<<
>>

Влияние и власть. Баланс власти

Труд руководителя большей частью сводится к тому, чтобы обеспечивать выполнение подчинёнными определённой работы в рамках деятельности организации, таким образом, как это видится необходимым руководителю.

Для этого руководитель должен обладать необходимыми полномочиями и властью.

Полномочия - ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия её сотрудников на выполнение заданий. Полномочия определяют, что именно должностное лицо (руководитель в определённой должности) имеет право делать и какова его ответственность за результаты этой деятельности.

Властъ - возможность влиять на поведение других, то есть реальная способность действовать так, а иначе; влияние - внесение изменений в поведение другого человека.

В процессе управления власть главного врача может принимать следующие формы:

1. Власть, основанная на принуждении, то есть, на убежденности исполнителя, что главный врач имеет возможность его наказать различными имеющимися в его распоряжении способами.

2. Власть, основанная на вознаграждении, то есть, на убежденности исполнителя, что главный врач имеет возможность удовлетворить его активную потребность.

3. Экспертная власть, то есть, основанная на знании.

4. Эталонная власть, то есть, основанная на личных качествах, когда исполнитель тянется к главному врачу или даже отождествляет себя с ним.

5. Традиционная власть, то есть, рутинное отношение младшего по должности к старшему.

К рычагам власти главного врача относятся:

• наказание - наименее действенное средство, поскольку оно лишено гибкости;

• знания - наиболее действенная форма власти, применяемые с целью награды, наказания или проведения изменений в организации.

Рассматривая деятельность главного врача в качестве главной структурной составляющей управляющей подсистемы ЛПО, в ее организации можно выделить ряд основных принципов организации труда:

• Делегирование полномочий: главный врач передает заместителям по курации право самостоятельно решать задачи в рамках их компетенции.

• Специализация: разделение труда заместителей по курации по функциям управления.

• Параллельность: одновременное исполнение различных операций процесса управления заместителями главного врача.

• Пропорциональность: одновременное равномерное распределение объема работ с учетом их сложности для каждого заместителя главного врача.

• Ритмичность: постоянно качественное исполнение управленческих функций заместителями главного врача.

Одним из средств, при помощи которого администрация, как управляющая подсистема ЛПО, устанавливает отношения между структурными подразделениями и отдельными сотрудниками, является делегирование полномочий.

В практике управления делегирование полномочий означает передачу определенных функций главного врача или его заместителей по курации на более низкий уровень управления с возложением ответственности за решение конкретной задачи, то есть принятием на себя сотрудником полномочий и ответственности по эффективному выполнению поставленных перед ним задач в соответствии с заключенным контрактом.

Процесс передачи полномочий представляют собой наделение определенного лица правом использовать ресурсы коллектива, которым он руководит, направлять усилия этого коллектива на успешное выполнение стоящих перед ним задач. При этом пределы полномочий возрастают в направлении по мере возрастания уровня управления.

Процесс передачи тех или иных полномочий главного врача в обязательном порядке обеспечивается четкостью формулировки поставленной задачи, так как только лишь наличие полномочий у подчиненного не обеспечивает достижения оптимального результата деятельности.

Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы представлены в таблице.

Таблица. Взаимоотношения между четкостью формулировки задачи, полномочиями и результатом работы

Четкость Наличие Результат работы
формулировки полномочий
задачи
Отсутствует Отсутствуют Работа остается невыполненной
Отсутствует Есть Возможны непоправимые последствия для организации
Есть Отсутствуют Большие затраты времени руководителя
Есть Есть Успешное выполнение работы

Делегирование, в свою очередь, реализуется при условии принятия сотрудником полномочий, так как ответственность не может быть делегирована.

Ответственность представляет собой обязательство исполнителя выполнять поставленные перед ним задачи и отвечать за полученный результат перед тем из администраторов, кто делегировал ему соответствующие полномочия.

Для отдельного сотрудника ответственность есть его личное качество, высоко развитое чувство профессионального долга медика.

Ответственность администратора носит следующие черты:

1. Ответственность как сознательность, то есть готовность соблюдения и учета интересов всех заинтересованных лиц. В данном случае речь идет об обязательствах как перед сотрудниками ЛПО, так и перед вышестоящими руководителями здравоохранения. Ответственность в этом смысле тесно связана с этикой администратора.

2. Ответственность как готовность отвечать за последствия своих действий, то есть обязанность отвечать за успех или ошибки связаны у администратора с возможностью или правом на самостоятельные действия.

Ответственность по своей роли относится к организационной форме управления и является показателем надежности должностных взаимосвязей в системе управления ЛПО. При этом специфика ответственности администратора ЛПО всегда связана с проблемами выбора управленческих альтернатив и понимается главным врачом и его заместителями по курации

как ответственность за принятие рационального решения и организацию его выполнения.

Ответственность действует на всех уровнях управленческой пирамиды. Иерархия ответственности в стационаре детерминирована иерархией его управления, а на уровне одной ступени - функциями управления.

Успешное руководство возможно только при соблюдении правила баланса власти', уровень влияния руководителя должен координироваться со степенью его зависимости от подчинённых. Разумный баланс власти достигается тогда, когда власть руководителя достаточна для обеспечения достижения цели организации, но не вызывает у подчинённых раздражения и желания противодействовать; то есть, когда реальная власть руководителя соседствует с партнёрством подчинённых.

Управленческая деятельность предполагает управление одной личности - субъекта управления - другой, объектом управления. Характеристики личности руководителя, несомненно, отражаются на особенностях его работы, определяя склонность к использованию различных форм влияния на исполнителей и тех или иных стилей руководства.

Авторитет руководителя - это степень доверия, которым пользуется руководитель у подчинённых, коллег и вышестоящего руководства, складывающаяся из должностного статуса (официального источника авторитета) и субъективного статуса (реальный источник авторитета, или соответствие субъективной оценки руководителя подчинёнными, коллегами и начальством, предъявляемым к данному должностному статусу объективным требованиям).

Авторитет складывается из ряда факторов:

• Во-первых, уже сама должность с присущими ей полномочиями обязывает руководителя и подчинённых традиционно следовать некоторым нормам этикета, обуславливая законную власть руководителя и давая ему возможность использовать такие формы влияния, как принуждение и вознаграждение.

• Во-вторых, авторитет менеджера зависит от профессиональной компетентности, определяющей силу его экспертной власти.

• В-третьих, руководство более эффективно в том случае, когда первые две составляющие сочетаются со способностью менеджера к убеждению.

• В-четвёртых, большое значение имеет и личное обаяние, степень харизматичности руководителя: идеален случай, когда умелый руководитель одновременно является лидером.

• В-пятых, важной составляющей авторитета руководителя является его имидж, то есть, тот мысленный образ, который он создаёт о себе у окружающих. Фактически, успешный имидж для руководителя - не что иное, как правильный выбор модели социального поведения. Имиджирование - это манипулирование характеристиками с целью создания благоприятного впечатления.

Выделяют три составляющие имиджа менеджера:

1) личное обаяние;

2) коммуникативные навыки, грамотное использование вербальных и

невербальных средств общения: коммуникабельность, эмпатичность

(способность к сопереживанию), рефлексивность (способность понять другого), хорошие ораторские способности;

3) техника самопрезентации (умение подать себя, свои знания).

• В-шестых, авторитет во-многом определяется культурным уровнем руководителя. В процессе управления приходится соблюдать не только общечеловеческие этические нормы, но и следовать деловому этикету. Помимо соблюдения норм культуры речи, поддержки соответствующего внешнего облика, необходимо уметь соблюдать деловую субординацию. Особенно важны навыки поддержки благоприятного имиджа в социальной сфере, тесном общении с клиентом.

Основные требования к менеджеру для успешного руководства

(концепция «успешного руководителя»):

1) здравый смысл;

2) знание дела;

3) уверенность в своих силах;

4) высокий общий уровень развития;

5) способность доводить начатое дело до конца.

В концепцию эффективного менеджера необходимо добавить также умение управлять своими эмоциями, непрерывное личное развитие, инновационный тип мышления, способность к принятию самостоятельного решения и ответственности за свой выбор, способность влиять на подчинённых и формировать эффективный коллектив, способность выполнять работу лучше других.

Лидерство - способность влиять на индивидуумов и группы людей, направляя их усилия на достижение целей.

Понятия лидер и руководитель, лидер и менеджер не являются синонимами: руководитель (менеджер), в отличие от лидера, всегда наделён официальными полномочиями. Лидерство же представляет собой определённый статус, благодаря которому один из членов коллектива способен направить действия всей группы, даже не являясь официальным (формальным) её руководителем.

Статус лидерства характеризуется, прежде всего, отношением окружающих, в основе которого лежат авторитет, личные симпатии, харизматическое влияние.

Наибольший вклад в изучение основ лидерства внесли представители школы поведенческих наук, выдвинувшие теории лидерства,

сформулированные на основе анализа:

1) личностных качеств;

2) поведения лидеров;

3) тех ситуаций, в которых проявлялось их влияние.

Оказалось, что человек не становится руководителем только благодаря наличию у него определённых личных качеств, и нет такого набора личных свойств, который присутствует у всех эффективных руководителей. Попытки изучить поведение лидеров, успешных в различных областях, также не позволили выявить наиболее эффективную манеру поведения, некий универсальный стиль руководства, характерный для эффективных менеджеров.

«Оптимальный» стиль лидерства в каждом случае был индивидуален и определялся ситуацией, то есть, дополнительными факторами.

Лидерство - это талант, мастерство, с которым одни рождаются, другие приобретают его в обучении, третьи никогда его не имеют.

Мастерство быть лидером индивидуально. Однако существует ряд универсальных «лидерских» качеств, присущих лидерам всех стилей руководства:

1) преданность делу и управляемой организации;

2) оптимизм;

3) наличие творческого начала;

4) любовь к людям и забота о них;

5) тактичность и внимательность;

6) смелость и решительность;

7) широта взглядов - лидер проявляет интерес ко всем аспектам деятельности организации;

8) справедливость.

Метод управления на основе лидерства оказывается эффективным даже в сложных и неожиданных ситуациях.

Однако руководящая должность и лидерство могут не только не совпадать, но даже противоречить друг другу. В этих условиях может возникнуть конфликтная ситуация, где важным качеством руководителя будет умение построить отношения с неформальным лидером таким образом, чтобы они усиливали реальные полномочия руководителя.

Сочетание наличия должностного статуса и склонности к лидерству, то есть совпадение отношений лидерства и формальных полномочий менеджера, оптимально для руководителя.

Стилъ руководства - это индивидуальный способ осуществления человеческой деятельности, то есть, привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым.

Существует несколько классификаций стилей руководства, из которых основными являются:

• традиционная классификация;

• классификация, выделяющая стили руководства по признаку направленности на работу или на персонал.

Согласно традиционной классификации, выделяют:

• автократичный стиль;

• демократичный стиль;

• либеральный стиль.

Автократ, или руководитель, использующий автократичный стиль руководства, в управлении опирается на законную власть, административнокомандные формы - директивы, - не склонен к делегированию полномочий, нередко прибегает к влиянию при помощи страха. Согласно теории Дугласа МакГрегора, автократы опираются на положения, что люди изначально не любят трудиться и избегают работы, что у людей нет честолюбия и они боятся ответственности, предпочитая жёсткое руководство, что наиболее действенными методами руководства являются принуждение, угроза, контроль, а наиболее важной потребностью подчинённых является потребность в защищённости.

Иногда руководитель, отвечая характеристикам автократа, избегает влияния при помощи страха и принуждения, и использует вознаграждение. Такой стиль руководства характерен для благосклонного автократа. Сохраняя централизованность полномочий, то есть, единолично принимая решения, благосклонный автократ проявляет некоторую заботу о подчинённых.

Автократичный стиль руководства подкрепляет единоличную власть руководителя, увеличивает его возможность влиять на подчинённых; этот стиль позволяет максимально сосредоточиться на работе.

Демократ, или руководитель, использующий демократичный (партнёрский) стиль руководства, избегает навязывать свою волю подчинённым. Он тактичен, доброжелателен, выдержан, заботится о коллегах и подчинённых, ценит атмосферу доверия, предпочитает коллегиальность и децентрализованность в принятии решений и более широкую свободу исполнителей в выполнении заданий. Демократичный руководитель, согласно МакГрегору, считает, что труд - процесс естественный, что при благоприятных условиях люди стремятся к ответственности, используют самоуправление и самоконтроль, склонны к приобщению в принятии управленческих решений, их интеллектуальный потенциал, как правило, выше, чем используемая на практике его часть. Демократичный руководитель использует потребности подчинённых в самовыражении, уважении, успехе. Разделяя полномочия, он разделяет и ответственность за выполненную работу.

Такая тактика может иногда привести к тому, что власть исполнителя увеличится чрезмерно, подорвав влияние руководителя. Исполнители, непосредственно выполняющие работу, действительно могут организовать её наиболее оптимально, будучи заинтересованными в результатах своего труда и испытывая удовлетворение от достижения цели. Однако далеко не всегда участие подчинённых в принятии решений приводит к повышению их заинтересованности в выполнении производственных задач.

Либеральный руководитель, придерживаясь попустительствующего стиля руководства, даёт практически полную свободу подчинённым в определении целей и контроле за собственной деятельностью. Участие руководителя минимально.

Проведенные исследования подтверждают факт, что либеральный стиль руководства самый малопродуктивный: объём работы, по сравнению с таковым в условиях автократичного и демократичного стилей, резко уменьшается, качество её снижается.

В условиях жёсткой конкуренции, рыночных отношений нередко руководители относятся к подчинённым как к рабочей силе. Материальный интерес, жесткая конкуренция, победа сильного над слабым - главные движущие силы в погоне за прибылью. Такие взаимоотношения менеджера (М) и подчиненного (П) можно выразить следующим образом:

М

4

п

Это авторитарные отношения, они однонаправленны.

Среди современных руководителей все более популярными становятся новые взаимоотношения в коллективе:

П М П

В данном случае менеджер выступает в роли коллеги подчиненного. Он предпочитает деловые, человеческие отношения с сотрудниками.

Согласно признаку ориентации руководителя на работу или на подчинённых, выделяют следующие стили руководства:

• стиль руководства, сосредоточенный на работе (руководство, ориентированное на задачу);

• руководство, сосредоточенное на человеке, то есть, на человеческих отношениях, взаимопомощи.

Дополнительные стили управления:

Оппортунистический стиль присущ руководителю, во главу угла ставящему своё главенствующее должностное положение. Каждое действие оппортуниста является средством для достижения личного успеха - «путь наверх». Стремится угодить начальству, надменен с подчинёнными, амбициозен, льстив и вкрадчив с коллегами.

Фасадизм - стиль управления, ориентированный на «красивый управленческий фасад», то есть, на внешне благоприятную, но объективно фальшивую сторону явлений и процессов. Избегает проявлений своего истинного «я», всеми способами стараясь поддерживать положительную репутацию. Действия такого руководителя направлены на извлечение личных

выгод, причём он предпочитает использовать окольные пути, склонен к лицемерию.

Более близким к концепции эффективного менеджера среди дополнительных стилей управления является патерналистский стиль. Патерналист (материалист - в зависимости от пола руководителя) сочетает высокую ориентацию на поставленную задачу с высокой степенью заботы о подчинённых. Чаще такой руководитель действует как благосклонный автократ («отец» или «мать» для подчинённых, великодушный диктатор). Власть подкрепляется экспертным влиянием, опорой на традицию и вознаграждение. Патерналист считает своим долгом учить подчинённых, убеждая в своей правоте, и заставляет исполнителей чувствовать свою вину за несогласие с мнением руководителя. Решения принимает единолично, требуя максимальной исполнительности от подчинённых; не переносит публичных возражений.

Выделяют также «предпринимательский» и «менеджерский» типы руководства (таблица).

^Предпринимательский» тип руководства «Менеджерский» тип руководства
1. Участие в деле фирмы личным капиталом 1. Набор персонала по направлениям
2. Сильная личная ориентация 2. Ориентация на деловой успех подразделения
3. Отработка внешних связей как главное 3. Отработка внутренних связей как главное
4. Свобода маневра «вовне» фирмы 4. Свобода маневра внутри фирмы
5. Рисковое деловое поведение 5. Минимизация рисков в организационном поведении
6. Отвечает за дело перед самим собой или перед деловыми партнерами 6. Отвечает за работу перед нанимателем и руководителями фирмы
^Предпринимательский» тип руководства «Менеджерский» тип руководства
7. Большая величина деловой ответственности 7. Большая величина административной ответственности
8. Переживание ответственности облегчается верой в себя 8. Переживание ответственности облегчается верой в работников- специалистов
9. Амбициозность по отношению к работникам 9. Терпимость по отношению к работникам
10. Много новых предпринимательских замыслов, которые и определяют его дела 10. Много текущих неотложных дел, которые надо выполнять вопреки замыслам
11. Привык работать в условиях неопределенности 11. Условия неопределенности затрудняют организацию работников
12. Верит в свои исключительные способности 12. Верит в необходимость сотрудничества
13. Ищет возможности, которые обеспечат максимальную отдачу от имеющихся ресурсов 13. Оценивает свои ресурсы в соответствии с найденными возможностями

Таким образом, социально-психологические аспекты личности руководителя напрямую способствуют принятию эффективного управленческого решения. При этом отличительными чертами социальнопсихологического портрета главного врача ЛПО, способствующих успешному доведению до персонала управленческих решений и их безусловному исполнению, являются:

• информационная обоснованность принимаемого решения;

• высокий уровень профессиональных знаний;

• высокий творческий потенциал и уровень собственной инициативы;

• целостность и глубина оценки происходящего в ЛПО;

• доверие к подчиненным, умение организовывать области их компетентности, координация деятельности подчиненных;

• умение логично мыслить, анализировать складывающую ситуацию и четко формулировать указания для подчиненных;

• способность понимать логику подчиненного и мысленно воспринимать ход его мыслей;

• привлечение людей на свою сторону делегированием полномочий, правильной организацией их работы, оказанием доверия;

• уважение к достижениям сотрудников и терпимость к их недостаткам;

• безусловное исполнение указаний вышестоящего руководства.

6.11.

<< | >>
Источник: Часнойть Р.А. и др.. Общественное здоровье и здравоохранение: экономика, финансирование и управление / - Гродно: ГрГМУ,2008. - с.. 2008

Еще по теме Влияние и власть. Баланс власти:

  1. 1.1. Сущность политической власти в правовом государстве
  2. 2.1. Сущность механизма взаимодействия армии и системы политической власти и особенности его функционирования в правовом государстве
  3. 1. Особенности формирования и распределения политической: власти
  4. 2.2 ПРИНЦИП ГАРМОНИЧНОЙ ОРГАНИЗАЦИИ ВЛАСТИ В УЧЕНИИ ПЛАТОНА ОБ ИДЕАЛЬНОМ ГОСУДАРСТВЕ
  5. § 1. Судебная власть, ее понятие и соотношение с другими ветвями государственной власти
  6. § 1. Разнообразие взглядов на теорию разделения властей на Западе
  7. ГЛАВА 4. РАЗДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЕЙ: РОЛЬ В АДАПТАЦИИ ПОЛИТИЧЕСКОЙ СИСТЕМЫ
  8. г)              Судебная власть: третья или третьестепенная
  9. § 2. Первая конституция современной Японии (1889) и система разделения властей
  10. Глава 2. ПРИНЦИП РАЗДЕЛЕНИЯ ВЛАСТЕЙ В КОНТЕКСТЕ ТЕОРИИ И ПРАКТИКИ СОВЕТСКОЙ И СОВРЕМЕННОЙ РОССИЙСКОЙ ГОСУДАРСТВЕННОСТИ
  11. § 2. Соотношение законодательной и исполнительной властей в современной России
  12. Система органов государственной власти в Российской Федерации
  13. §3. Особенности правового регулирования деятельности органов исполнительной власти