ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ СРЕДЫ
Мордовский государственный университет, г. Саранск
Традиционный подход к формированию корпоративной стратегии предполагает, что, имея в своем распоряжении совокупность действенных аналитических методов, топ-менеджеры способны составить прогноз развития любой отрасли бизнеса с точностью, достаточной для выбора конкретного стратегического направления.
Однако если будущее неопределенно, то подобный подход становится, в лучшем случае, лишь минимально полезным, а в худшем - просто опасным. Недооценка фактора неоп-ределенности может привести к выбору стратегии, не позволяющей компании ни защититься от угроз со стороны конкурентов, ни воспользоваться теми уникальными возможностями, которые открываются в ситуации высокой неопределенности. Опасна и другая крайность: будучи не в состоянии разработать стратегию, базирующуюся на традиционном анализе, некоторые руководители полностью отказываются от строгих рамок планирования и начинают принимать сугубо интуитивные решения [3].Компаниям, вынужденным постоянно предпринимать те или иные стратегические шаги в условиях неопределенности, нужен подход, свободный от обеих крайностей. Как правило, даже в ситуации чрезвычайно высокой неопределенности руководители имеют определенное представление о стратегических приоритетах фирмы. Поэтому возникает необходимость в Концепции, позволяющей установить, в условиях какого уровня не-определенности действует предприятие, и разработать стратегию, точно соответствующую этому уровню. При разработке будущих перспектив развития организации принято учитывать четыре уровня неопределенности в соответствии с имеющейся информацией, необходимой для принятия стратегических решений [2].
Первый уровень - это достаточно точно прогнозируемое будущее. На этом уровне неопределенность не играет заметной роли в принятии стратегических решений. Руководителям доста-точно разработать один прогноз, который имеет необходимую степень точности и станет базой для стратегии.
Для его составления используется стандартный набор методов - исследование рынка, анализ деятельности конкурентов (в первую очередь, структуры их издержек и состояния производственных мощностей), изучение цепочки создания стоимости, модель пяти сил Майкла Портера и т.д.Второй уровень неопределенности - это когда можно выявить альтернативные варианты будущего. На этом уровне будущее описывается как один из ряда обособленных сценариев. Аналитические методы не в состоянии выявить, какой из них будет воплощен, но помогают определить вероятность реализации того или иного варианта. Самое главное состоит в том, что некоторые элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым. С неопределенностью второго уровня сталкиваются многие компании, деятельность которых зависит от изменений в государственном регулировании и законодательстве. Другая типичная для второго уровня ситуация возникает, когда ценность избранной стратегии зависит, в основном, от действий конкурентов, а предсказать их невозможно. В данном случае руководителям необходимо разработать несколько сценариев, каждый из которых должен основываться на том или ином варианте развития событий, связанных с ключевыми факторами не-определенности. Для оценки разных сценариев могут потребоваться различные модели. Первоочередной задачей становится сбор информации, способствующей установлению степени вероятности того или иного результата. После выбора соответствующих моделей и определения вероятностей следует использовать классическую схему анализа для оценки риска и доходности, присущих потенциальным альтернативным стратегиям. Серьезное внимание при этом необходимо уделить изучению тех путей, по которым пойдет развитие отрасли, что позволит отследить рыночные сигналы.
Третий уровень - идет определение диапазона возможных вариантов будущего. На третьем уровне можно выявить диапазон возможных вариантов будущего. Он определяется несколькими ключевыми переменными, однако, реальный результат может находиться в любой точке этого диапазона сценариев уже не существует, и при этом, как и в условиях второго уровня, некоторые элементы стратегии изменились бы, будь результат предсказуемым.
С неопределенностью третьего уровня часто сталкиваются компании, которые действуют в новых отраслях или выходят на новые региональные рынки. Необходимо выявить ряд сценариев, описывающих альтернативные варианты будущего, а затем сосредоточиться на отслеживании рыночных сигналов, указывающих, в направлении какого из этих вариантов идет развитие. Однако разработать четкие содержательные сценарии на данном уровне неопределенности не просто. Сценарии, описывающие две крайние точки диапазона, создать нетрудно, но они редко применяются для выбора конкретного стратегического решения. Поиск же отправных точек внутри диапазона, которые станут основой для развертывания альтернативных сценариев - сложная задача.Четвертый уровень характеризуется полной непредсказуемостью среды принятия решений. Здесь неопределенность настолько многомерна, что какие-либо характеристики соответствующей среды практически не поддаются прогнозированию. Нельзя определить ни обособленные сценарии, ни диапазон возможных результатов, ни те переменные, от которых зависит бу-дущее. Ситуации неопределенности четвертого уровня возникают довольно редко и со временем смещаются в сторону одной из трех первых. Ситуационный анализ на четвертом уровне носит преимущественно качественный, а не количественный характер. Руководители должны систематизировать как известные им сведения, так и те, которые можно получить. Даже если анализ совокупной информации не позволит дать содержательный прогноз возможных вариантов, руководители все же составят общее представление о будущем. Они сумеют выявить некое подмножество переменных, определяющих основное направление развития рынка, а также некоторые индикаторы, способные сигнализировать о позитивных или негативных изменениях этих переменных. Руководствуясь такими индикаторами, руководители будут отслеживать эволюцию рынка и модифицировать используемую стратегию по мере поступления дополнительной информации. Кроме того, они смогут определить тенденции дальнейшего развития рынка посредством следующих действий: изучения истории сходных рынков в условиях неопределенности чет-вертого уровня, выявления ключевых характеристик победителей и аутсайдеров в подобных ситуациях, уточнения особенностей применявшихся ими стратегии.
Реалистичность этого представления будет оцениваться с помощью опережающих рыночных индикаторов и анализа аналогичных ситуаций.Выделенные уровни неопределенности позволяют выбрать соответствующую стратегию: формирующую, адаптивную, сохраняющую [1]. Компании, избравшие формирующую стратегию, стремятся изменить структуру отрасли в соответствии с собственной концепцией. Сама стратегия заключается в создании новых рыночных возможностей - путем радикальной реорганизации относительно стабильных отраслей с первым уровнем неоп-ределенности либо посредством установления контроля над развитием рынка в отраслях с более высокими уровнями неопределенности. Сторонники адаптивной стратегии, напротив, принимают и нынешнюю, и будущую структуру отрасли как данность. Они лишь реагируют на предоставляемые рынком возможности. Сохраняющая стратегия представляет собой особую форму адаптивной стратегии, используемую только на втором, третьем и четвергом уровнях неопределенности Она заключается в осуществлении инвестиций шаг за шагом в целях достижения привилегированного положения (например, за счет доступа к уникальной информации, наличия благоприятной структуры издержек, особых взаимоотношений между поставщиками и заказчиками).
Такое положение позволяет компании дождаться снижения уровня неопределенности, а затем выбрать ту или иную стратегию
В условиях первого уровня неопределенности большинство предприятий придерживается адаптивной стратегии. В этом случае целью анализа является составление прогноза будущего состояния отрасли, а стратегические решения заключаются в выборе рыночных сегментов и средств конкурентной борьбы. Если анализ проделан достаточно тщательно, построенная на его основе стратегия состоит из серии «беспроигрышных ходов». В ситуациях первого уровня неопределенности адаптивные стратегии вовсе не обязательно являются пошаговыми. При этом у предприятия имеется возможность развиваться, не выходя за рамки существующей рыночной структуры. Удачные адаптивные стратегии первого уровня позволяют создать стоимость за счет совершенствования выпускаемой продукции или улучшения применяемых бизнес-процессов.
Каких-либо революционных сдвигов в отрасли не происходит.На первом уровне неопределенности можно использовать и формирующую стратегию. Однако она связана с определенным риском. Предприятия, взявшие на вооружение формирующую стратегию с целью коренного изменения устоявшейся отраслевой структуры и поведения участников рынка, увеличивают тем самым (как для себя, так и для своих конкурентов) остаточную неопределенность рынка. Используя формирующую стратегию при наличии первого уровня неопределенности, компании стараются повысить этот уровень. Напротив, если налицо второй, третий или четвертый уровень неопределенности, они (посредством все той же стратегии стремятся снизить его, создав «порядок вместо хаоса». В условиях второго уровня формирующая стратегия нацелена на то, чтобы увеличить вероятность развития отрасли по благоприятному для конкретной фирмы сценарию. Например, в капиталоемких отраслях использование подобной стратегии должно сдерживать стремление конкурентов к наращиванию производственных мощностей, а, следовательно, предотвращать возникновение избытка последних, ведущее к снижению уровня отраслевой прибыльности. Таким образом, можно либо упредить конкурентов, создав дополнительные мощности задолго до повышения спроса, либо консолидировать отрасль путем проведения слияний и поглощений.
При наличии третьего уровня неопределенности формирующая стратегия видоизменяется. Если в условиях второго уровня она нацелена на повышение вероятности воплощения конкретного варианта, развития событий, то в данном случае - на придание рынку общего импульса к развитию в принципе выгодного для компании направления (поскольку третий уровень неопределенности позволяет выявить лишь диапазон возможных результатов). Ее выбор зависит от факторов неопределенности третьего уровня.
Ситуации четвертого уровня (максимальная степень неоп-ределенности) могут обеспечить компаниям, избравшим формирующую стратегию, более высокую доходность и меньший риск. Ситуации четвертого уровня неопределенности являются, по своей природе, переходными.
Как правило, они возникают в результате крупных технологических и макроэкономических сдвигов или перемен в законодательстве. В этих условиях один уча-стник отраслевого рынка не знает, какой должна быть оптимальная стратегия. Роль компании, отважившейся принять формирующую стратегию, заключается в том, чтобы создать общее представление о будущем (в том числе о завтрашней структуре отрасли и наиболее перспективных технологических стандартах, которые послужат ориентиром для других участников рынка и будут способствовать продвижению отрасли к более стабильной и благоприятной ситуации).В условиях четвертого уровня неопределенности часто применяется сохраняющая стратегия. При этом необходимо опасаться того, что по небрежности компания может оказаться «запертой» в рамках одной стратегической позиции. Сложность управления в условиях четвертого уровня неопределенности часто приводит к смене позиции и переходу к адаптивной стратегии. Как и на третьем уровне, последняя находит воплощение в инвестициях, обеспечивающих организационную базу для свободного выбора в пользу того или иного направления развития.
Статья печатается при поддержке гранта Президента РФ (МК-3393.2009.6)
Список использованных источников
Клейнер Г.Б.Стратегия предприятия. М.: Издательство «Дело» АНХ, 2008.
Кортим Х., Керкленд Д., Вигери П. Стратегия в условиях неопределенности // Экономические стратегии. 2008. №6.
Круглова Н.Ю. Антикризисное управление. М.: Кнорус, 2010.