Пример законодательного регулирования дискриминации
В Великобритании вопросы недопущения дискриминации регулируются такими законодательными нормами:
Акт 1975 г. о дискриминации по полу (Sex Discrimination Act
1975) ,
Акт 1998 г.
о правах человека (Human Rights Act 1998),Акт 1970 г. о равной оплате (The Equal PayAct 1970),
Акт 1976 г. о расовых отношениях (The Race Relations Act
1976) ,
Акт 1995 г. о дискриминации инвалидов (The Disability Discrimination Act 1995),
Инструкция 2000 г. о предотвращении менее благоприятного отношения к частично занятым рабочим (The Part-time Workers (Prevention ofLess Favourable Treatment) Regulations 2000),
Акты 1984 и 1998 гг. о защите персональных данных и др.
Большое внимание уделяется определению критериев отбора претендентов. Для каждой позиции эти критерии составляются таким образом, чтобы гарантировать, что они фактически вытекают из требований к должности, поскольку введение несущественных критериев может привести к обвинениям в незаконной дискриминации. Законодательство этих стран, посвященное вопросам недопущения дискриминации (втом числе и при отборе персонала), весьма обширно и постоянно развивается.
Российское законодательство также запрещает любые формы дискриминации работников (в том числе и при найме). Однако, его нормы еще недостаточно проработаны и повсеместно нарушаются. Недавно принятый Ассоциацией консультантов по подбору персонала Этический кодекс рекрутера также запрещает при подборе персонала руководствоваться критериями, которые могут быть восприняты как дискриминационные (в частности, половозрастными и расовыми характеристиками кандидатов). Однако многие компании по-прежнему в заявках на подбор персонала продолжают указывать в качестве значимых характеристик пол и возраст работника. Кроме того, часто выделяемые компаниями критерии отбора слишком расплывчаты, не позволяют отобрать лучших кандидатов, вызывают сомнения в их обоснованности и т.д.
Поэтому критерии для отбора кандидатов должны отвечать следующим требованиям:
• увязываться с характером работы и выявлять именно те качества, которые необходимы для эффективного выполнения обязанностей на конкретном рабочем месте (валидность). Вместе с тем, если в компании набор сотрудников осуществляется не на конкретные должности, а с учетом перспектив развития, это требование может быть снято;
• не зависеть от мнений отдельных людей, составляться на основе всестороннего обсуждения специалистами по отбору персонала, линейными руководителями, экспертами {объективность)',
• создавать равные возможности для всех подходящих кандидатов {недискриминационность)\
• включать в себя обоснованное количество характеристик и классифицироваться таким образом, чтобы отобрать наиболее подходящих кандидатов и отсеять непригодных {полнота и надежность),,
• сравнительно легко поддаваться операционализации {измеримость).
Чаще всего критериями отбора являются знания, навыки, способности, предпочтения, интересы и личностные качества кандидатов.
Формализация критериев отбора позволяет более обоснованно подойти к выбору соответствующих методов и процедур отбора персонала.
Существует достаточно большое разнообразие методов, позволяющих провести отбор кандидатов в организацию. Поэтому крайне важно сделать обоснованный выбор метода (или методов), которые будут использованы в каждом конкретном случае.
Одним из наиболее популярных методов отбора является интервью. По оценкам экспертов, в четырех из пяти случаев интервью используется как самая важная часть процесса отбора персонала. Техника планирования, подготовки и проведения интервью достаточно хорошо освещена в литературе по управлению персоналом. Отметим лишь основные рекомендации по его проведению:
• интервью должно быть хорошо спланировано и структурировано;
• оно должно состоять из вводной, основной и заключительной частей;
• лучше, если его проводит не один, а несколько заранее подготовленных сотрудников;
• основной целью интервью является не сравнение кандидатов друг с другом, а получение информации о том, насколько кандидат соответствует должности;
• интервью должно быть построено таким образом, чтобы 70— 80% времени говорил кандидат.
При подготовке и проведении интервью важно учитывать, что способ его проведения отражает уровень профессионализма организации, является важным внешним сигналом для потенциальных работников. Важность интервью состоит также в том, что оно позволяет составить обшее представление о кандидате, которое, по оценке эксперта по коммуникациям Альберта Мехрабиана, лишь на 10% формируется на основании слов, на 35% — на основании интонаций и на 55% — на основании «языка тела», или жестов.
Моделирование работы предполагает создание ситуаций, близких к тем, которые могут возникать на конкретном рабочем месте. Оценивается способ, с помощью которого соискатель решает задачи, типичные для данной должности. Однако смоделировать, как правило, удается только часть работы, без взаимодействия с коллегами, которое обычно имело бы место. Тем не менее для многих вакансий эта техника может быть весьма полезной.
Метод разбора бумаг включает раэбор писем, записок и сообщений, которые могут быть получены на определенной должностной позиции. Кандидаты в пределах отведенного срока демонстрируют навыки в расположении документов по приоритетам, в принятии решений, коммуникациях и делегировании полномочий.
Метод критических ситуации (Case studies) предполагает моделирование некой конкретной ситуации и предварительную подготовку кандидатов, которым представляется сценарий, содержащий проблему. Они должны идентифицировать проблему и найти пути ее решения. Формат и сложность могут изменяться в зависимости от уровня должности.
Тесты способностей (производить вычисления, выражать мысли, иметь пространственное воображение и тл.), в отличие от предыдущих методов, не предсказывают, как кандидат может поступить, а измеряют его потенциальную производительность. В частности, была обнаружена высокая валидность тестов на общую познавательную способность в тех случаях, когда выполняемая работа была связана с мыслительной нагрузкой.
Личностные опросники не являются тестами в строгом смысле слова, так как ответы на них не оцениваются как «верные» или «неверные».
Эти опросники могут дать уникальную информацию, однако они должны использоваться с большой осторожностью, поскольку их правомерность часто подвергается сомнению. К тому же интерпретация полученных результатов требует серьезной специальной подготовки. Чаще всего личностные опросники используются только в сочетании с другими методами (прежде всего интервью) на заключительных стадиях отбора.Методика Центров оценки (Assessment Centres) состоит из множества специально разработанных упражнений и испытаний, оценивающих наличие компетентностей, выделенных в личностной спецификации. Оценка выполняется специально обученными наблюдателями, которые анализируют результаты. Методика в основном используется крупными организациями при отборе кандидатов на позиции ведущих специалистов или менеджеров высшего эвена. Предсказательная способность метода очень велика, однако в силу высокой стоимости используется он не так часто.
Могут использоваться и другие методы отбора — экспертиза почерка, медицинский осмотр, генетический анализ, метод мозговых предпочтений и т.д., однако сфера их применения ограничена.
При выборе методов отбора персонала специалисты рекомендуют учитывать следующие обстоятельства:
1) величина затрат, а также вид и объем информации, получаемой с помощью каждого из методов, могут существенно различаться;
2) прогнозирующая способность и надежность методов отбора также различна;
3) набор используемых методов во многом предопределяется типом должности, на которую осуществляется отбор;
4) применяемые организацией методы отбора кандидатов оказывают влияние на ее имидж, формируют отношение к ней не только будущих работников, но и потенциальных партнеров, конкурентов и т.д.;
5) не только организация выбирает наиболее подходящих кандидатов, но и кандидаты решают, подходит ли им данная организация.
Первое обстоятельство должно побуждать к исследованию «затратности* каждого метода отбора и всей их совокупности. Разумеется, чем больше методов будет использовано, тем выше вероятность отбора самых лучших кандидатов, однако суммарные затраты на подбор, по мнению некоторых исследователей[233], могут не окупиться.
Вместе с тем известно, что производительность разных работников может различаться в три раза и более, поэтому в долгосрочном плане даже весьма значительные расходы, связанные с выявлением более производительных работников, как правило, окупаются. C другой стороны, известно, что для выявления требуемых характеристик одни методы подходят в большей, другие — в меньшей степени. Например, профессиональные способности и знания лучше выявляются с помощью анализа документов соискателей, пробной работы, ситуационных собеседований; коммуникативные способности и способности к управлению конфликтами — с помощью интерактивных методов (собеседование, групповые дискуссии); личностные качества — с помощью тестов, стресс-интервью и т.д.Второе обстоятельство предполагает учет результатов исследований валидности тех или иных методов отбора персонала. Так, в результате исследования, выполненного Британским психологическим обществом, были установлены следующие коэффициенты валидности для шести наиболее часто используемых методов отбора:
• моделирование работы — 0,45;
• тесты способностей — 0,35;
• анализ биографических данных — 0,30;
• структурированные интервью — 0,25;
• личностные тесты — 0,15;
• неструктурированные интервью — 0.
Поскольку валидность каждого метода относительно невысока, важно комбинировать наиболее подходящие методы.
Третье обстоятельство побуждает соотносить выбор методов отбора кандидатов со спецификой вакансии. Так, согласно обследованию, проведенному в 1997 г. в Великобритании, при заполнении административных вакансий предприниматели используют три различных метода: интервью, анализ анкет и тесты способностей. При отборе на должности менеджеров использовалось не менее четырех методов: интервью (имеющие по крайней мере две стадии), некоторые формальные испытания, тесты способностей, личностные опросники.
Четвертое обстоятельство заставляет организацию при выборе методов отбора кандидатов руководствоваться необходимостью поддержания внешнего имиджа. Методы должны быть законными, согласовываться с этическими нормами и организационной культурой компании, использоваться профессионально и обоснованно.
Пятое обстоятельство диктует необходимость предоставления кандидатам полной и правдивой информации о компании, о характеристиках вакансии, возможностях профессионального роста, гарантиях занятости, льготах и т.д.
10.4.