразований, начинающихся от исходного сырья и заканчивающихся реализацией продукта конечному потребителю, а каждая конкретная организация должна рассматриваться, как показано на рис. 3, в качестве составной части общей цепи [4].
Цепочка стоимости, изображенная на рис. 3, учитывает всю стоимость, добавленную отраслью, а также конкурентным предприятием отрасли. В дополнение к этому, как уже отмечалось, следует разграничивать вклад в добавленную стоимость, создаваемый отдельными видами основной и поддерживающей деятельности внутри организации [4]. Кратко охарактеризуем каждый из представленных основных видов деятельности.
Цепочка стоимости канала сбыта Цепочка стоимости потреби- телей Цепочка стоимости поставщи -
ков Поддерживаю Основная щая деятель деятельность ность Инфраструктура компании
Управление человеческими ресурсами Развитие технологий Материально- техническое снаб-жение Входящие поставки Производство Исходящие постав-ки
Маркетинг и сбыт _ Рис. 3. Единая цепочка стоимости отрасли по М. Портеру
К входящим поставкам могут быть отнесены такие виды деятельности как получение, хранение и распределение входящих ресурсов на производимую продукцию или оказываемые услуги. Производство подразумевает выполнение основных технологических операций в рамках производственного цикла. Исходящие поставки предполагают распределение продукта по группам клиентов и включают такие процессы как хранение, упаковка, погрузка и разгрузка и пр. Маркетинг и сбыт - это виды деятельности, связанные с ознакомлением потребителей с продуктом или услугой, расширением рынков сбыта, оптимизацией каналов распределения и пр., т.е. они отражают все аспекты маркетинговой деятельности организации. Обслуживание предназначено для сохранения или повышения ценности продукта или услуги для потребителя через подготовку продукта к эксплуатации, ремонт, послепродажное обслуживание и т.п. [1].
В свою очередь поддерживающие виды деятельности, выделяемые М.Портером, имеют отношение, так или иначе, к каждому из основных видов деятельности организации.
В дальнейшей детализации каждый из девяти видов деятельности организации может быть конкретизирован еще глубже, например, маркетинг и сбыт могут быть подразделены по их отдельным функциям: проведение маркетинговых исследований, продвижение продукта, маркетинговая разработка нового продукта и т.д. Основная задача анализа видов деятельности в рамках цепочки стоимости, как уже было отмечено, заключается в проверке издержек и выходных параметров каждого из перечисленных видов деятельности и поиске путей их совершенствования. Путем сравнения этих данных с данными конкурентов выявляются пути завоевания конкурентных преимуществ [6]. Од-
нако не следует забывать, что цепочка стоимости любого предприятия входит в более широкую систему, которая включает также цепочки стоимостей поставщиков и потребителей. Предприятие может повысить свою рентабельность, не только про-анализировав свою цепочку стоимости и осуществив мероприятия по ее оптимизации, но также оценив те механизмы, посредством которых деятельность организации по созданию стоимости сочетается с цепочками стоимости ее поставщиков и потребите-лей.
Для того, чтобы составить цепочку стоимости, начинающуюся от исходного сырья и заканчивающуюся конечным потребителем, необходимо выявить стратегически важные виды экономической деятельности, а затем осуществить анализ поведения затрат в соответствии с принятыми источниками дифференциации. Однако, по мнению специалистов, в настоящее время практически не существует организаций, способных с высокой эффективностью осуществить подобный анализ исключительно в своих собственных внутренних рамках, поскольку организации, полностью охватывающие всю цепочку стоимости, с которой они работают, встречаются крайне редко [3]. В абсолютном большинстве случаев в практической деятельности на разных этапах стоимостной цепочки действуют различные компании, охватывая лишь несколько «звеньев» единой цепи, а это значит, что с точки зрения методологии процесс проведения анализа стоимостных цепочек начинается с внутреннего анализа фирмы и затем переходит во внешний конкурентный анализ системы издержек отрасли. Он заканчивается интеграцией этих двух анализов для определения, создания, а также поддержания конкурентного преимущества организации.
Установка на создание долгосрочного конкурентного пре-имущества бизнеса предполагает серьезный анализ того, какие выгоды приносят организации существующие производственно- коммерческие операции в текущих сегментах рынка и насколько эффективны ее действующие производственно-коммерческие цепочки (т.е. взаимосвязи с действующими поставщиками и за-казчиками). Если проводимый анализ показывает, что организация может добиться больших успехов в других сегментах рынка или при другой организации стоимостных цепочек, данной компании следует сконцентрировать свои усилия на развитии этого направления и перестроить свои взаимоотношения с поставщиками и потребителями либо же провести оптимизацию внутренних процессов по осуществлению отдельных видов экономической деятельности в соответствии с выявленными возможностями. Следует еще раз отметить, что реализация этих возможностей может быть достигнута в том числе и путем кооперации с другими участниками отрасли.
Таким образом, необходимость учета при построении стоимостной цепочки не только внутренних факторов и видов экономической деятельности организации, но и факторов внешних, в частности взаимоотношений с поставщиками и потребителями, в контексте заданных стратегических ориентиров позволяет рассматривать построение цепочек стоимости как действенный инструмент стратегического управленческого учета, позволяющий осуществлять анализ добавленной стоимости, создаваемой организацией в рамках стоимостной цепи отрасли в целом. Более того, сама концепция цепочки стоимости по Портеру может быть в определенной степени противопоставлена подходам, принятым в традиционном управленческом учете, в частности необходимости концентрации внимания исключительно на внутренних факторах.
Список использованных источников
Зуб А.Т. Стратегический менеджмент: теория и практика: учеб. пособие для вузов. М.: Аспект Пресс, 2002.
Каплан Р., Нортон Д. Сбалансированная система показателей. М.: Олимп-Бизнес, 2003.
Николаева О.Е., Алексеева О.В. Стратегический управленческий учет. Изд. 2-е. М.: Издательство ЛКИ, 2008.
Уорт К. Стратегический управленческий учет. М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2002.
Шанк Дж. и Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами. СПБ.: Бизнес Микро, 1999.
Голубков Е.П. Стратегическое планирование и роль маркетинга в ор-ганизации // Маркетинг в России и за рубежом. 2000. №3.
Porter M. Competitive Advantage. New-York: Free Press, 1985.
<< | >>
Источник: Н.В. Клочковa. Экономическое развитие России: институты, инфраструктура, инновации, инвестиции. Сборник материалов Всероссийской научной конференции. Иваново, 8 октября 2010 г. / под науч. ред. проф. Н.В. Клочковой. Иваново: «Научная мысль»,2010. - 360 с.. 2010

Еще по теме КОНЦЕПЦИЯ ЦЕПОЧКИ СТОИМОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА:

  1. 1.1 ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ
  2. 2.1. Теоретические и методологические аспекты формирования имиджа образовательного учреждения
  3. КОНЦЕПЦИЯ ЦЕПОЧКИ СТОИМОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
  4. Глава 7. Основные формы переходного периода и пути их реализации
  5. Основы оценки стоимости предприятия [бизнеса)
  6. Планирование деятельности организации здравоохранения