<<
>>

ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. КОНЦЕПЦИЯ БЕСКОНФЛИКТНОГО ВЫСВОБОЖДЕНИЯ

На определенных этапах развития организации может возникнуть потребность в снижении численности персонала. Эта потребность может быть обусловлена множеством причин:

• сокращение масштабов деятельности (downsizing) в результате падения спроса или доли на рынке сбыта.

В наибольшей степени этот процесс затрагивает предприятия оборонного комплекса, однако в периоды экономического кризиса может распространяться и на другие отрасли;

• приватизация предприятия — одна из наиболее распространенных причин сокращения численности персонала не только в России и бывших соцстранах, но и в развитых странах. Например, когда Лотар Шпэтстал президентом Восточногерманского комбината НП «Карл Цейс Йена» в 1991 г., он уволил 17,5 тыс. человек из 27 тыс. своих служащих, 3 тыс. из которых работали в столовых[234]. Как правило, на государствен-

ных предприятиях численность работников существенно превышает то количество, которое диктует рыночный механизм;

• слияния и поглощения компаний (mergers and acquisitions), получившие в последние годы широкое распространение в фармацевтической, автомобильной, нефтяной промышленности, в сфере финансов и телекоммуникаций. Слияния и поглощения часто сопровождаются изменением оргструктур, рационализацией, сокращением производства и, следовательно, работников;

• ликвидация предприятия или перемещение производства в другую местность, где имеются более выгодные условия для ведения бизнеса;

• стремление к снижению издержек производства в расчете на единицу продукции. Это стремление может быть обусловлено рядом факторов, и в первую очередь — обострением конкуренции в результате процессов глобализации. Внедрение трудосберегающих технологий, часто приводящее к сокращению численности работающих, также в большинстве случаев диктуется тем фактом, что в современных условиях труд является одним из наиболее дорогостоящих ресурсов;

• стремление к выживанию, подталкивающее предприятия к проведению реинжиниринга бизнес-процессов, т.е.

фундаментального анализа и радикальных изменений деловых процессов с целью добиться значительных улучшений в плане затрат, качества и сроков. Реинжиниринг приводит к реорганизации трудовых процессов (work redesign), и, как правило, к высвобождению персонала.

• ошибки в определении необходимой численности персонала и найм излишней рабочей силы, недостаточное использование методов обеспечения количественной гибкости персонала;

• давление со стороны финансовых рынков и акционеров. Например, Wall Street применяет своеобразный знак одобрения компаниям, которые снижают численность персонала: цены их акций сразу начинают расти. Таким образом, привлекать инвесторов бывает выгоднее, чем сохранять работников;

• несоответствие части работников требованиям, предъявляемым им на рабочем месте (качественное несоответствие потребностям организации).

Таким образом, высвобождение персонала представляет собой

способ реагирования организации на излишнюю численность со-

грудников при заданном уровне требований к качеству и результативности их труда. Если требования к результативности труда снижаются, организация может нести значительные потери, ведущие к утрате конкурентоспособности.

Высвобождение персонала нельзя отождесталять с увольнением работников. Хотя в отдельных случаях эти процессы внешне совпадают (например в случае увольнений по инициативе администрации), их причины существенно различаются: если увольнения в основном обусловлены индивидуальными характеристиками работников, особенностями их трудового поведения, предпочтениями и т.д., то высвобождение — сокращением или рационализацией рабочих мест и иными причинами, рассмотренными выше.

Организации могут прибегать к относительному и абсолютному высвобождению персонала.

Относительное, или внутреннее, высвобождение персонала имеет место в том случае, когда обеспечивается экономия численности работников за счет внедрения мероприятий организационнотехнического характера, либо когда работники перераспределяются между различными подразделениями или рабочими местами внутри организации.

К внутреннему высвобождению также относят сокращение фактически отработанного рабочего времени. Абсолютное, iuu внешнее, высвобождение персонала происходит в виде завершения трудовых отношений, увольнений сотрудников из организации.

Объектом особого внимания как со стороны организации, так и со стороны государства является массовое высвобождение персонала. Увольнения считаются массовыми (collective/mass dismissals или layoffs) лишь при соответствии определенным критериям, которые устанавливаются законодательно, определяются в договорах или соглашениях. Связано это с тем, что потеря рабочего места без собственного участия или собственной вины работника часто приводит к угрозе потери экономической базы существования семьи этого работника. Поэтому «в развитых странах разработаны особые законодательные положения в отношении того, как может быть осуществлено такое сокращение штатов юридически допустимым образом. Так, директива стран ЕЭС по массовому увольнению {EEC Directive 75/125 on Collective Dismissals) устанавливает границу высвобождения на уровне 10 человек в течение месяца с одного предприятия»[235].

В конце 2001 г. Европарламент принял новый закон, в соответствии с которым работодатели должны заблаговременно информировать работников и консультироваться с ними о проводимых и предстоящих изменениях в бизнесе, перспективах, особенно если последние касаются увольнений, а также о любых решениях, которые могут привести к существенным изменениям в организации рабочего процесса или в отношениях между работодателем или работником. Выполнять положения нового закона должны все европейские компании со штатом от 50 человек, а также все подразделения со штатом от 20 человек. Директива подразумевает штрафные санкции для нарушителей, наделяет работников правом предлагать альтернативы увольнениям и закрытиям заводов, но при этом работники не могут отвергать предложенные работодателями варианты. Страны ЕС перешли на новые правила (кроме Великобритании и Ирландии, где практика консультаций между работодателем и работником не получила развития)[236].

В России массовое высвобождение персонала регламентируется Законом РФ «О занятости населения в Российской Федерации», Постановлением Совета Министров — Правительства РФ от 05.02.1993 г. № 99 «Об организации работы по содействию занятости в условиях массового высвобождения», отраслевыми и региональными тарифными соглашениями, коллективными договорами. Высвобождение считается массовым в следующих случаях:

а) ликвидация предприятия любой организационно-правовой фирмы с численностью работающих 15 человек и более;

б) сокращение численности или штата работников предприятия в количестве:

• 50 человек и более в течение 30 календарных дней;

• 200 человек и более в течение 60 календарных дней;

• 500 человек и более в течение 90 календарных дней;

в) увольнение работников в количестве 1 % общего числа работающих в связи с ликвидацией предприятий либо сокращением численности или штата в течение 30 календарных дней в регионах с общей численностью занятых менее 5 тыс. человек.

В зависимости от уровня безработицы в регионе местные органы власти вправе приостанавливать на срок до шести месяцев решение работодателей о массовом высвобождении.

Как показывает практика, высвобождение персонала, особенно если оно носит массовый характер, далеко не всегда приводит к достижению желаемых результатов. Так, поданным исследования Американской ассоциации управления, проведенного в 1995 г., лишь в 37% компаний, которые провели сокращение персонала, наблюдалось некоторое увеличение производительности, и менее 50% компаний добились увеличения чистой прибыли. В результате другого исследования выяснилось, что хотя финансовый рынок первоначально реагирует на высвобождение персонала некоторым ростом стоимости акций компаний, со временем эта реакция сменяется на отрицательную. Рынок более негативно относится к крупномасштабным и постоянным увольнениям, чем к небольшим и временным сокращениям рабочих мест. В 1996 г крупная инвестиционная компания «CaIPERS*, активы которой составляют почти 100 млрд долл., пыталась убедить фирмы сократить число увольнений и улучшить отношения со своими служащими[237].

Высвобождение персонала затрагивает интересы всех, кто непосредственно участвует в этом процессе и кто наблюдает за ним со стороны, при этом зачастую оно приводит к возникновению разного рода противоречий и, как следствие, конфликтных ситуаций.

Основным источником конфликтности является противоречие между экономической и социальной эффективностью высвобождения работников. При этом можно говорить об эффективности как результате, а можно говорить о целях экономической и социальной эффективности. Поэтому в целом и экономическая, и социальная эффективность характеризуют результат, или эффект, высвобождения и соотношение этого результата с целями.

Грань между экономической и социальной составляющими эффективности проходит в зависимости от того, кто или что рассматривается в качестве объекта воздействия высвобождения.

Так, экономическая эффективность касается влияния высвобождения и его планирования на функционирование организации как единого целого; целей, которые ставит организация при проведении высвобождения в соответствии со своими интересами как единого целого. Судить о том, экономически эффективно или неэффективно высвобождение, можно по его влиянию на основные показатели деятельности организации (объем производства, затраты, в том числе затраты на персонал, прибыль, проиэводитель- ность, рентабельность и др.), на положение фирмы на рынке определенного товара или услуги, конкурентоспособность и т.п.

Социальная эффективность скрывает в себе конфликтный потенциал высвобождения, выражающийся в его прямом и косвенном воздействии на персонал организации (подвергшийся и не- подвергшийся высвобождению), морально-психологический климат, восприятие работниками высвобождения с точки зрения его обоснованности, справедливости и т.п. Если бы этого воздействия не было, высвобождение персонала не было бы проблемой для организаций. Судить об уровне социальной эффективности высвобождения можно по тому, насколько в ходе его проведения соблюдаются интересы работников.

Таким образом, суть противоречия между экономической и социальной составляющими эффективности высвобождения персонала сводится к разнонаправленности и, как следствие, к конфликту интересов, с одной стороны, организации как единого целого, а с другой стороны — работников этой организации. Соответственно, само высвобождение часто является благом с точки зрения организации и антиблагом с точки зрения ее работников. Усугубляют это положение, как минимум, два фактора:

* экономическая и социальная эффективность сами по себе внутренне противоречивы, т.е. помимо конфликтных ситуаций из-за их противоречия могут возникать и конфликты, основанные на разнонаправленности интересов или целей внутри их составляющих;

• обычно «группа целей, относящихся к экономической эффективности, доминирует над группой социальной эффективности, поскольку относительная власть «носителей» организации (владельцев ее собственного капитала) сильнее, чем работающих в ней по найму, и поскольку руководство организации (топ-менеджеры) в своих интересах ориентируются скорее на «носителей» организации, чем на сотрудников»[238]. Кроме того, тенденция преобладания целей экономической эффективности над целями социальной эффективности усиливается в связи с тем, что «в последние годы большинство руководителей являются «выходцами» из финансовой деятельности, поэтому они склонны рассматривать организацию как набор активов, нежели как социальный институт.

Как следствие, они предпочитают высвобождение персонала в качестве метода решения проблем»[239].

В связи с этим организация вынуждена искать определенный компромисс между экономической и социальной эффективностью высвобождения. Единственным выходом являются придание высвобождению большей социальной направленности, ориентация на учет и соблюдение интересов работников. Именно это является определяющим признаком бесконфликтного высвобождения.

Существует, по крайней мере, три группы целей бесконфликтного высвобождения персонала: уменьшение отрицательных последствий для высвобождаемых работников, уменьшение отрицательных последствий для остающихся работников, «защита организации от возможных жалоб в связи с незаконным увольнением»[240]. C учетом этих целей и складывалась концепция бесконфликтного высвобождения. Ее суть можно свести к трем положениям: всесторонний учет проблем, связанных с высвобождением, рассмотрение всех возможных вариантов высвобождения и, если высвобождение неизбежно, его четкое планирование. Рассмотрим эти положения.

Проблемы, связанные с высвобождением персонала. В ходе исследований проблем высвобождения персонала было выявлено довольно большое количество рисков, связанных с этим процессом. Питер Дракер выделил суть данных рисков весьма образно: «Во многих, если не в большинстве случаев, высвобождение оборачивается тем, от чего на протяжении веков предостерегали хирурги: ампутация до постановки диагноза. Результат всегда плачевен»[241]. К числу возникающих при высвобождении персонала явных и скрытых издержек относятся следующие:

1) наличие значительных финансовых затрат, обусловленных необходимостью выполнения обязательств перед высвобождаемыми работниками, предусмотренных законодательством и трудовыми договорами. Денежная компенсация, как правило, не бывает больше той, которую обычно присуждает суд, когда предлагает расторгнуть трудовой договор с выплатой компенсации работнику, и больше выходного пособия, выплачиваемого при массовых увольнениях, однако не должна быть и слишком маленькой, иначе это не принесет желаемых результатов.

Некоторые авторы[242] предлагают следующую формулу для подсчета компенсации:

возраст ж стаж ж месячная з/п

Ден. комп. = ------------------------------------------------------------------------- (10.6)

При этом устанавливается верхний ограничитель величины выплачиваемой компенсации. Например, как предлагают те же авторы, он может составлять 30 месячных зарплат квалифицированного рабочего, в противном случае компенсация работникам с высокой зарплатой может быть слишком большой.

В России стимулирование увольнений по собственному желанию путем выдачи денежной компенсации до недавнего времени было весьма своеобразным: работникам, согласным на добровольное увольнение, просто выплачивалась задолженность по зарплате за несколько предыдущих месяцев;

2) утрата инвестиций в человеческий капитал, которые осуществила организация за период работы сотрудников, подлежащих высвобождению (расходы на их привлечение, адаптацию, развитие и т.д.). Часто высвобождение персонала приводит к потере лучших кадров, их опыта и «корпоративной памяти». Так, в одной из автомобильных компаний после ухода агента по закупкам был размещен заказ на сталь не того качества, которое требовалось, и компания в результате потеряла 2 млн долл. США из-за простоя техники, повторной работы и ремонта[243];

3) резкое ухудшение морально-психологического климата в организации как среди высвобождаемых, так и среди остающихся сотрудников, угроза серьезного ущемления их интересов и снижения социальной эффективности — снижение чувства приверженности организации, трудовой мотивации. Это часто приводит к стрессам, падению производительности труда, росту текучести кадров, абсентеизму, а также к открытым конфликтам, противостоянию увольнениям, вплоть до забастовок, судебных разбирательств и т.д., что влечет за собой, как правило, значительные материальные потери. C другой стороны, конфликтность высвобождения, сложность его проведения, особенно с психологической точки зрения, ведет к тому, что стрессам подвергаются не только высвобождаемые работники, но и менеджер/руководитель, который это высвобождение проводит. Так, 60% директоров, управляющих и руководителей отделов кадров, опрошенных журналом «Business Weeby заявили, что самый сильный стресс они переживают в тот момент, когда должны заявить человеку о том, что они его увольняют[244];

4) снижение качества продукции (услуг) в силу того, что оставшимся работать в организации сотрудникам приходится выполнять увеличенный объем работ, а часто и новые для себя трудовые обязанности. В результате снижения качества существенно страдает и имидж компании.

При высвобождении необходимо также учитывать серьезные институциональные ограничения, предусмотренные в Трудовом кодексе: ограничения по масштабам высвобождения, срокам представления информации о планируемом высвобождении, гарантиям для определенных групп работников и т.д.

Исходя из вышеизложенного, можно сказать, что всесторонняя обоснованность, продуманность решения о высвобождении персонала, учет всех связанных с этим процессом проблем является важнейшей предпосылкой снижения его конфликтного потенциала. Вместе с тем опыт многих фирм показывает, что на практике эта предпосылка обеспечивается далеко не всегда (см. вставку 10.6).

Вставка 10.6

<< | >>
Источник: Колосова Р.П., и др.. Экономика персонала: Учебник. — M., 2010. — XXIV, 896 с.. 2010

Еще по теме ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. КОНЦЕПЦИЯ БЕСКОНФЛИКТНОГО ВЫСВОБОЖДЕНИЯ:

  1. ОГЛАВЛЕНИЕ
  2. ВВЕДЕНИЕ
  3. Конфликтные поля при «выходе» из организационной системы.
  4. ГЛАВА I0 ЗАПОЛНЕНИЕ РАБОЧИХ МЕСТ В ОРГАНИЗАЦИИ И КАДРОВОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ. ПРИВЛЕЧЕНИЕ, ОТБОР, НАЙМ И ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА
  5. ВЫСВОБОЖДЕНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ. КОНЦЕПЦИЯ БЕСКОНФЛИКТНОГО ВЫСВОБОЖДЕНИЯ
  6. Обоснованы ли решения о высвобождении персонала?