<<
>>

УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА. ОЦЕНКА УСПЕШНОСТИ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ

Управление карьерой сотрудников организации входит в состав методов управления человеческими ресурсами.

Существуют различные подходы к проблеме управления карьерой сотрудников в интересах развития организации.

Так. Э. Мэйо. опираясь на опыт европейской компании /С/., высказывает мнение, что управление карьерным процессом является «организацией и воплощением организационных процессов, благодаря которым карьера отдельных сотрудников планируется и управляется таким образом, что это позволяет, с одной стороны, удовлетворить коммерческие интересы организации, а с другой — ответить предпочтениям и способностям отдельного сотрудника»[320].

Системы управления карьерой по Э. Мэйо

Таблица //.//

Процессы индивидуального планирование карьеры Процессы совместного планирование карьеры Организационные

процессы

Профессиональные консультации. Рабочие группы по планированию карьерного развития. Планы саморазвития сотрудника.

Центры выявления карьерного ресурса

Анализ оценок и уровня развития.

Ассесмент-центры для оценки потенциала. Центры развития. Совместное планирование карьеры

Процесс назначения. Системы карьера / ступень. Планирование преемственности, непрерывности карьеры.

Реклама путей возможного развития.

Планирование потребности в рабочей силе. Специальные схемы быстрого продвижения для перспективных сотрудников (high flier)

Источник: Mayo A. Managing Careers: Strategies for Organizations, London: IPM Press, 1991.

Управление карьерой следует начинать уже при приеме на работу, когда человеку задают вопросы, в которых изложены требования организации-работодателя, а потенциальный сотрудник задает вопросы, отвечающие его целям, формулирующим его требования.

Планирование карьеры сотрудников может осуществляться с помощью различных моделей (рис. 11.1).

Рис.11.1. Модель карьеры в пределах «семьи» специалистов (корпорация «Вестингауэ электрик»)

Предусматриваются определенные сроки пребывания в той или иной должности. Каждой стадии продвижения соответствуют конкретные меры по развитию кадров: подготовка, повышение квалификации, тренировка профессиональных и управленческих навыков, самообразование, временное замещение вышестоящей должности.

Компании используют и более детализированные схемы с указанием возможных должностных позиций в организации (рис. 11.2).

Зарубежные исследователи рассматривают карьеру как своеобразный «психологический контракт», т.е. сумму ожиданий всех участников трудовых отношений. При этом в нем выделяют «процедурную» справедливость, означающую, что при возникновении каких-либо конфликтов между сотрудниками начальство должно руководствоваться интересами обеих сторон, и «распределительную» справедливость — один сотрудник не хочет получать меньше за ту же работу, за которую другой работник получает больше7\ При нарушении руководством организации «психологического контракта» у сотрудника возникает острое чувство несправедливости и, как результат, неудоалетворенности. Следовательно, руководство должно не давать обещания, которые потом не сможет выполнить, а создавать условия для справедливого выдвижения сотрудников на более высокие посты.

Рис. 11.2. Схема карьерного роста в компании IBS

Источник: http://www.ibs.ru/content/rus/other JUes/1735/art_picturl.gif 77

[1] См.: Rousseau D. М. and Parks J. M. The contracts of individuals and organizations. B KH.: L.L. Cummings and B.M. Staw (редакторы), Research in Organizational Behavior. 1993. — V. 15. — P. 1—43. Greenwich, CT: JAI Press Inc., 1993.

Пример того, как компании содействуют развитию карьеры сотрудников, приведен во вставке 11.5.

Вставка 11.5

Как компании содействуют развитию карьеры сотрудников

В 3Сот большая часть отделов проводит еженедельные совещания о состоянии дел фирмы. Такие совещания помогли большинству из 40 сотрудников отдела управленческих информационных систем (MIS)t которые поддерживали компьютерную сеть компании 3Com, совершить плавные преобразования, когда в апреле 3Com сменила операционную систему сети с 3+Open на Natware and Lotus notes. Они к этому моменту уже знали, что подобные изменения не за горами, что это потребует от них новых навыков и умений или увольнения, и что компания даст им время и ресурсы для выработки этих новых навыков и умений. «Подавляющее большинство с интересом ждали осуществления перемен и освоения новых навыков и умений, — говорит Дебра Энгиль, вице-президент 3Com, в чью сферу ответственности входили управленческие информационные системы и людские ресурсы. Только некоторые оставили отдел — те, кто не хотел ничего менять и чувствовал, что не может».

Компания должна помогать людям изучать возможности получить работу, содействовать непрерывному обучению и перемещению по службе, и если уж на то пошло, поддерживать уволенных. Raychem, например, создала внутреннюю компьютерную сеть, объединившую свыше 360 работников по всей организации, которые охотно выделят время для беседы с сотрудником, желающим узнать о природе их работы и требованиях, которые рабочее место предъявляет к сотруднику. Их имена и информация о квалификации содержатся в компьютерной базе данных.

Apple позволяет людям попробовать себя на различных рабочих местах, заменяя тех, кто взял отпуск для повышения квалификации, большинство компаний, которые мы изучали, делают информацию о появившихся вакансиях внутри организации и за ее пределами доступной для всех своих сотрудников. В дополнение к этому эти компании предоставляют справочные материалы и проводят тренинг, чтобы помочь работникам разработать их планы профессионального роста и развить их навыки написания резюме и прохождения интервью.

Эти компании также привлекают экспертов, чтобы те рассказали о тенденциях на рынке. Такая поддержка, которую можно сделать доступной в «Центре карьеры» или в компьютерной сети, связывающей операционные подразделения компании, — необходима. Она не только помогает работникам найти новую работу внутри организации (а, если понадобится, то и за ее пределами), но и позволяет измерить относительный уровень своих навыков и умений.

Источник: Waferman Я., J. Waferman1 В. CoUard. Toward а Career-Resilient Workforce j і Harvard Business Review 72(4) (pp. 87— 95).

Эффективная система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы:

• исполнители (работники) — сведения о способностях, интересах и мотивах работников (сотрудников);

• работы (рабочие места, должности) — сведения о всевозможных заданиях, проектах, индивидуальных ролях, исполнение которых необходимо для предприятия (организации);

• информационное обеспечение управления — сведения об исполнителях, работах и принятой практике перемещения сотрудников, назначения их на определенные виды работ и должности, которые способствуют достижению соответствия запросов исполнителей и характеристик работ.

Выделяют два сценария развития управления карьерой в перспективе[321].

1) усиление расхождений в управлении карьерой как со стороны организации, так и со стороны сотрудников. Это означает, что интересы организации связаны с достижением коммерческих целей, а интересы сотрудников — с удовлетворением их личных потребностей. Поэтому заключаемые между ними контракты должны будут учитывать конкретные задачи и сроки исполнения, условия достижения целей для каждой из сторон;

2) возрождение «контракта отношений», при котором карьера будет развиваться как процесс постоянного пересмотра «психологического контракта», обговариваемого в случае каких-либо изменений в жизни как сотрудника, так и организации. На наш взгляд, это наиболее перспективный вариант сценария как для развития карьеры сотрудников, так и для развития организации.

Успешность или неуспешность карьеры зависит прежде всего от того, в какой степени работник смог реализовать свои цели, которых он стремился достичь в трудовой деятельности. В этой связи необходимо отметить, что цели карьеры всегда определяются индивидуально. В большинстве случаев (однако, не всегда) работник стремится к тому, чтобы[322]:

• профессия (вид деятельности) или занимаемая должность соответствовали самооценке и типу его профессиональной личности и поэтому доставляли моральное удовлетворение;

• работа находилась в местности, природные условия которой благоприятно действуют на состояние здоровья и позволяют организовать хороший отдых;

• условия работы усиливали его возможности и развивали их;

• работа носила творческий характер и позволяла достичь определенной степени независимости;

• труд хорошо оплачивался;

• работа позволяла продолжать активное обучение, заниматься воспитанием детей и домашним хозяйством.

Следовательно, целью карьеры нельзя назвать только область

деятельности, определенную работу, должность или место на служебной лестнице. Она имеет более глубокое содержание — цели карьеры определяются причиной желания человека иметь конкретную работу, занимать определенную ступеньку на иерархической лестнице должностей. При этом формирование целей карьеры — процесс постоянный, так как цели карьеры меняются по мере того, как меняется сам человек, его система ценностей с ростом его квалификации и т.д. Потребности человека, его жизненные цели, а следовательно, и цели карьеры различаются и по времени.

Исходя из степени реализации поставленных целей возникает удовлетворенность или неудовлетворенность сотрудника своей карьерой, на которую также оказывают влияние следующие факторы:

• степень востребованности профессиональных навыков и знаний сотрудника;

• степень соответствия планов организации и планов самого сотрудника относительно его карьерного продвижения;

• степень уверенности сотрудника в своем будущем карьерном продвижении в рамках организации;

• справедливость при оплате труда по сравнению с оплатой труда других сотрудников организации, выполняющих такую же работу;

• справедливость при оценке выполненной работы и при выдвижении сотрудников на более высокие посты.

Удовлетворенность сотрудника своим карьерным продвижением взаимосвязана с такими понятиями, как удовлетворенность трудом и карьерные обязательства.

В свою очередь, от уровня этой удовлетворенности зависят тру- довое поведение работника, его мотивация к труду, и. в конечном итоге, эффективность деятельности компании по управлению карьерой сотрудника.

РЕЗЮМЕ

Адаптация нового работника в организации — это многосторонний процесс его приспособления к содержанию и условиям трудовой деятельности и непосредственно к социальной среде, основывающийся на постепенной «врабатываемости» сотрудника в новых профессиональных, социальных и организационно-экономических условиях и совершенствовании деловых и личных качеств работника.

Видами адаптации являются профессиональная, психофизиологическая, социально-психологическая и организационно-экономическая.

Основные цели адаптации новых работников — уменьшение стартовых издержек; снижение тревожности и неуверенности, испытываемых новым работником; сокращение текучести кадров; экономия времени непосредственного руководителя и коллег по работе; развитие у нового работника удовлетворенности работой, позитивного отношения к работе и реализма в ожиданиях.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют следующие основные направления: введение в организацию; введение в подразделение; введение в должность.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа: оценка уровня подготовленности новичка; ориентация; действенная адаптация; функционирование.

К мерам, способствующим сокращению периода адаптации и ее негативных последствий, относятся качественный уровень работы по профессиональной ориентации потенциальных работников и, в частности, профессиональный отбор кадров; объективность деловой оценки персонала (как при отборе, так и в процессе трудовой адаптации работников); престиж и привлекательность профессии, работы по определенной специальности именно в данной организации; гибкость системы обучения персонала, действующей внутри организации; организация системы профессиональ-

но-квалификационного продвижения работников на предприятии; наличие отработанной системы внедрения новшеств; мероприятия по приспособлению среды к человеку; создание специализированных служб адаптации кадров; отработанность организационного механизма управления процессом адаптации.

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Задана управления адаптацией — ускорение процесса адаптации, снижение негативных моментов, ее сопровождающих.

Управление трудовой адаптацией включает три организацион- ныхэлемента: структурное закрепление функции управления адаптацией; технология процесса управления адаптацией и информационное обеспечение процесса адаптации.

Развитие организации невозможно без развития ее сотрудников, которое осуществляется прежде всего в форме внутрифирменного обучения.

Разработка и реализация программ внутрифирменного обучения включает в себя такие этапы, как определение потребности в обучении и его целей, проведение обучения силами самой организации или с помощью внешних обучающих организаций и оценка результатов обучения.

Выявление потребности в обучении осуществляется на основе анализа проблем организации, анализа стоящих перед ней задач и анализа личности сотрудников. Чаще всего анализ потребности в обучении проводится путем сопоставления имеющегося уровня развития компетентности сотрудника и того уровня компетентности, который является обязательным для выполнения его трудовой функции.

Обучение может быть организовано как силами самой организации, так и с помощью внешних обучающих организаций. При выборе внешней обучающей организации важно учитывать статус учебного заведения, предлагаемый ассортимент обучающих программ по видам, направлениям, формам и процедурам обучения, наличие единых стандартов работы преподавателей, сопровождающий сервис, сертификацию обучения, вид документа об обучении, рекомендации, стоимость программы, форму оплаты. Анализ качественных характеристик преподавательского состава внешней обучающей организации целесообразно проводить с учетом основных уровней компетентности, характерных для данного вида профессиональной деятельности.

Если обучение проводится силами самой организации. необходимо определить систему взаимоотношений в сфере обучения персонала между отделом по работе с персоналом и линейными руководителями обучаемых сотрудников; размер денежных средств, выделяемых на реализацию программ обучения, методику расчета объема финансирования обучения, продолжительность программ обучения по категориям персонала, численность обучаемых и т.д.

Выбор метода обучения осуществляется в соответствии с характеристиками обучаемых и поставленными целями. Обучение может проводиться как непосредственно на рабочем месте, так и вне его. Методы обучения на рабочем месте — обучение в процессе работы, наставничество, стажировки, рабочая ротация. Методы обучения вне рабочего места делятся на традиционные (пассивные) и современные (активные). К первой группе относятся лекции, доклады с последующим обсуждением, семинары, учебные кино- и видеофильмы; ко второй группе — тренинги, программированное обучение, компьютеризированное обучение, работа над проектом, кружки качества, интегрирование целей, конференция-конфронтация, межгрупповая работа, деловые и ролевые игры, поведенческое моделирование (имитации), разбор практических ситуаций (case-study), разбор «корзины входящих бумаг».

При выборе метода (или методов) обучения важно учитывать не только их сравнительную эффективность, но и возрастные особенности обучаемых.

Процесс оценки эффективности программ обучения целесообразно разбить на две подсистемы: оценка качества программы и процесса обучения; оценка результатов программы обучения.

Оценка качества программы обучения состоит в оценке учебной цели, содержания программы, методов, методических пособий. Наряду с этим система оценки качества программы обучения должна включать в себя оценку степени освоения знаний, навыков и умений, предложенных программой; оценку изменения поведения сотрудников; изучение реакции участников — понравилась ли программа обучаемым; анализ степени влияния обучения на результат деятельности фирмы.

Система оценки результатов программы обучения включает в себя две подсистемы: оценку по степени реализации поставленной цели и оценку по функции максимизации отдачи от обучения персонала.

Методы анализа результативности по степени достижения цели зависят прежде всего от содержательных характеристик поставленных целей.

Оценка отдачи от обучения персонала (внутрифирменных инвестиций в человеческий капитал) может быть осуществлена как с позиций работника, так и с позиций фирмы. Базовой моделью, описывающей оценку работником отдачи от обучения, является модель Г. Беккера, которая учитывает текущую стоимость потерь индивида в заработной плате во время обучения и текущую стоимость выигрыша в заработной плате после обучения. В этой модели при принятии решения об обучении индивид учитывает влияние только одного фактора — уровня заработной платы до и после обучения.

Основу модели оценки отдачи от образования с позиции фирмы составляет разделение всех инвестиций в человеческий капитал на инвестиции в общий и в специфический человеческий капитал. Исследования показывают, что предприниматели разделяют с работником затраты на общее обучение персонала и что при этом большинство программ обучения, финансируемых предпринимателями, являются общими по своей сути. Кроме того, существует положительное и статистически значимое влияние общего обучения на уровень производительности, в то время как специфическое обучение такого влияния не оказывает.

Для оценки эффективности внутрифирменного обучения используются методы эконометрического, а также инвестиционного анализа. При этом компании ориентированы в большей степени не на использование в качестве оценки эффективности программ обучения расчета внутренней нормы отдачи (внутренняя норма прибыли — IRR) или чистой приведенной стоимости {NPV), а на использование методов анализа эффективности, разработанных на базе данных бухгалтерского учета (расчет показателя срока окупаемости -PP и показателя «прибыль на капитал» (ROI или AROR).

Различные подходы к оценке эффективности обучения, используемые параллельно, позволяют провести всестороннюю оценку программы обучения и оценить ее влияние на результат деятельности организации, на уровень ее экономического и социального развития.

Наряду с обучением персонала в настоящее время все более значимую роль в достижении организацией своих стратегических целей начинает играть развитие карьеры сотрудников. Традиционно под карьерой понимается фактическая последовательность занимаемых работником ступеней (должностей, рабочих мест, положений в коллективе). Такое понимание трудовой карьеры соответствовало стабильной ситуации на рынке и стабильной структуре организации. В современных условиях представление о карьере меняется — теперь работники должны быть привержены идее постоянного обучения, чтобы не отстать от темпа перемен, должны брать на себя ответственность распоряжаться своей собственной карьерой.

При этом на успешность карьеры влияют личностные, внутрифирменные и внешние факторы. К первой группе относятся личностные качества человека, возраст, приобретенные в процессе трудовой деятельности знания, навыки, профессиональный тип личности человека, который во многом предопределяет выбор сферы деятельности; ко второй группе — организационная структура компании, тип ее организационной культуры, технико-технологические факторы и т.д.; к третьей — общепринятые социальные ценности, престижность развития карьеры, законы, конъюнктура рынка труда и рынка образовательных услуг, экономические условия и т.д. Иногда решающую роль в развитии карьеры может сыграть случай, удача и т.д.

Многообразие факторов, их комбинации применительно к отдельным работникам обусловливают и многообразие типов трудовой карьеры работника. Обычно различают два основных типа карьеры — профессиональную и внутриорганизационную, хотя последнюю можно рассматривать в качестве разновидности профессиональной. Существуют и другие подходы к классификации типов карьеры. Так, в зависимости от статуса работника в организации и уровня его компетентности в определенной сфере деятельности выделяют целевую, монотонную, спиральную, мимолетную, стабилизационную и затухающую карьеру.

Существуют следующие взаимосвязанные этапы карьеры: предварительный, становления, продвижения, сохранения, завершения и пенсионный.

Система управления карьерой должна включать три взаимосвязанные подсистемы: исполнители (работники), работы (рабочие места, должности) и информационное обеспечение управления.

Успешность или неуспешность карьеры зависит от того, в какой степени работник смог реализовать свои цели, которых он стремился достичь в трудовой деятельности.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

В чем проявляется активная и пассивная адаптация работников к производственной среде?

Каковы объективные и субъективные показатели, характеризующие отдельные стороны трудовой адаптации?

От каких факторов зависит продолжительность периода трудовой адаптации и в чем суть процесса управления ею?

Каким образом определяется потребность во внутрифирменном обучении работников?

Какие цели может преследовать программа внутрифирменного обучения и каковы основные этапы ее разработки?

Какие подходы используют организации для оценки эффективности программы обучения?

Что такое дистанционное обучение? Какие новые возможности оно открывает?

Каковы модели планирования трудовой карьеры?

Какие типы карьеры имеют наибольшее распространение среди выпускников экономического факультета МГУ?

Какова структура карьеры работника, каковы этапы в карьере персонала фирмы?

РЕКОМЕНДУЕМАЯ ЛИТЕРАТУРА

1. Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала. — M.: Юристь,

1998.

2. Гимпельсон ВКапелюшникое P., Лукьянова А. Спрос на труд и квалификацию в промышленности: между дефицитом и избытком. Препринт WP3/2007/03 Серия WP3 Проблемы рынка труда. — M.: ГУ ВШЭ, 2007.

3. Десслер Г. Управление персоналом: Пер. с англ. — M.: БИНОМ, 1997.

4. Егоршин А.П. Управление персоналом. — Нижний Новгород: НИМБ,

1999.

5. Afaeypa М.И., Курбатова Af.Б. Современные персонал-технологии. — M.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-Синтеэ”*, 2001.

6. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное пособие / Под ред. П.В. Шеметова. — M.: ИНФРА-М, НГАЭиУ, 1998.

7. Маусов Н.К., Кокорев И.А., Ламскова О.М. Мотивация и карьера персонала. — M., 1998.

8. Молл Е. Управленческая карьера в России // Проблемы теории и практики управления. — 1996. — V. 6.

1. Моргунов Е. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. — M.: ЗАО «Бизнес-школа “Интел-синтез”*, 2000.

2. Николсон Н. Развитие карьеры в организации: проблемы и опыт передовых компаний Запада // Проблемы теории и практики управления. 1992. - Nb 1.

3. Одегов Ю.Г., Журавлев П.В. Управление персоналом. — M.: Финстат- информ, 1997.

4. Самоукина Н.В. Карьера без стресса. — СПб.: Питер, 2003.

5. Самоукина Н.В., Туркулец Н.К. Коучинг — ваш проводник в мире бизнеса. — СПб: Питер, 2004.

6. Сенге П. Пятая дисциплина: Искусство и практика самообучающейся организации. — M.: Олимп-Бизнес, 2003.

7. Сенге 17. Танец перемен: новые проблемы самообучающихся организаций. — M.: Олимп-Бизнес, 2004.

8. Сотникова С.И. Управление карьерой: Учебное пособие. — M.: ИНФРА-М, 2001.

9. Строганов Р. Некоторые особенности «накопления человеческого капитала» в современной России — http://www.hr-journal.ru/archive/ article. shtml?wciom.

10. Санталайнен T., Воутилайнен Э., Поренне П., Ниссенен Й.Х. Управление по результатам: Пер. с финск./Общ.ред. и предисл. Я.А. ЛеЙ- манна. — М.:Прогресс, 1993.

11. Технологии управления персоналом в России. Опыт профессионалов. — M.: «HRC. Кадровый клуб». «Книжный мир», 2001.

12. Управление персоналом: Учебник для вузов / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. - M.: ЮНИТИ, 2000.

13. Управление человеческими ресурсами / Под ред. М. Пула, М. Уорнера. — СПб.: Питер, 2002.

14. Фитценц Я. Рентабельность инвестиций в персонал: измерение экономической ценности персонала. — M.: Вершина, 2006.

15. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. — M., 2000.

16. Barret A., O'Connell P.J. Does Training Generally Work? The Returns to incompany Training// Industrial and Labor Relations Review, Vol. 54. — № 3. — 2001.

17. Daniel C. Feldman, Darla Moore. Career coaching: What HR Professionals and Managers Needto Know//Human Resource Planning. — 2001. — V. 24 (I).

18. Lazear E.P. Personnel Economics for Managers, 1998 — Chapter 6. The Theory of Human Capital.

19. Robert H. Waterman, Jr., Judith A. Waterman, Betsy A. Collard. Towarda Career-Resilient Workforce// Harvard Business Review 72(4).

<< | >>
Источник: Колосова Р.П., и др.. Экономика персонала: Учебник. — M., 2010. — XXIV, 896 с.. 2010

Еще по теме УПРАВЛЕНИЕ КАРЬЕРОЙ ПЕРСОНАЛА. ОЦЕНКА УСПЕШНОСТИ РАЗВИТИЯ КАРЬЕРЫ:

  1. 5.12. Психологическое обеспечениенововведений в правоохранительных органах
  2. Ключ к тесту 1. Современный ли вы руководитель? 1. Профессиональная компетентность
  3. 1.1.2. Отношения по поводу формирования и управления имиджем
  4. Определение типа организационной культуры по Чарльзу Хэнди
  5. Секреты управления людьми
  6. Глава 32. СОЦИАЛЬНОЕУПРАВЛЕНИЕ  
  7. Приложение F Стандарты судебной деятельности (в аспекте управления в судебной системе) (комментарий к рекомендациям Киевской конференции)
  8. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА С ПОМОЩЬЮ ВНЕШНИХ КОНСУЛЬТАНТОВ
  9. К правовому государству и гражданскому обществу
  10. «Центр оценки»