<<
>>

Источники конкурентного преимущества

Когда мы обращаемся к этой проблеме, то, действуя последовательно, мы уже имеем данные, полученные в результате анализа внутреннего и внешнего окружения, список сильных и слабых сторон организации, угроз и благоприятных возможностей среды.

Сильные стороны понимаются как ресурсы и преимущества фирмы, создающие предпосылки для конкурентного лидерства. Соответственно, слабые стороны — это отсутствующие у фирмы возможности и ресурсы, которые создают препятствия для успешной конкуренции. Каждая фирма имеет свои собственные сильные и слабые стороны. Подвести баланс сильных и слабых сторон организации можно, сопоставив каждую из характеристик, относимых к сильным сторонам с выбранными в качестве соответствующих угроз организационного окружения, а каждую слабую сторону с соответствующими благоприятными условиями внешней среды.

Ресурсы и организационные характеристики становятся сильными сторонами, если они представляют собой потенциал конкурентного преимущества и даже лидерства в отрасли. Таковыми они будут действительно являться, если:

позволяют фирме использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы, проистекающие из внешнего окружения;

являются уникальными, дефицитными в том смысле, что лишь только некоторые организации ими обладают или имеют к ним доступ.

Эти критерии используются в анализе для дифференцирования и объединения ресурсов и организационных характеристик в определенные сильные стороны. Чтобы обеспечивать конкурентное преимущество, эти сильные стороны должны быть трудно воспроизводимыми для фирм-конкурентов.

Слабые стороны фирмы также должны быть систематизированы. Они представляют собой ресурсы и способности, которые фирме недоступны и, следовательно, снижают ее конкурентоспособность.

Благоприятные возможности представляют собой такие условия внешнего окружения, которые позволяют фирме использовать свои сильные стороны, преодолевать слабые и нейтрализовать угрозы. Следовательно, по завершению организационного анализа необходимо еще раз обратиться к списку выделенных на предыдущем этапе благоприятных возможностей, чтобы переоценить их под углом зрения возможности использования данной конкретной организацией. В этом же ракурсе необходимо переоценить угрозы.

Особое внимание необходимо уделить возможностям удовлетворения интересов стейкхолдеров. Важные для достижения фирмой конкурентного преимущества связи и альянсы с внешними стейкхолдерами, которые фирма может развить или укрепить, также могут быть отнесены к благоприятным возможностям внешнего окружения. Например, если фирма обладает сильными сторонами в производстве, но слабым маркетингом, она может заключить альянс с фирмой, которая уступает ей в производственных возможностях, но имеет сильный маркетинг. Или другой пример: корпорация, которая опасается угрозы со стороны решений правительства, направленных на регулирование экспорта, может заключить альянс с другой корпорацией, имеющей сильное лобби в правительственных кругах.

<< | >>
Источник: Зуб А. Т.. Стратегический менеджмент. 2002

Еще по теме Источники конкурентного преимущества:

  1. Источники конкурентного преимущества
  2. 3.1. Конкурентные преимущества стран
  3. 3.4. Роль информации в достижении конкурентных преимуществ
  4. Глава 3 Социальный капитал онлайнового нетворкинга
  5. 2.3. Содержание и классификация копку рентных преимуществ вуза
  6. КОНЦЕПЦИЯ ЦЕПОЧКИ СТОИМОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
  7. Процесс сбора конкурентной информации
  8. Сильные стороны и преимущества
  9. Сильные стороны и преимущества
  10. Исторический опыт
  11. Сильные стороны и преимущества
  12. Процесс применения метода
  13. Процесс применения метода
  14. Исторический опыт