ПРЕМИРОВАНИЕ РАБОТНИКОВ
Одним из наиболее распространенных методов повышения материальной заинтересованности работников является премирование — материальный мотиватор, который имеет два существенных отличия от базовой зарплаты:
1) премия стимулирует достижение как индивидуальных, так и коллективных показателей, в то время как базовая зарплата мотивирует достижение индивидуальных результатов;
2) премия стимулирует повышение количественных показателей, а базовая зарплата мотивирует занятость, сложность и ответственность наемного работника.
Премия — важнейший элемент системы вознаграждения, призванный стимулировать работников к улучшению количественных и качественных показателей в работе, начисляемый на сдельный или повременный заработок в определенном проценте в зависимости от достигнутого превышения установленных нормой (заданием) производственных (трудовых) показателей.
Основные принципы премирования:
• источником премии является часть дополнительно полученного экономического эффекта;
• размер премии определяется на основе полученного экономического эффекта.
Основными требованиями, которые необходимо соблюдать при разработке премиальных систем, являются следующие:
• соответствие показателей премирования целям и задачам, стоящим перед организацией, ее структурными подразделениями и персоналом;
• наличие не более двух-трех показателей и условий премирования;
• отсутствие противоречий между показателями и условиями премирования;
• дифференциация показателей и условий премирования по категориям персонала в зависимости от возможности влияния тех или иных работников на улучшение этих показателей;
• установление периодичности премирования в зависимости от решаемых организацией, структурным подразделением и работником задач;
• определение источников премирования с учетом установленного порядка налогообложения прибыли и отчислений во внебюджетные социальные фонды.
На каждом этапе своего развития организация определяет конкретные цели, на достижение которых направлены материальные стимулы. Независимо от выбранного варианта премиальная система должна включать шесть основных элементов:
• показатели премирования;
• условия премирования;
• шкала премирования;
• круг премируемых;
• источник премирования;
• размеры депремирования (рис. 15.5)[406].
Рассмотрим основные элементы системы премирования подробнее.
1. Показатели премирования должны иметь экономическую логику; поддаваться учету; входить во внутрифирменную отчетность; быть зависимыми от субъекта премирования (рабочее место, подразделение).
По своему экономическому содержанию показатели премирования подразделяют следующим образом:
Рис. 15.5. Основные элементы премиальной системы
а) абсолютные, с единицей измерения, выраженной количественно, в натуральных, условно-натуральных или стоимостных величинах (уровень, объем, численность);
б) показатели эффективности, с единицей измерения, выраженной в условных или относительных величинах (коэффициенты, проценты), а также средних величинах.
Специалисты в области доходов и заработной платы выделяют количественные и качественные показатели премирования рабочих[407].
К количественным показателям обычно относят:
• выполнение и перевыполнение производственных заданий по выпуску продукции в номенклатуре;
• выполнение технически обоснованных норм выработки (процент выполнения норм выработки), сменных и месячных нормированных заданий;
• выполнение и перевыполнение заданий по повышению производительности труда;
• освоение прогрессивных норм выработки (обслуживания) и нормативов численности на основе внедрения организационно-технических мероприятий;
• обеспечение бесперебойной и ритмичной работы оборудования;
• соблюдение или сокращение плановых сроков проведения ремонтных работ;
• выполнение работ меньшей численностью рабочих по сравнению с нормативной;
• снижение трудоемкости продукции;
• рост производительности труда и др.
К качественным показателям обычно относят:
• повышение качества выпускаемой продукции (работ), процент сдачи продукции с первого предъявления, снижение процента брака, повышение коэффициента сортности продукции, сокращение случаев возврата продукции, не соответствующей стандартам качества, отсутствие претензий к продукции со стороны служб технического контроля и потребителей и др.;
• улучшение других технико-экономических показателей работы предприятия (цеха, участка, смены, бригады): снижение трудоемкости продукции, экономия используемых ресурсов (экономия по сравнению с установленными нормативами расходования сырья, материалов и др., рациональное использование оборудования, инструментов и других материальных ценностей; освоение новой техники и прогрессивной технологии, соблюдение технологической дисциплины производства и др.
Организация самостоятельно устанавливает показатели и размеры премирования за экономию сырья и материалов, выполнение работ точно в срок и досрочное выполнение планов, за выполнение и перевыполнение плана и т.д.
Система премирования руководителей, специалистов и служащих должна учитывать конкретный вклад руководителей высшего и среднего звена в повышение прибыли, обеспечение долгосрочных преимуществ в конкурентной борьбе.
Кроме того, при премировании руководителей, специалистов и служащих важно также учитывать следующие показатели: производительность труда и качество продукции, выполнение договорных обязательств, рост объема производства и обеспечение выпуска продукции современного технического уровня и качества и т.п.
2. Условия премирования учитывают особенности достижения каждого из показателей, а также отражают конкретные требования к работнику или подразделению (табл. 15.9). Считают, что количество условий, характеризующих показатель, не должен превышать 2—3 позиции.
Показатели и
условия премировавия
| Показатель | Уело·!·· |
| Количество изготовленной продукции | Отсутствие случаев несвоевременной доставки продукции |
| Сокращение срока ремонта | Отсутствие замечаний по качеству ремонта/ отсутствие факторов простоя оборудования из-за ремонта |
| Качество продукции | Отсутствие возврата из-за несоблюдения требований к качеству продукции (услуг) |
| Общий товарооборот (товарооборот на 1 человека) | Не менее 80% товарооборота — средства, поступившие на расчетный счет компании |
| Маржинальный доход | Отсутствие замечаний по эффективности установленных закупочных (розничных) цен |
| Выработка на одного работника в месяц | Обеспечение неснижаемого запаса товаров по количеству и ассортименту |
3.
Шкала премирования учитывает уровень достижения каждого из показателей и соответствующий размер премии. Как правило, шкала премирования представлена в табличной форме, в виде матрицы с двумя показателями. К примеру, при премировании Я/?-менеджеров торговой компании используются два показателя: средний стаж работы продавцов и зарплатоемкость конечной продукции (табл. 15.10).Таблица 15.Ю
Шкала премирования HR-менеджеров торговой компании
| Средний стаж работы | Зарплатоемкость конечной продукции | ||||
| Более 10,0 | 10,0-8,1 | 8,0-6,6 | 6,5-5,5 | Менее 5,5 | |
| продавцов, мес. | Фонд премирования, тыс. руб. | ||||
| Менее 15 | — | 10,0 | 11,5 | 13,0 | 14,5 |
| 15-21 | 9,5 | 11,2 | 12,9 | 14,6 | 16,2 |
| 21-24 | 11.5 | 13,5 | 15,5 | 17.5 | 19,4 |
| Свыше 24 | 14,0 | 16,5 | 19,0 | 21.5 | 24,0 |
Источник·. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — M.: «НЯС. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. — С. 138.
При построении таблиц премирования необходимо заранее, с учетом объема выработки, определить следующие принципиальные элементы построения:
• количество групп, как в подлежащем (зарплатоемкость), так и в сказуемом (средний стаж). В практике построения таблиц количество позиций составляет от 12 (4 X 3) до 63 (9 ч 7).
При этом минимальное значение показателей соответствует уровню, не подпадающему под премирование («окно»). Максимальные значения должны учитывать перспективу развития данного подразделения и мотивировать работников к их достижению;• интервалы значений внутри групп могут быть равными или прогрессивно меняться (прирастать, уменьшаться);
• зависимость значений размеров премирования от показателей может быть линейной или функциональной (параболической, гиперболической).
Изменение размера премии в зависимости от результатов работы за отчетный период, или попадание в «окно» не следует путать с депремированием.
Оценивая шкалу премирования по ее напряженности, следует отметить, что размеры премий соседних позиций должны различаться на 10% и более. При меньших различиях нарушается «порог материальной чувствительности», и система премирования теряет эффективность.
Для оценки напряженности возможен сравнительный анализ распределения работников подразделения по уровню выполнения показателей (табл. 15.11).
Таблица 15.11
Сравнительный анализ распределения работников подразделения по уровню выполнения показателен [408]
| Размер премии, % | |||
| — | 25 50 | 75 | 100 |
| Распределение работников по уровню выполнения показателей, % | |||
| 15 | 20 30 | 20 | 15 |
Источник: Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — M.: *HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001. — С. 139.
ределенной квалификационной группы конкретной профессии. Так, для авиатехников средней и высокой квалификации применялись различные схемы премирования. Следует обязательно указать срок действия «Положения».
5. Источники премирования. Указание конкретного источника премирования имеет большое социально-экономическое и воспитательное значение.
Источники премирования могут быть различными:• фонд оплаты труда;
• прибыль компании;
• экономия фонда оплаты труда;
• получение дополнительной чистой прибыли;
• экономия оборотных средств, сырья, материалов, топлива.
6. Размеры депремирования. Депремирование — это уменьшение размера уже заработанной премии. Как правило, система депремирования оформляется в табличной форме. При этом размер уменьшения премии устанавливается от 5 до 100%. Цель депремирования — повышение трудовой, производственной и технологической дисциплины, и это существенно отличается от целей премирования. Сбалансированное соотношение стимулов и санкций является особенностью российского бизнеса.
Применение экономических санкций к нарушителям трудовой дисциплины может распространяться не только на фонд премирования, но и на базовую зарплату. Таким образом, санкции за нарушение дисциплины могут либо содержаться в Положении о премировании в виде самостоятельного раздела «Порядок депремирования*, либо быть изданы в виде самостоятельного документа — «Система бездефектного труда».
Фильтры системы депремирования устанавливаются одновременно с введением системы премирования. Если же для определенной группы работников утверждены санкции «Системы бездефектного труда», то они контролируют уровень дисциплины независимо от премирования.
Разновидности системы премирования. Л юбая система премирования — это дополнительные инвестиции в персонал за достижение им конкретных результатов. Применяют две разновидности системы премирования: текущее и разовое премирование.
1. Постоянно действующая система премирования, или текущее премирование, предусматривает периодичность выплаты — ежемесячно или ежеквартально.
Различают текущее премирование рабочих и текущее премирование руководителей, специалистов и служащих.
Текущее премирование рабочих осуществляют по вышерассмотренным показателям, на которые они могут оказывать непосредственное влияние и которые характеризуют результаты труда.
Текущее премирование руководителей, специалистов и служащих осуществляется на основании показателя прибыли, одного из основных обобщающих показателей результатов деятельности предприятия, который является источником технического перевооружения производства, увеличения доходов собственников средств производства и наемных работников, а также других перечисленных показателей.
2. Разовая система, или единовременные и специальные премии, используется при достижении определенного, заранее обусловленного результата. Единовременные выплаты носят характер разовых выплат независимо от источников.
Российские предприятия и организации используют следующие виды единовременных и специальных премий и вознаграждений:
• вознаграждение по итогам работы за год, размер которого определяется в зависимости от результатов работы всего предприятия и трудового вклада каждого работника в эти результаты;
• единовременные выплаты как годовое вознаграждение за выслугу лет (стаж работы);
• единовременные выплаты как материальная помощь, предоставленная работникам (всем, большинству, на конкретных рабочих местах);
• единовременные выплаты как дополнительные выплаты при предоставлении ежемесячного отпуска (сверх нормальных отпускных сумм в соответствии с законодательством);
• единовременные выплаты как денежная компенсация за неиспользованный отпуск;
• премии по итогам смотров и конкурсов, за участие в выставках;
• выплаты к праздничным и торжественным датам;
• премии по итогам производственного соревнования, победителям которого выплачиваются денежные вознаграждения;
• единовременные поощрения за выполнение особо важных заданий, срочных и непредвиденных работ, например за разработку передовых технологий, обеспечивающих экономию материальных ресурсов; освоение новых видов продукции; со-
здание и внедрение новой техники; своевременный или досрочный ввод в действие строящихся объектов и др.;
• единовременные выплаты за выполнение разовой работы (переезд офиса, организация культурного мероприятия).
Эти выплаты включаются в базовую заработную плату и, соответственно, в себестоимость. Премирование из прибыли обойдется компании намного дороже.
Одной из разновидностей поощрительных выплат является бонус — премия по результатам работы всего предприятия, которая может определяться по формуле:
где FJi — сумма прибыли, направляемая на выплату бонуса; IKBT — сумма коэффициентов трудового вклада всех структурных подразделений или всех работников; KBTy — коэффициент трудового вклада /-го подразделения или /-го работника. Коэффициент трудового вклада может устанавливаться в зависимости от:
• объема выполнения работ;
• качества продукции;
• уровня себестоимости продукции;
• соблюдения сроков выполнения работы;
• использования фонда рабочего времени.
Обеспечение эффективности системы вознаграждения за труд предполагает согласование и сбалансированность всех ее видов на предприятии.