<<
>>

3.3. От конкурентных преимуществ к корпоративнойстратегии

Для многопрофильных компаний существуют стратегии двух уровней:

конкурентная стратегия бизнес-подразделений;

корпоративная стратегия для компании в целом.

Корпоративная стратегия превращает корпорацию из набора различных видов бизнеса в единое целое.

В США за 1950—86 гг. корпорации ликвидировали значительно больше приобретений, чем смогли сохранить. За счет не удавшихся корпоративных стратегий корпоративные рейдеры могут завладеть любой компанией.

Привлекая капитал за счет "мусорных" облигаций и используя сговорчивость руководства компаний, биржевая стоимость акций которых падает за счет неудавшихся стратегий, рейдеры захватывают крупные компании с хорошей репутацией.

Рыночная стоимость акций — основной критерий успешности корпоративной стратегии. Однако реакция рынка в краткосрочном периоде не вполне характеризует успехи диверсификации (расширение сфер бизнеса) в долгосрочном периоде. Доход на акцию не является надежным инструментом для оценки процесса дивер-сификации, поскольку сильно зависит от первоначальной привлекательности базовых отраслей компании, которые субсидируют менее доходные направления расширения.

Можно перечислить следующие критерии, при которых диверсификация будет создавать биржевую стоимость акций:

привлекательности отрасли, выбранной для диверсификации;

затрат на вхождение в новый бизнес;

взаимной выгоды, когда новое подразделение получает конкретные преимущества от корпорации либо наоборот.

В привлекательные отрасли с высоким средним значением прибыли на инвестируемый капитал из-за высоких барьеров входа, где продавцы и покупатели имеют скромный экономический потенциал, соперничество среди конкурентов стабильно, заменители продуктов и сервиса незначительны, достаточно сложно внедриться. Рост отрасли характеризует ее привлекательность. Вхождение в отрасль должно трансформировать ее структуру так, чтобы компания могла получать прибыль выше среднеотраслевой.

Если затраты на вхождение в отрасль будут поглощать всю при-быль, то диверсификация не сможет увеличивать биржевую стоимость акций.

Покупатель должен обгонять рынок, уплатив цену ниже перспектив нового предприятия. Эффективный рынок, где информация распространяется быстро, ограничивает число таких сделок.

Иногда выгоды нового подразделения возникают единовременно, когда материнская компания инициирует крупную ревизию своей стратегии или создает первоклассную команду менеджеров. Если выгода от нового бизнеса проявляет себя один раз, корпорации нет смысла долгое время держать подразделение в своем портфеле.

Можно выделить четыре концепции корпоративной стратегии (табл. 2).

Управление портфелем активов основывается на диверсификации через приобретения компаний. Приобретенное подразделение

Концепции корпоративной стратегии Элементы стратегии Управление портфелем активов Реструктуризация Перенос знаний в другую область Распределение активов Стратегиче-ские предпо-сылки Исключительная прони-цательность при иденти-фикации и приобретении компаний по заниженной цене Исключительная про-ницательность при идентификации бла-гоприятных возмож-ностей для реструкту-ризации Уникальный опыт в направлениях дея-тельности, важных для получения кон-курентного преиму-щества в целевой от-расли Виды деятельности в существующих под-разделениях, которые могут быть разделены с новыми дочерними предприятиями, чтобы увеличить конкурентное преимущество Стремление немедленно продать убыточные под-разделения или даже под-разделения с хорошими показателями при опре-деленных обстоятельствах, когда покупатель согласен заплатить значительную прибавку с номинальной стоимости Стремление и возмож-ность вмешательства корпорации в работу поглощенного пред-приятия с целью его трансформации Возможность обмена опытом между пред-приятиями на пос-тоянной основе Преимущества раз-деления видов дея-тельности, которые превосходят затраты Четкие директивы и дав-ление на разные типы подразделений в портфеле, чтобы обеспечить руководителю высшего звена управления воз-можность осуществлять эффективный надзор Большое сходство подразделений в портфеле Приобретение ком-паний, которые играют роль плацдарма для проникновения в новые отрасли В качестве средства входа в отрасль ис-пользуются как пог-лощенные, так и соз-данные новые под-разделения

оо to

Элементы стратегии Управление портфелем активов Реструктуризация Перенос знаний в другую область Распределение активов Частные компании или слабо развитые рынки капитала Возможность преодо-леть организационное сопротивление дочернего предприятия Возможность отказа от управления портфелем, когда рынки капиталов становятся более эффек-тивными или компания становится слишком громоздкой Стремление продать предприятие, когда реструктуризация завершена, результаты являются очевидными и существует благоприятная конъюнктура рынка Организаци-онные пред-посылки Автономные дочерние предприятия Автономные дочерние предприятия Преимущественно автономные, но взаи-мосвязанные дочерние предприятия Стратегические до-черние предприятия, которые поощряются к распределению видов деятельности Очень небольшой персонал корпорации, низкие затраты на его содержание Корпоративная орга-низация с талантливым персоналом и ресурсами, необходи-мыми для надзора за сдвигами и стратеги- гическим репозицио- нированием приобре-тенной компании Высокий уровень квалификации членов корпорации, которые усматривают свое назначение прежде всего в качестве интеграторов Активная роль группы, сектора и уровней корпорации в планировании стратегии

Элементы стратегии Управление портфелем активов Реструктуризация Перенос знаний в другую область Распределение активов Стимулирование бази-руется преимущественно на результатах дочерних предприятий Стимулирование осно-вывается преимущест-венно на результатах работы приобретенных предприятий Наличие между под-разделениями рабочих групп специалистов и комитетов, которые накапливают и передают опыт Высокий уровень ква-лификации членов корпорации, которые усматривают свое назначение прежде всего в качестве интеграторов В цели линейных ме-неджеров на местах входит передача опыта Стимулирование преимущественно базируется на груп-повых и корпоративных результатах работы — — Стимулирование час-тично основывается на результатах работы корпорации — Характерные ошибки Осуществление управления портфелем активов в странах с эффективным рынком долгосрочного ка-питала и развитым пулом талантливых про-фессиональных менед-жеров Ошибочное восприятие быстрого роста или популярности отрасли как достаточного доказательства наличия благоприятной воз-можности для рест-руктуризации Ошибочное восприятие сходства нового бизнеса с имеющимися или его благопо-лучности как доста-точного основания для диверсификации Распределение, скорее, ради самого распределения, чем ради получения кон-курентного преиму-щества

оо

Элементы стратегии Управление портфелем активов Реструктуризация Перенос знаний в другую область Распределение активов Игнорирование факта, что структура отрасли является непривлека-тельной Нехватка решимости или ресурсов для пре-одоления трудных ситуаций и вмеша-тельство в управление подразделением Обеспечение непрак-тичных способов для обмена опытом Предположение, что распределение видов деятельности будет происходить естест-венным образом, без участия главного ме-неджера, играющего ведущую роль Игнорирование факта, что структура отрасли является не-привлекательной Игнорирование факта, что структура отрасли является непривлекательной Игнорирование факта, что структура отрасли является не-привлекательной Познание на словах необходимости рест-руктуризации при фактическом пассив-ном управлении портфелем активов

работает автономно. Корпорация обеспечивает его капиталом и контролирует результаты его деятельности.

Корпорация перераспределяет ресурсы из подразделений, генерирующих денежные средства, в подразделения с большим потенциалом, будучи свободной от традиционного образа мышления и эмоциональной привязанности к бизнесу. Логика портфеля требует наличия фирм с заниженной рыночной стоимостью акций. В США рынки капиталов поощряют компании, которые следуют модели управления портфелем активов. В странах, где рынки капитала не развиты и существует дефицит высококлассных менеджеров, концепция не работает.

Согласно стратегии реструктуризации, осуществляется поиск слабых подразделений, недостатки которых могут нарушить нормальную деятельность всей корпорации. Родительская компания, вмешиваясь в деятельность этих подразделений (смена руководства, технологий и др.), приобретая дополнительные новые бизнесы, стремится усилить компанию или преобразовать отрасль. Требуется команда менеджеров, способная выявить недооцененные и готовые к преобразованию фирмы.

Концепция передачи опыта и знаний между дочерними предприятиями в диверсифицированной компании объясняет формирование стратегий, когда возможны единые каналы распределения, схожие виды ценностей.

Концепция разделения видов деятельности в цепочке ценности между дочерними предприятиями требует, чтобы структурные звенья компании разделяли деятельности и повышали специализацию подразделения.

Две первые концепции корпоративной стратегии заключаются в создании ценности за счет взаимосвязи компании с каждым автономным подразделением. Две следующие концепции нацелены на извлечение стоимости в цепочке создания стоимости.

Каждая концепция корпоративной стратегии предлагает свой путь создания рыночной стоимости. Выбор стратегии компании часто обусловлен ее наследием. Любая концепция корпоративной стратегии не исключает остальных. Чтобы превратить стратегию в успешную диверсификацию, надо беспристрастно проанализировать деятельность подразделений и повышение стоимости, создаваемой корпорацией. Рекомендуется выбирать корпоративную стратегию следующим образом.

1.

Идентифицировать взаимосвязи между уже существующими дочерними предприятиями с позиций разделения видов деятель-

ности или передачи опыта. Нехватка значимых взаимосвязей в портфеле — сигнал пересмотреть добавленную стоимость, создаваемую корпорацией, или провести реструктуризацию.

Выбрать основные виды деятельности, которые составляют фундамент корпоративной стратегии. Центральный бизнес относится к привлекательной отрасли с потенциалом для достижения конкурентного преимущества и связями с дочерними компаниями - база для последующей диверсификации.

Формирование горизонтальных организационных механизмов, содействующих организации взаимосвязей между основными направлениями бизнеса.

Неотступное следование благоприятным возможностям диверсификации, которое позволит разделять виды деятельности, проводить инвентаризацию дочерних предприятий, каналов распределения.

Диверсификация посредством передачи опыта и знаний.

<< | >>
Источник: Сироткин В. Б.. Концепции современного менеджмента: Учеб. пособие / СПбГУАП. СПб.,2002. 200 с.: ил.. 2002

Еще по теме 3.3. От конкурентных преимуществ к корпоративнойстратегии:

  1. Преимущество по отношению к конкурентам
  2. Источники конкурентного преимущества
  3. 3.1. Конкурентные преимущества стран
  4. 3.3. От конкурентных преимуществ к корпоративнойстратегии
  5. 3.4. Роль информации в достижении конкурентных преимуществ
  6. 6.2 Формирование конкурентной стратегии
  7. Особенность, связанная с ограниченными возможностями использования вузом эффекта масштаба и прямым использованием преимуществ высокого имиджа в ценообразовании.
  8. 2.3. Содержание и классификация копку рентных преимуществ вуза
  9. КОНЦЕПЦИЯ ЦЕПОЧКИ СТОИМОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
  10. § 10.3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ И КОНКУРЕНТНЫХ СИЛ В ОТРАСЛИ ТУРИЗМА
  11. 6.1. ФОРМИРОВАНИЕ КОНКУРЕНТНЫХ ОТНОШЕНИЙ НА ТРАНСПОРТНОМ РЫНКЕ РОССИИ
  12. 9.2. АНАЛИЗ КОНКУРЕНТНЫХ ПОЗИЦИЙ
  13. Процесс сбора конкурентной информации
  14. Сильные стороны и преимущества
  15. Сильные стороны и преимущества
  16. Сильные стороны и преимущества
  17. Сильные стороны и преимущества
  18. Сильные стороны и преимущества
  19. Теория конкурентных преимуществ стран М. Портера
  20. 60. Стратегическое планирование регионального развития призвано обеспечить целенаправленную деятельность по формированию конкурентных преимуществ региона в нестабильных условиях внешней среды.