15.4. ЭФФЕКТИВНОСТЬ СИСТЕМЫ вознаграждения за труд

Совершенствование действующей в организации системы вознаграждения за труд предусматривает серьезную аналитическую работу по оценке эффективности данной системы, выявлению признаков и причин ее неэффективности и разработке системы мер по росту мотивирующей и стимулирующей направленности системы вознаграждения.

Понятие эффективности системы вознаграждения за труд касается трех общих областей: стратегии (способствует ли программа

оплаты по эффективности достижению корпоративных целей), структуры (достаточно ли децентрализована структура организации для создания различными подразделениями организации гибких модификаций общей программы оплаты по эффективности) и критериев, к которым относятся цели — они должны быть конкретными и гибкими одновременно; показатели (индивидуальные оценки, оценки работы группы со стороны коллег, финансовые показатели корпорации и т.д.), использующиеся для оценки труда работников; право на вознаграждение, касающееся уровней организации, на которые будет распространяться программа (некоторые компании включают в программу всех работников, другие считают, что только высшее руководство может видеть, как их решения влияют на итоговые показатели деятельности); финансирование (как будет финансироваться программа)^[409].

Цели анализа эффективности системы вознаграждения за труд: оценка эффективности должна отражать те цели, которые руководство стремится достигнуть. При этом необходимо определить различия между целями, которые связаны с разнообразными системами оплаты труда (от традиционных до современных) применительно к различным категориям работников. Обычно традиционные системы оплаты труда применяются к работникам физического труда, а более поздние системы оплаты труда по индивидуальным результатам работы используются для «белых воротничков».

Основными признаками неэффективности системы вознаграждения за труд являются:

• рост текучести, при этом в первую очередь увольняются наиболее квалифицированные и опытные специалисты (затронуты их интересы);

• преобладание «уравниловки» в оплате труда.

• ухудшение показателей, характеризующих бизнес-процессы (снижается валовой оборот, предельный (маржинальный) доход, производительность труда, меняются и косвенные показатели, например процент фонда оплаты труда в себестоимости и др.);

• ухудшение морально-психологического климата (неформальные лидеры открыто призывают к увольнению, разрушают имидж компании, позиционируют конкурентов).

Причинами низкой эффективности организации оплаты труда

могут быть:

• отсутствие четкой политики организации по вопросу о том. должна ли заработная плата сотрудников, в том числе конкретных категорий, соответствовать рыночной ставке либо устанавливаться на более высоком (более низком) по сравнению с рыночной ценой труда уровне;

• несоответствие заработной платы работников, занимающих ключевые должности в организации, рыночной цене труда. В результате либо ведущие специалисты и квалифицированные работники увольняются с предприятия, либо может быть необоснованно допущен перерасход фонда оплаты труда;

• недовольство работников дифференциацией тарифных ставок и окладов из-за отсутствия четких критериев при проведении тарификации работ. В результате может сложиться ситуация, когда работники, выполняющие работу одинаковой сложности и ответственности, получают различные тарифные ставки, что не может не вызывать недовольства и демотивации тех, кому установлена более низкая ставка;

• несовпадение циклов планирования и периодов, на которые разрабатывается система оплаты труда. При составлении планов формулируются задачи на предстоящий период, и система стимулирования должна заинтересовывать персонал в достижении тех результатов, которые соответствуют установленным в планах показателям. Если же при утверждении планов корректируются задачи, но не меняется система оплаты и стимулирования персонала, то последняя утрачивает свою эффективность;

• отсутствие дифференцированных подходов к разработке схем регулирования заработной платы в основном и вспомогательном производстве, административно-управленческом аппарате.

нарушение сложившейся практики передовых организаций по установлению соотношения между основной, переменной частями заработной платы и социальными выплатами. Если основная заработная плата, к которой относят тарифные ставки, оклады и компенсационные выплаты, не обеспечивает воспроизводство рабочей силы и занимает низкий удельный вес в общем заработке, то трудно реализовать воспроизводственную и стимулирующую функции; отсутствие взаимосвязи между системой стимулирования труда и системой оценки персонала. Если по результатам оценки не принимаются четкие и понятные всем работникам решения относительно дифференциации размеров вознаграждения, то такая система может демотивировать персонал; неадекватная система оценки трудовой деятельности персонала организации. Нередко в существующих системах оценки персонала отсутствуют обоснованные критерии и объективный подход;

отсутствие взаимосвязи между премиальными выплатами работникам и результатами работы всей организации. Без формирования коллективного интереса, партисипативного управления, которые достигаются при активном участии работников в результатах деятельности организации, трудно выйти на передовые позиции в борьбе с конкурентами; отсутствие комплексной системы, обеспечивающей взаимосвязь материального стимулирования, повышения квалификации и развития карьеры персонала;

выдача заработной платы в «конвертах». На таких предприятиях отсутствует гласная система организации оплаты труда. На размер заработной платы оказывает серьезное влияние лояльность работников к фирме, что приводит к стремлению угодить руководству и к подрыву системы стимулирования за достижение максимальных результатов труда; установление равных по размеру доплат большинству работников в условиях инфляции;

предоставление руководителям структурных подразделений права устанавливать надбавки к тарифным ставкам (окладам) и определять размеры премий по своему усмотрению без четко отработанной системы, что приводит к субъективизму при определении размера вознаграждения; создание системы материального стимулирования работников, не учитывающей перспективы их профессионального

роста или карьеры в организации, что порождает рвачество и нелояльное отношение к организации.

Трудности оценки эффективности систем оплаты связаны с рядом обстоятельств:

• результаты оценки воздействия оплаты по результатам труда индивидуума или организации зависят от множества переменных, реальность вычленения воздействий которых остается высоко проблематичной;

• выбор любой системы оплаты труда рассматривается со стороны руководства как «риск с надеждой выиграть»;

• применение системы оплаты труда часто неразрывно связано с применением и других методов, что чрезвычайно осложняет определение влияний, оказываемых различными методами, на сотрудников и организацию в целом.

При анализе эффективности систем вознаграждения целесообразно придерживаться следующих направлении:

• определены основные категории работников, работающих в организации, на которых должна быть ориентирована система стимулирования, а также основной результат работы каждой из выделенных категорий;

• выявлено, удовлетворяет ли качество и полнота должностных инструкций установленным требованиям;

• установлено, насколько полно работники информированы о том, каких результатов работы ожидает от них организация (руководство);

• найдены примеры недопонимания требований, предъявляемых к работникам со стороны организации;

• охарактеризованы методы оценки рабочих результатов основных категорий работников, используемых в организации;

• определено, как осуществляется контроль за выполнением работниками порученной работы;

• выявлено, сколько градаций по оплате труда условно можно выделить в данной организации и что является основой этих градаций (уровень квалификации, требующийся для выполнения работы; «уникальность» выполняемой работы; прибыль, которую приносит данный работник организации; степень ответственности, важность выполняемой работы; степень трудоемкости работы и др.);

• осмыслено, за что людям в организации платят деньги, какие результаты стимулируются, какие критерии используются для оценки результатов работы основных категорий персонала, а

также какие качества работников и какое трудовое поведение поощряются существующей системой стимулирования;

• определены формы материального и нематериального стимулирования, используемые в организации;

• выявлены недостатки в действующей в организации системе стимулирования.

Для оценки степени эффективности мотивирующих воздействий на персонал, предпринимаемых со стороны руководителей, целесообразно использовать следующий набор методов:

• анализ эффективности действующей в организации системы материального стимулирования (оплата труда, премирование, льготы);

• анализ эффективности действующих в организации мер нематериального стимулирования труда;

• опросы работников организации, интервью с ними;

• оценка рабочих показателей персонала;

• наблюдение за рабочим поведением персонала, за отношением к работе;

• оценка состояния трудовой морали, трудовой и исполнительской дисциплины различных категорий персонала;

• оценка степени приверженности работников своей организации и ее целям;

• экспертные оценки.

Для более глубокого анализа могут быть использованы также анализ документов и ряд вспомогательных инструментов. Возможна подготовка специализированного опросника о должностных инструкциях, используемых системах оценки рабочих показателей, поощряемых рабочих качествах, рабочих результатах и др.

Для успешного воздействия на трудовую мотивацию персонала необходима также регулярная обратная связь в виде оценки эффективности этих воздействий.

Важной задачей организации оплаты и материального стимулирования труда является экономическое обоснование премиальной системы, суть которого сводится к расчету степени влияния системы премирования на конечные экономические показатели работы фирмы (себестоимость продукции, рентабельность, производительность труда и пр.).

Классические виды премиальных систем и их экономическая эффективность приведены в табл. 15.12.

Таблица 15.12

Классические виды премиальных систем и их экономическая

эффективность

Источник: Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — M.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир». 2001. — С. 135—136.

Менее распространенные премиальные системы направлены

на стимулирование:

• сокращения рабочего времени на производственную операцию, комплекс операций, вид работы;

• снижения фактической трудоемкости продукции (технологической, производственной, полной);

• выполнения запланированного объема работ меньшей численностью персонала;

• выполнения (перевыполнения) промежуточных показателей работы структурных подразделений, связанных с конечными показателями работы компании;

• отсутствия штрафных санкций при балльной оценке трудового вклада работника, согласно системе бездефектного труда;

• улучшения экономических показателей обслуживания основного персонала, работниками вспомогательного и обслуживающего эвена.

Эффективность премирования В целях обеспечения эффективности премирования необходимо, чтобы сумма поощрения составляла лишь часть денежных средств (экономии), полученных работодателем дополнительно после введения премиальных систем оплаты труда. При премировании за повышение качества продукции эти дополнительные средства могут быть получены за счет повышения цены на ту часть первосортной продукции (более качественной продукции), на которую увеличился объем этой продукции; реализации дополнительной продукции в результате выхода большего объема годной конкурентоспособной продукции; экономии от сверхпланового снижения себестоимости продукции; сокращения потерь от брака.

Обосновывая экономическую эффективность систем премирования (размеры средств, направляемых на премии) за увеличение выпуска продукции, следует иметь в виду, что сумма премий за выполнение задания по выпуску продукции включается в планируемый фонд заработной платы, а следовательно, в плановую себестоимость продукции. При решении вопроса об эффективности применения этой системы премирования необходимо установить экономически обоснованный размер премий за перевыполнение плана производства.

Премирование за увеличение выпуска продукции увеличивает расходы заработной платы на единицу продукции за счет выплаты премий за сверхплановый выпуск. Однако одновременно происходит сокращение условно-постоянных расходов на единицу продукции — на содержание персонала общей деятельности (управленческого, вспомогательного), содержание зданий и сооружений, поддержание оборудования в работоспособном состоянии, его ремонт, обслуживание, наладку и т.п.

Следовательно, применение премиальной системы экономически целесообразно прежде всего при условии, что экономия на условно-постоянных расходах перекрывает затраты на премирование, и часть ее направляется на снижение себестоимости.

Максимально допустимый размер премирования за увеличение выпуска продукции можно определять на основании данных о струк

туре себестоимости продукции и о степени перевыполнения задания (плана) по объему производства:

где П P_max — максимально допустимый средний размер премирования работников за каждый процент перевыполнения задания по объему производства (процент к их основной заработной плате, на которую начисляется премия); P_noc — доля условно-постоянных расходов в плановой себестоимости единицы продукции; К_эк — коэффициент использования для премирования суммы экономии на условно-постоянных расходах; З_сд — доля основной заработной платы рабочих-сдель- щиков, получающих премии, в плановой себестоимости единицы продукции; З_пов — доля основной заработной платы повременно оплачиваемых работников, получающих премии, в плановой себестоимости единицы продукции; K_en — коэффициент выполнения плана (задания) по выпуску продукции.

Результаты применения программ участия в прибыли. Большинство менеджеров компании, в которой используются программы участия в прибыли, полагают, что это выгодно их компании. Они сообщают, что участие в прибыли значительно повышает интерес сотрудников к фирме, их мотивацию и усердие, а также удовлетворенность своими результатами работы и лояльность^[410]. М. Пуль и Г. Дженкинс определили, что, по мнению работников, участие в прибыли повышает их приверженность фирме, увеличивает заинтересованность в успехе фирмы, служит стимулом большей производительности и ведет к повышению сотрудничества руководства со своими сотрудниками.

Большинство исследований, целью которых было соотнести участие в прибыли с трудным процессом оценки деятельности компании, показало положительные результаты. Основываясь на всех

фактах, М.Л. Уейтцман и Д.Л. Круз^[411] пришли к выводу, что участие в прибыли повышает продуктивность компании в среднем от 2,5 до 11%. Однако неясно, будет ли повышение продуктивности полностью компенсировать затраты на программу. Также нет достаточных обоснований для заключения, что ее использование приведет к более высокому уровню занятости на широкой экономической основе, хотя и существуют определенные предпосылки для этого.

Многие исследователи полагают, что существует ряд факторов, повышающих успешность программ участия в прибыли: участие сотрудников в разработке программы, всесторонний обмен информацией о программе и финансовых результатах компании и соучастие в управлении. Результаты определенных положений программы зависят от внутренних возможностей фирмы, поэтому могут быть различными. Например, часто верят, что чем выше общий уровень качеств сотрудников, требующихся для их продвижения, и степень участия в программе, тем успешнее будет сама программа.

Участие в прибыли действительно повышает продуктивность компании. Исследователи пытались объяснить данное явление на основе либо психологической, либо экономической теории. Используя принципы психологической теории, Г.В. Флорковский^[412] утверждал, что участие в прибыли может способствовать усиленной интеграции целей сотрудника и компании и повышенной психологической приверженности компании. Повышенная организационная приверженность приводит к благоприятным результатам, в том числе к снижению уровня абсентеизма и текучести и повышению мотивации работников.

Экономическая модель основана на теории агентских взаимоотношений (теории влияния)^[413], которая анализирует, что происходит внутри и между организациями и роль конкретного менеджера в этих процессах. Капиталисты ищут способ максимизации прибыли. Представители фирмы, т.е. менеджеры, которые действуют от имени собственника, валяются его агентами, стремятся удовлетворить интересы собственника, но также и свои собственные интересы. Следовательно, конфликт неизбежен: капиталисты вынуждены не доверять своим представителям и ставить их в жесткие рамки, а менеджеры, в свою очередь, будут использовать всю свою изобретательность для разрушения или ухода от этих жестких рамок с целью достижения своих целей.

Согласно данной теории владельцы должны нести посреднические издержки (agency cost), чтобы гарантировать, что их агенты (менеджеры и работники) будут действовать в интересах собственников. Эти затраты в основном состоят из издержек на контролирование менеджеров и работников ради гарантии, что все ресурсы направлены на достижение организационных целей. При более тесном соотнесении целей работников с целями владельцев (акционеров) возможно, что затраты на мониторинг и контроль сотрудников снижаются.

Результаты применения программ участия в собственности компании. Большинство исследований программ участия сотрудников в собственности компании показало их положительное воздействие на отношение сотрудников к работе — приверженность, мотивацию, удовлетворенность и интерес к компании. На результаты деятельности компании в большинстве случаев программы оказали либо нейтральное, либо умеренно положительное воздействие. Однако в компаниях, где внедрение программ участия сотрудников в собственности сопровождалось их участием в процессе принятия решений, наблюдались значительные положительные результаты^[414]. Другими факторами, предположительно обусловливающими большой успех, являются высокая доля акций компании в собственности сотрудников и эффективный обмен информацией о программе, финансовых результатах и основных вопросах управления, с которыми сталкивается компания.

Анализ применения программ выкупа сотрудниками контрольного пакета акций за счет кредита дал следующие результаты: на рынке уцелело около половины фирм, участвующих в «вынужденных выкупах акций» в 1980-х гг., что производит глубокое впечатление на фоне того, что фактически ни одна из них не выжила бы в противном случае²⁸. Другое исследование показало, что в США, фирмы, которые реализовали выкуп сотрудниками контрольного пакета акций (не обязательно в вынужденных ситуациях), функционировали не менее эффективно, чем фирмы, которые не занимались этой программой.

Большинство приведенных результатов применимо к фирмам, использующим корпоративную модель. Трудовые кооперативы оказываются высоко успешными в некоторых западноевропейских странах, особенно в Италии, где они, по-видимому, более продуктивны, чем традиционные предприятия, и во Франции, где отмечалась высокая степень их выживаемости.

Для объяснения результатов передачи собственности также существуют две основные теоретические модели; одна основана на экономической, другая — на психологической теории. Экономическая модель также базируется на теории агентских взаимоотношений.

Используя психологическую точку зрения, Р. Дж. Лонг^{[415] [416] разработал модель передачи собственности сотрудникам, ведущую к хорошим результатам посредством повышения организационной интеграции, вовлеченности и приверженности сотрудников. Интеграция индивидуальных и организационных целей посредством такой программы предположительно приводит к развитию норм рабочих групп и более высокой мотивации. Считается, что психологическое вовлечение способствует кооперативному поведению (сотрудничеству) и удовлетворенности, а приверженность — к снижению текучести, абсентеизма и жалоб.}

Дж. Л. Пирс и его соавторы^[417] расширили эту модель, сфокусировав свое внимание на переменных факторах, которые могут вклиниться между формальной собственностью работников и переменными факторами психологических установок и поведения, постулируемых в модели Р.Дж. Лонга. Они утверждали, что основным промежуточным фактором является психологическое восприятие собственности, которое благодаря ее передаче обусловливается тремя основными правами (право справедливости, право оказывать влияние и право на информацию). Как было отмечено, право оказывать влияние (участие работника в принятии решений), по-видимому, относится к наиболее важным факторам.

Философия управления, развиваемая в настоящее время, называемая «индустриально-гуманистическим подходом», или «подходом с позиций человеческих ресурсов», или «подходом на основе высокой вовлеченности сотрудников», утверждает, что компании будут более продуктивными в тех случаях, если работники станут партнерами предприятия. Эти фирмы возлагают принятие решений и другие обязанности на передовых работников, предоставляя им значительную свободу действий для выполнения своих трудовых обязанностей. Сторонники этой философии утверждают, что такие компании наилучшим образом подходят для функционирования в экономических и социальных условиях, сформировавшихся в конце XX в. (турбулентная внешняя среда бизнеса, сложные и быстро изменяющиеся технологии, высокообразованная рабочая сила и социальные ценности, особо подчеркивающие значимость демократического участия).

Эффективность применения социального пакета в организации. Работодатель, выделяя часть финансовых ресурсов для социальных выплат своим работникам, добивается решения многообразных задач:

• привлечение и закрепление в организации квалифицированного персонала;

• согласование потребностей работников и целей предприятия;

• заинтересованность работников в высоких результатах работы всего коллектива организации;

• создание благоприятного морально-психологического климата на предприятии;

• формирование благоприятного общественного мнения об организации;

• предоставление работникам тех видов социальных выплат, на которые у государства не хватает финансовых ресурсов;

• создание у работников уверенности в том, что при необходимости им будет оказан тот вид социальной помощи, в которой они в настоящее время особо остро нуждаются.

Таким образом, оптимальный размер социальных выплат и их структура являются важным и необходимым условием стабильности и эффективности функционирования организации, повышения жизненного уровня работников и членов их семей.

Тенденции в развитии структуры вознаграждения представлены на рис. 15.6.

Рис. 15.6. Тенденции развития структуры вознаграждения

Основная тенденция — относительное увеличение социальных льгот и выплат в общей системе вознаграждения. Развитая социальная политика предприятия указывает на то, что в стратегических целях организации присутствует не только максимизация предпринимательской прибыли, но и социальное обеспечение сотрудника, развитие его личности. Как показывает опыт, такие организации оказываются наиболее эффективными, рыночно успешными.

Можно выделить следующие тенденции изменений в системе вознаграждений:

• возрастание масштабов применения переменных методов заработной платы и возрастание доли переменной части в общих доходах сотрудника;

• возрастание масштабов применения групповых форм заработной платы и увеличение их доли в общих доходах сотрудника;

• широкое распространение систем платы за знания и компетенции;

• развитие системы гибких льгот.

Исследования ученых^[418] показывают, что в условиях постоянно ускоряющегося технического прогресса и глобализации рынков решающими факторами достижения успеха в долгосрочной перспективе являются:

• скорость — способность в максимально короткие сроки удовлетворять потребности клиентов;

• гибкость — способность адекватно реагировать на изменения потребностей клиентов и состояния внешней среды;

• открытость для нововведений — способность постоянно осваивать новые технологии, выпуск новых видов продукции, применять новые методы управления И Т.Д.;

• акцент на коллективную работу — способность координировать действия и создать атмосферу сотрудничества в больших коллективах.

15.5.