Типы мотивации работников

«Инструментальное мотивированный работник ориентирован на «голый» заработок, желательно наличными и незамедлительно. Он противник других форм поощрения, индифферентен к форме собст­венности и работодателю.

Профессионально мотивированный работник считает важнейшим условием деятельности реализацию своих профессиональных способ­ностей, знаний и возможностей. Его в значительной степени волнуют содержание труда и характер работы. Для него типично развитое про­фессиональное достоинство.

«Патриот» (социалистическая мотивация) характеризуется тем, что основа его мотивации к труду — высокие идейные и человеческие ценности: построение социалистического общества, достижение ра­венства, социальной гармонии и т. д.

«Хозяйская» мотивация основана на достижении и преумножении собственности, богатства, материальных благ и т. п. Для такого работ­ника почти не нужна внешняя мотивация. Для него достаточно внут­ренней идеи постоянного увеличения материальных благ. Потребнос­ти таких работников практически неограниченны.

Люмпенизированный работник предпочитает уравнительное рас­пределение материальных благ. Его постоянно преследует чувство за­висти и неудовлетворенность порядком распределения благ в обще­стве. Такие работники не любят ответственности, индивидуальных форм труда и распределения.

Кратко остановимся на одной из достаточно обоснованных совре­менных теорий мотивации. Она базируется на поведенческой модели результативности (исполнения).

Теория ожиданий, первая модель которой разработана Виктором Врумом в середине 1960-х гг., сосредоточивает внимание на том, поче­му люди выбирают определенную линию поведения, и объясняет та­кой выбор. Теория исходит из предположения, что во многих трудо­вых ситуациях люди сознательно оценивают альтернативные линии поведения, а затем выбирают ту, которая, по их мнению, приведет к нужным результатам.

Модель Врума включает три переменные.

1. Ожидания, или степень уверенности в выполнении задания (вза­имосвязь между «усилием — затратами труда и исполнением — резуль­татом»: (Ус—Ис). Изменяется от 0 (не уверен) до 1,0 (уверен).

Например, работник может ожидать, что затратив больше усилий, он достигнет более высоких результатов труда. Конечно, он может и не рассчитывать на то, что усилия приведут к желаемым результатам Если он чувствует, что прямой связи между затрачиваемыми усилия­ми и достигаемыми результатами нет, то согласно теории ожидания мотивация будет ослабевать. Отсутствие взаимосвязи может произой­ти из-за неправильной самооценки работника, его плохой подготовки, неправильного обучения, или же из-за того, что работнику не дали до­статочно прав для выполнения поставленной задачи.

2. Инструментальность, или взаимосвязь между «исполнением и результатом — вознаграждением» (Ис—Р). Изменяется от 0 (не будет результата) до 1,0 (обязательно будет результат).

Например, при достижении высоких результатов один работник может ожидать премии, другой — того, что он будет оценен руковод­ством как высококвалифицированный специалист и получит продви­жение по службе. Однако, если эти люди не будут ощущать четкой свя­зи между достигнутыми результатами и желаемым поощрением, мо­тивация трудовой деятельности, как уже отмечалось выше, будет ослабевать.

3. Валентность, или уровень желаемости (ценности) результата (В). Изменяется от—1,0 (весьма нежелателен) до+1,0 (весьма желате­лен).

За выполненную работу сотрудник предприятия может получить надбавку к зарплате, в то время как он рассчитывал на продвижение по службе или более интересную и сложную работу, или же на боль­шую степень уважения и признания его заслуг.

Таким образом, если значение любого из этих факторов будет не­достаточно, то в результате у работника окажутся слабая мотивация и низкие результаты труда.

Однако в реальных ситуациях, как правило, имеется более одного предполагаемого результата в рамках серьезного организационно-по­веденческого решения. Шаги, необходимые для применения этой мо­дели в целях определения или анализа стратегий поведения работни­ков, таковы:

— выявление альтернативных действий;

— выявление предполагаемых усилий и результатов;

— выявление предполагаемых валентностей (ценностей, притяза­ний);

— выявление предполагаемых возможностей и ожиданий;

— предвидение действия с более сильным стимулом, которое бу­дет определять поведение.

Таким образом, в реальных ситуациях модель может использовать­ся для диагноза проблем низкой мотивации и диагноза готовности ра­ботника взяться за данную работу или поручение, то есть для разра­ботки действий, которые следует предпринять, чтобы работник согла­сился на данную работу и выполнил ее хорошо.