Обоснованы ли решения о высвобождении персонала?

Стремительные изменения технологий, рынков, государственного регулирования, появление новых конкурентов приводят к росту неуверенности компании в том, что и как делать. В подобных случаях руководители и менеджеры организаций склонны в основном ориентироваться на то, что делают остальные, в том числе высвобождать персонал.

Результаты исследований Американской ассоциации менеджеров (AMA)₁ Ассоциации HR-менеджеров (SHRM), опросов консультантов по управлению человеческими ресурсами показывают, что решения о высвобождении персонала далеко не всегда бывают обоснованными. По данным AMA₁ около ²Z₂ компаний, проводящих высвобождение, не получают в результате ожидаемого роста производительности; более того, большинство менеджеров, сокращающих персонал, отмечают непредвиденные негативные побочные эффекты высвобождения.

Часто, после проведения высвобождения организация осознает свою ошибку и прибегает к найму новых работников, что требует соответствующих затрат. Показателен пример компании Delta Air Lines, которой из-за резкого падения конкурентоспособности в 1995—1996 гг. пришлось сократить более 10 000 позиций (причем менеджеры компании даже не рассмотрели альтернативы решения проблемы и ее причины). Но так как рынок авиаперевозок увеличился, Delta Air Lines периодически вынуждена была прибегать к найму новых работников. Другие организации, наоборот, если высвобождение персонала не приводит к желаемому сокращению затрат, приходят к выводу о его недостаточной масштабности и прибегают к повторному высвобождению (так поступала компания IBM в начале 1990-х).

Источники: Baker W. How to Survive Downsizing. — http://www. humax.net/econ.html., UchiteIIeL., Kleinfield N.R. On the Battlefields of Business, Millions of Casualties, David E. Sanger and Steve Lohr. A Search for Answers ToAvoid the Layoffs March 9, 1996

ние перевода в постоянный штат учеников, стажеров, интернов, временных сотрудников и т.д.

Если компания ранее использовала аутсорсинг, то вполне реальной альтернативой увольнениям может служить инсорсинг персонала, т.е. возвращение ряда переданных ранее субподрядчикам работ (производственных операций) и создание за счет этого дополнительных рабочих мест.

Необходимо также проанализировать целесообразность использования таких инструментов, как временные увольнения, дистанционная занятость и другие формы обеспечения количественной гибкости персонала.

При рассмотрении возможных вариантов, заменяющих высвобождение персонала, важно учитывать внешние, внутриорганиза- ционные и личностные факторы, которые могут влиять на уровень конфликтности высвобождения персонала.

Внешними факторами являются экономическая ситуация в стране/отрасли и на рынке труда (чем она хуже, тем выше конфликтный потенциал высвобождения), государственное регулирование процессов высвобождения (при определенных условиях может существенно снизить конфликтный потенциал), уровень правовой культуры в стране (создает предпосылки для поиска взаимоприемлемых вариантов), а также система общественных ценностей, развитость профсоюзного движения и др.

Внутриорганизационными факторами могут быть вид, форма, способ и масштабность проводимого высвобождения персонала, тип организационной культуры, стиль управления, тип кадровой политики организации и т.д.

К личностным факторам относятся возраст высвобождаемого работника, его пол, квалификация и образование. Например, старшие по возрасту работники, как правило, больше привязаны к своему рабочему месту, и для них увольнение (абсолютное высвобождение) является более болезненным. По данным исследователей, женщины легче переносят потерю рабочего места; они более адаптивны на рынке труда, чем мужчины, так как берутся за любые виды деятельности, а не только за те, которые дают возможность профессиональной и личностной самореализации^[245].

Планирование процесса высвобождения. Результаты социологических исследований показывают, что высвобождение работников только в том случае позволяет решить возникающие в организации проблемы и дать ожидаемый результат, когда в ней заранее планировали проведение этой работы и минимизацию возможных негативных последствий, связанных с высвобождением персонала. Можно сказать, что разработка и реализация планов по высвобождению является своеобразным свидетельством определенного качества и уровня менеджмента в той или иной организации.

К сожалению, данное направление деятельности по управлению персоналом практически не получило развития в отечественных организациях. Это связано не только с низким уровнем и качеством управления, но и с тем, что «в нашей стране, где экономические прогнозы развиты недостаточно, часто необходимо определить не только влияние известной макроэкономической динамики на потребности организации в рабочей силе, но и предугадать, какой будет эта динамика»^[246]. Это усложняет процесс планирования, и многие организации от него совсем отказываются. Тем не менее планирование высвобождения ценно не только с точки зрения уменьшения потерь организации, но и с точки зрения снижения конфликтного потенциала высвобождения.

Исходя из опыта многих организаций, осуществлявших планомерный процесс высвобождения персонала, можно предложить следующий пошаговый план такого высвобождения:

1) создание специальной согласительной комиссии (группы), с участием представителей работодателей и работников. Уведомление о предстоящем высвобождении персонала региональной службы занятости населения;

2) информирование сотрудников о предстоящем высвобождении, его причинах, масштабах, сроках, критериях отбора, компенсациях, возможностях возвращения уволенных в организацию и т.д.;

3) всестороннее обсуждение необходимости высвобождения и его возможных вариантов;

4) задействование всех доступных вариантов;

5) определение, идентификация всех рабочих мест (а не работников), подлежащих сокращению;

6) разработка программы перемещений работников с сокращаемых рабочих мест на вакантные, при необходимости — организация переобучения или повышения квалификации перемещаемых сотрудников;

7) поощрение увольнений по собственному желанию:

а) выплата денежных компенсаций;

б) стимулирование досрочного выхода на пенсию;

в) аутплейсмент: помощь в поиске нового рабочего места, система мер по повышению конкурентоспособности высвобождаемых работников на рынке труда;

8) расторжение трудовых договоров с некоторыми сотрудниками по несоблюдению условий договора (оппортунистическое поведение, абсентеизм и т.д.);

9) определение работников, подлежащих сокращению, на основании разработанных критериев отбора;

10) компенсация потери рабочего места и урегулирование других вопросов, связанных с увольнением.

Однако каким бы продуманным ни был план высвобождения, полностью устранить негативные последствия его реализации удается крайне редко. Поэтому высвобождение персонала должно рассматриваться лишь в качестве крайней меры, когда другие варианты исчерпаны. Решающее значение при этом имеет принятие превентивных мер возникновения самих ситуаций, провоцирующих высвобождение: стратегическое планирование персонала в организации, разработка прогнозов изменения потребностей организации в рабочей силе, широкое использование методов обеспечения количественной гибкости персонала, постоянное проведение программ обучения и переобучения сотрудников и т.д.

Например, К. Кэмерон, проведший ряд масштабных исследований проблем высвобождения среди американских компаний, считает, что для успешного функционирования компания должна постоянно «заниматься реорганизацией своей деятельности, систематически улучшать качество своей продукции, а проводимые мероприятия по высвобождению всегда планировать заранее и с учетом стратегических целей развития»^[247].

РЕЗЮМЕ

Кадровое планирование является важнейшей предпосылкой эффективного формирования и использования человеческих ресурсов организации, поскольку продуманный кадровый план указывает, сколько персонала действительно необходимо организации для выполнения ее функций, какие действия в отношении персонала должны быть предприняты, почему они необходимы, кто отвечает за их реализацию, где, как и когда они будут предприняты.

Выделяются различные виды кадровых планов — по продолжительности (временному горизонту), объему, объектам планирования, способам разработки, качественным и количественным характеристикам и т.д.

Процедура разработки кадрового плана состоит из информационно-аналитического, расчетного и организационного этапов.

Традиционно в качестве основной цели кадрового планирования рассматривается обеспечение потребности организации в необходимом количестве работников требуемого качества в конкретные сроки.

Расчет валовой потребности в персонале (необходимой численности персонала) может осуществляться с помощью укрупненных (экспертных и статистических) и детализированных методов (расчеты на основе поставленных задач и расчеты на основе организационных планов и штатных расписаний).

Признавая важность и необходимость детальных плановых расчетов численности персонала, важно учитывать, что потребность в персонале в организациях может существенно изменяться даже в течение сравнительно небольших временных отрезков. Поэтому компании ищут пути приспособления к изменяющимся условиям, используя различные методы обеспечения количественной гибкости персонала: использование разных типов трудовых контрактов (срочных или бессрочных, на условиях полной или неполной занятости), аутсорсинг и инсорсинг, аутстаффинг персонала, направление части сотрудников на обучение с отрывом от производства и т.д.

Качественная потребность в персонале — потребность по категориям, профессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу — рассчитывается исходя из профессионально-квалификационного деления работ; требований к должностям и рабочим местам; штатного расписания организации и ее подразделений; документации, регламентирующей различные ор- ганиэационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификационному составу исполнителей.

Основой формирования качественной потребности в персонале различных категорий является определение требований, которое заключается в подробном описании производственных систем, а также в анализе и количественной оценке различных сторон трудовой деятельности человека.

При определении требований к работникам различают суммарный подход, при котором требования производственной системы (рабочего места) к человеку учитываются в целом, и аналитический подход, состоящий в детализации требований производственной системы к человеку раздельно по нескольким видам требований.

При определении и конкретизации требований к работнику соблюдается следующая последовательность шагов: анализ и описание работ; разработка должностных инструкций; разработка личностных спецификаций и операционалиэация параметров требований к работникам; оценка соответствия характеристик персонала предъявляемым требованиям.

Анализ работы — это определение наиболее существенных ее характеристик с помощью упорядочения и оценки информации, связанной с работником или работой.

Должностная инструкция — документ, регламентирующий деятельность в рамках конкретной должности и содержащий требования к работнику, занимающему эту должность.

В дополнение к должностным инструкциям часто разрабатываются квалификационные карты, которые представляют собой набор квалификационных характеристик, которыми должен обладать «идеальный» сотрудник, занимающий эту должность.

Личностная спецификация — своеобразный «портрет» идеального сотрудника, состоящий из набора необходимых для выполнения должностных обязанностей персональных характеристик. Важнейшим моментом разработки личностной спецификации является операционалиэация описываемых характеристик деятельности, под которой подразумевается точное определение и конкретизация целей или иных параметров деятельности работника в качественном, количественном и временном отношении, позволяющие перенести их в сферу практических действий и затем оценить степень их выполнения.

Кадровое планирование должно включать в себя также планирование расходов на персонал. Правильно организованное планирование затрат на персонал увязывает основные направления кадровой политики с соответствующими статьями.

Полезным инструментом при определении состава затрат на персонал является Международная стандартная классификация стоимости труда, рекомендованная Международной конференцией статистиков по труду. Однако эта классификация не включает целый ряд значимых расходов организации, которые также необходимо учитывать и планировать: расходы на содержание кадровой службы и на реализацию ею основных функций управления персоналом (привлечение и отбор персонала, его закрепление, обучение или переквалификация сотрудников, высвобождение персонала и т.д).

Наряду с планированием персонала, привлечение в организацию потенциальных кандидатов является одной из жизненно важных функций в системе управления человеческими ресурсами организации, поскольку оказывает самое непосредственное влияние на ее будущее, имидж и т.д. Работа по привлечению потенциальных кандидатов должна быть тщательно спланирована и разбита на ряд этапов: описание вакансии, выбор источников и определение способов привлечения кандидатов, выявление потенциальных кандидатов.

Описание вакансии должно основываться на анализе содержания работы, описании ее характера и основных требований к кандидатам.

Источники привлечения кандидатов принято делить на внутренние (из числа сотрудников, уже работающих в компании) и внешние (привлечение кандидатов с внешнего рынка труда).

Каждый из этих источников предполагает использование специфических способов привлечения. Так, внутреннее привлечение персонала может осуществляться такими способами, как предложение перевода или перемещения сотрудника в организации или объявление открытого конкурса на замещение образовавшейся вакансии. К способам внешнего привлечения персонала относятся поиск с помощью сотрудников организации; использование базы данных о самообращаюшихся в организацию кандидатах; подача объявлений в СМИ; подача информации о вакансиях в государственную службу занятости населения; сотрудничество с учебными заведениями, организация дней карьеры, ярмарок вакансий; сотрудничество с кадровыми агентствами и т.д.

Для выбора способа (способов) привлечения кандидатов полезно оценить сравнительную эффективность каждого из них в зависимости от поставленных целей. Оценку эффективности способов привлечения персонала можно производить на основании анализа данных за предыдущие периоды с помощью специальных показателей.

Для выявления потенциальных кандидатов осуществляется первичный отбор в организацию. Как правило, при первичном отборе используются низкозатратные бесконтактные методы (анализ структурированного резюме, анкеты, поданных документов), с помощью которых отсеивают непригодных кандидатов.

Далее осуществляется выбор критериев и методов отбора персонала в организацию. На каждую позицию критерии для отбора со- стаатяются таким образом, чтобы гарантировать, что они фактически вытекают из требований к должности и не являются дискриминационными. Чаще всего в качестве критериев отбора выступают знания, навыки, способности, предпочтения, интересы и личностные качества кандидатов.

К основным методам отбора персонала в организацию относятся интервью, моделирование работы, метод разбора бумаг, метод критических ситуаций, тесты способностей, личностные опросники, методика центров оценки и др. При выборе методов отбора персонала необходимо учитывать их затратность, различную прогнозирующую способность и надежность, степень соответствия должности, на которую осуществляется отбор и т.д.

На определенных этапах развития организации может возникнуть потребность в снижении численности персонала, их высвобождении. Высвобождение персонала представляет собой способ реагирования организации на излишнюю численность сотрудников при заданном уровне требований к качеству и результативности их труда.

Высвобождение персонала затрагивает интересы всех, кто непосредственно в этом процессе участвует и кто наблюдает за ним со стороны, поэтому оно часто приводит к возникновению разного рода противоречий и конфликтных ситуаций. Для их снижения во многих организациях используется концепция бесконфликтного высвобождения. Ее суть можно свести к трем положениям: всесторонний учет проблем, связанных с высвобождением, рассмотрение всех возможных альтернатив высвобождения и, если высвобождение неизбежно, четкое планирование процесса высвобождения.

Проблемы, связанные с высвобождением персонала, заключаются в наличии значительных финансовых затрат, обусловленных необходимостью выполнения обязательств перед высвобождаемыми работниками, утрате инвестиций в человеческий капитал, которые осуществила организация за период работы сотрудников, подлежащих высвобождению, резком ухудшении морально-психологического климата в организации, снижении качества продукции (услуг) и т.д.

Возможными вариантами, заменяющими высвобождение являются сокращение продолжительности рабочего времени, преимущественное использование методов относительного, а не абсолютного высвобождения персонала, прекращение найма новых сотрудников, инсорсинг и другие методы обеспечения количественной гибкости персонала. При рассмотрении возможных вариантов важно учитывать внешние, внутриорганизационные и личностные факторы, которые могут влиять на уровень конфликтности высвобождения персонала.

Планирование процесса высвобождения включает в себя ряд этапов. Прежде всего рекомендуется создать специальную согласительную комиссию (группу), с участием представителей работодателей и работников с одновременным уведомлением о предстоящем высвобождении персонала региональной службы занятости населения. Необходимо также осуществить информирование сотрудников о предстоящем высвобождении, его причинах, масштабах, сроках, критериях отбора, компенсациях, возможностях возвращения уволенных в организацию и т.д., провести всестороннее обсуждение и задействование всех доступных альтернатив высвобождения, и лишь после этого определить рабочие места, которые подлежат сокращению. Затем приступают к разработке программы перемещений работников с сокращаемых рабочих мест на вакантные, при необходимости — к организации переобучения или повышения квалификации перемещаемых сотрудников. Параллельно разрабатывают систему поощрения увольнений по собственному желанию (выплата денежных компенсаций, стимулирование досрочного выхода на пенсию, аутплейсмент и т.д.). В ряде случаев целесообразно рассмотреть вопрос о расторжении трудовых договоров с некоторыми сотрудниками по несоблюдению условий договора. Затем, когда все варианты, замещающие высвобождение, задействованы, на основании заранее согласованных критериев отбора определяют работников, подлежащих высвобождению, выплачивают им компенсацию потери рабочего места и решают другие вопросы, связанные с увольнением.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

IJ Каково содержание основных этапов разработки кадрового плана?

2^ Какими факторами обусловливается выбор методов планирования численности персонала? Какой метод планирования наиболее приемлем для организаций средних размеров, работающих в относительно стабильной внешней среде?

: 3.; Почему организации вынуждены искать методы обеспечения количественной гибкости персонала?

4. Перечислите экономические и социальные издержки, связанные с наймом и увольнением работников. Каким образом в организации можно снизить эти издержки?

, 5. Как определяются требования к работникам на основе суммарного и аналитического подходов?

6.; C помощью каких методов осуществляется анализ работы?

: 7. Из каких разделов обычно состоят должностные инструкции и в каких целях они составляются?

; 8.| C помощью каких показателей можно оценить эффективность способов привлечения персонала?

■ 9,; Каким требованиям должны соответствовать критерии отбора кандидатов?

: т

і 10.'В силу каких причин организации прибегают к высвобождению

персонала?

[ 11. !Каковы основные положения концепции бесконфликтного высвобождения персонала?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Армстронг M. Практика управления человеческими ресурсами. 8-е изд.: Пер. с англ. / Под ред. С.К. Мордовина. - СПб.: Питер, 2007.

2. Иванова С.В. Кандидат, новичок, сотрудник. Инструменты управления персоналом, которые реально работают на практике. — M.: Эксмо, 2005.

3. Магура М.И., Курбатова М.Б. Современные персонал-технологии. - M.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтеэ**, 2001.

4. Мордвинов С. К. Управление человеческими ресурсами: 17-модульная программа для менеджеров «Управление развитием организации». Модуль 16. - M.: ИНФРА-М. 2000.

5. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. -M.: Финстат- информ, 1997.

6. Одегов Ю.Г., Карташова Л.В. Управление персоналом, оценка эффективности: учеб, пособие для вузов. — M.: Экзамен, 2004.

7. Социально-ответственное реструктурирование предприятий / Под ред. А. Лузина (русская версия). — МОТ, 2001.

8. Тарифно-квалификационные характеристики по должностям служащих. - M.: ИНФРА-М, 1998.

9. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — M.: «HRC. Кадровый клуб», «Книжный мир», 2001.

10. Управление персоналом: Пер. с англ. - M.: Альпина Бизнес Букс, 2006. — 272 с. — (Серия «Классика Harvard Business Rewiew»)

11. Управление персоналом в условиях социальной рыночной экономики / Под научн. ред. Р. Марра, Г. Шмидта. - M.: Иэд-во МГУ, 1997.

12. Управление персоналом организации. Практикум: Учебное пособие / Под ред. д.э.н., проф. А.Я. Кибанова. - M.: ИНФРА-М, 2002.

13. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б .Л. Еремина. - M.: ЮНИТИ, 2000.

14. Управление персоналом: Учебное пособие для студентов, обучающихся по специальностям: «Менеджмент организации», «Управление персоналом», «Экономика труда» /Под ред. А.Я. Кибанова, Л.В. Ивановской; Гос. ун-т управления. — Изд. 2-е, стер. — M.: Экзамен, 2008.

15. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002.

16. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации: Учебно-практическое пособие. — M.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел- Синтез”*, 1997.