УПРАВЛЕНИЕ ПРОЦЕССОМ ТРУДОВОЙ АДАПТАЦИИ

Управление процессом адаптации — это активное воздействие на факторы, предопределяющие ее ход, сроки, снижение неблагоприятных последствий и т.п.

Управление трудовой адаптацией требует проработки в первую очередь трех организационных элементов^[254]:

1) структурное закрепление функции управления адаптацией :

• выделение соответствующего подразделения (группы, отдела) в оргструктуре системы управления персоналом.

• распределение специалистов, занимающихся управлением адаптацией, по подразделениям (цехам, отделам) или группам подразделений. В данном случае специалист по персоналу становится куратором определенных подразделений. Специалистом по управлению адаптацией может быть как сотрудник одного из подразделений системы управления персоналом, так и подготовленный к этой роли сотрудник другого функционального подразделения;

• развитие наставничества как формы доверия к опытному сотруднику, а также в качестве определенного этапа в его служебном продвижении. При этом наставничество поддерживается материальными стимулами. В качестве наставников могут выступать как опытные работники со стажем, руководители, так и молодые сотрудники, проработавшие несколько лет и положительно зарекомендовавшие себя. Этот опыт, берущий свое начало в Японии, и незаслуженно забытый в отечественных организациях, в последние годы успешно развивается в европейских фирмах;

• развитие структурных взаимосвязей системы управления персоналом (в частности, подразделения управления адаптацией) со службой организации управления. Во многих зарубежных фирмах эта служба структурно включена в систему контроллинга. Предметом функциональных взаимосвязей между подразделениями управления адаптацией и организации управления являются главным образом вопросы форм и принципов организации труда, системы внедрения новшеств и т.п.;

2) технология процесса управления адаптацией:

• организация семинаров, курсов и т.п.

• проведение индивидуальных бесед руководителя, наставника с новым сотрудником;

• организация интенсивных краткосрочных курсов для руководителей, впервые вступающих в эту должность;

• проведение организационно-подготовительной работы при внедрении новшеств;

• специальные курсы подготовки наставников;

• использование метода постепенного усложнения заданий, выполняемых новым работником. Одновременно необходим контроль с конструктивным анализом ошибок, допущенных при выполнении заданий. При этом целесообразно продумать систему дополнительного поощрения сотрудника за успешное решение поставленных задач;

• выполнение разовых общественных поручений для установления контактов нового работника с коллективом;

• выполнение разовых поручений по организации работы органа управления (производственного совещания, совета директоров и т.п.);

• подготовка замены кадров при их ротации;

• проведение в коллективе подразделения специальных ролевых игр по сплочению сотрудников и развитию групповой динамики;

3) информационное обеспечение процесса адаптации, центр тяжести которого — сбор и оценка показателей ее уровня и длительности.

Сбор и обработку информации об уровне и длительности адаптации целесообразно проводить в рамках текущей деловой оценки персонала. Здесь отличие состоит в том, что по отношению к новым сотрудникам процедура деловой оценки должна иметь более высокую периодичность в пределах срока адаптации.

Поскольку процесс адаптации сотрудника должен быть персонифицирован, т.е. исключительно индивидуален как с точки зрения его личностных качеств, так и с точки зрения его работы, необходимо создавать программы адаптации для каждого нового сотрудника.

Программы адаптации могут быть различными — от неформальных, предусматривающих в основном устную информацию, до формализованных процедур, связывающих устные представления с письменными и графическими установками.

Содержание программы зависит от следующих факторов:

• содержания работы;

• статуса и уровня ответственности;

• рабочего окружения;

• личных особенностей сотрудника.

В табл. 11.1 рассмотрен порядок проведения программ адаптации в средних и крупных фирмах США. На малых предприятиях программа адаптации проводится менеджером-практиком, иногда с включением работников профсоюза. Менеджеры по управлению персоналом также принимают в этом участие.

Таблица 11.1

Взаимодействие линейных менеджеров (ЛМ) н менеджеров по управлению персоналом (МУП) в процессе адаптации

работников

Источник: ИванцевичДж., Лобанов А.А. Человеческие ресурсы управления. — M.: Дело, 1993.-С. 149.

Состав участников процедуры адаптации новых сотрудников может быть и более широким: наряду с линейными менеджерами, а также менеджерами подразделения управления персоналом к реализации программ трудовой адаптации могут привлекаться сотрудники, имеющие возможность оказать реальную поддержку и помощь в адаптации работника, и коллеги, работающие в одном отделе или в смежных подразделениях.

Пример вопросов, затрагиваемых программами адаптации, представлен в табл. 11.2. Обычно общая программа адаптации включает ряд небольших лекций, экскурсий, практикумов (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием), а также ряд общих вопросов.

Таблица 11.2

Вопросы, затрагиваемые общей н специализированной программами адаптации

Вопросы

Источник: Иванцевич Дж., Лобанов А.А. Указ. соч. — С. 149—152.

Традиционно в программе адаптации работников выделяют следующие основные направления^[255]:

• введение в организацию;

• введение в подразделение;

• введение в должность.

Введение в организацию — довольно длительный процесс, занимающий 1—2 первых месяца работы. В процессе введения в организацию обеспечивается не только положительное отношение работников к новому месту работы, но и понимание принципов функционирования организации, прояснение требований и ожиданий со стороны организации.

Если организация обладает соответствующими ресурсами, то в течение первого месяца организуется формальный семинар для всех принятых работников. На семинаре раскрываются основы философии организации, приводятся примеры обычной рабочей практики, обрисовываются перспективы, положение на рынке, рассказывается об основных продуктах или услугах, важнейших заказчиках и принципах работы с ними, манерах и способах общения в компании.

Один из наиболее практичных путей предоставления всей необходимой информации, связанной с введением работников в организацию, — создание пакета документов (издание буклетов),

который состоит из обычных рекламных материалов и особых материалов, подготовленных специально для этого случая.

Эта процедура особенно важна для выпускников школ, техникумов и университетов. Скорее всего, для них это будет первый реальный рабочий опыт и, следовательно, им нужна более подробная и развернутая информация.

Введение в подразделение. Основную нагрузку здесь несет руководитель подразделения.

Первый разговор с новичком лучше построить в виде диалога, а не в виде директив со стороны руководителя. Руководителю не следует перепоручать кому-то другому процедуру ознакомления новых работников с подразделением. В ходе разговора с новичком важно создать атмосферу доверия, чтобы новый работник чувствовал себя свободно и задавал вопросы.

Новичка знакомят с работой подразделения и с сотрудниками. Обычно руководитель просит одного из работников оказать помощь новичку на первых порах.

Для быстрого решения проблем и преодоления трудностей, которые могут встретиться новому работнику в первый день работы, руководитель подразделения может предложить ему поделиться в конце рабочего дня впечатлениями о том, как прошел его первый день на новом месте работы.

Введение в должность. Эта процедура имеет достаточно общий характер, она устанавливает общие правила, предписывает комплекс необходимых действий, позволяет предупредить возможные негативные последствия передвижения уже работающего либо приема нового сотрудника. Ее основная задача — помочь новичку адаптироваться в новой обстановке и достичь необходимой эффективности в наиболее короткий срок. Для решения этой задачи важна роль непосредственного руководителя нового работника, который:

• начинает свое общение с новичком, после того как с ним побеседовал руководитель подразделения. Он отвечает за его ознакомление с работой и с его основными функциональными обязанностями;

• раскрывает перед новым работником основное содержание его профессиональной деятельности и то, какой вклад его работа вносит в общий успех подразделения и организации в целом;

• должен учитывать, что процессу адаптации к должности мешают трудности, связанные с недостатком необходимой информации, неуверенность и страхи, которые могут возникать в первый день работы;

• должен продумать, какие меры могли бы помочь новичку обрести необходимую уверенность в работе.

Будет неплохо, если непосредственный руководитель предложит новичку обсудить впечатления после первого дня работы. Это позволит решить три задачи:

1) работнику дается возможность задать вопросы, которые возникли у него, пояснить то, что осталось неясным;

2) подчеркивается заинтересованность руководителя в том, чтобы оказать новому работнику любую необходимую помошь;

3) помогает закрепить верные установки и настрой на напряженную работу.

Условно процесс адаптации можно разделить на четыре этапа;

этап 1. Оценка уровня подготовленности новичка. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако даже в этих случаях в организации возможны непривычные для него варианты решения уже известных ему задач. На этом этапе важно провести анализ ожиданий поступающих работников (выяснение во время беседы мотивов поступления, ожиданий, связанных с данным предприятием, при необходимости — профессиональной ориентации), а также составить прогноз стабильности новичка (как долго он может проработать в данном коллективе);

этап 2. Ориентация — получение новым сотрудником информации об организации, в которой он начинает работать, практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации. В организации проводится сначала общая, а затем специфическая ориентации новых сотрудников;

этап 3. Действенная адаптация. Приспособление новичка к своему статусу в значительной степени обусловливается его включением в межличностные отношения с коллегами. Необходимо предоставить новичку возможность активно действовать в различных сферах, проверяя и апробируя полученные знания об организации. Важно оказывать максимальную поддержку новому сотруднику, регулярно вместе с ним проводить оценку эффективности деятельности и особенностей взаимодействия с коллегами, осуществлять контроль адаптации в ходе периодических встреч или заочно;

этап 4. Функционирование. Завершающий этап адаптации. Характеризуется постепенным преодолением производственных и межличностных проблем и переходом к стабильной работе. Здесь важна своевременная ликвидация причин конфликтных ситуаций или неудовлетворенности решением проблем адаптантов, возможно принятие санкций в отношении тех, кто обязан был устранить причины неадаптации. Необходимо обобщение материалов о ходе адаптации новичков, ознакомление с ними администрации предприятия и линейных руководителей.

Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот завершающий этап наступает после 1—1,5 лет работы, а при управлении процессом адаптации — через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду.

Вставка 11.1

Брак «по расчету», или подбор после приема

Какие знания необходимо в первую очередь получить вновь принятому на работу, из каких источников и кто призван оказывать при этом методическую помощь, наряду с психологической поддержкой? Вот наиболее важные вопросы, ответы на которые должны быть готовы еще до прихода в организацию нового сотрудника.

Важным моментом при приеме на работу является проектирование рабочего места сотрудника, которое заключается в том, что должна существовать «предыстория рабочего места». Очень часто с уходом сотрудника с данного места (хорошо, если в пределах данной фирмы, значительно хуже, если это увольнение за пределы фирмы) теряется вся информация о содержательном аспекте данного рабочего места — контакты с клиентами, заказчиками, партнерами, внутренними подразделениями, информация о недостатках, достижениях, проблемах. Чтобы вся эта информация накапливалась, систематизировалась и была полезной, необходимы рабочие отчеты каждого сотрудника за рабочий год с описанием состоявшихся событий, их результатов, имеющихся контактов, предложений, замечаний. Это в определенной степени поможет также понять реальную «стоимость» (имеется в виду экономическую стоимость места ПЛЮС стоимость содержательную) данного рабочего места, его истинное место в иерархии производственных связей, оценить как рабочее место, так и вес сотрудника, занимавшего это место: усилил ли он потенциальные возможности данного участка или, наоборот, из-за своих низких профессиональных и личностных качеств значительно снизил эффект. Вся эта информация будет необходима вновь пришедшему сотруднику.

Раньше на отечественных предприятиях был накоплен большой положительный опыт по организации и проведению стажировок выпускников вузов, по наставничеству. В настоящее время руководители и специалисты кадровых служб, заинтересованные в успешной адаптации новых сотрудников, все чаще высказывают мнение, что наставничество, прикрепление к новичку опытного, квалифицированного сотрудника должно возрождаться и всячески поощряться. Эта практика нисколько не противоречит методикам супервизии, распространенным сейчас на Западе. Более того, за супервиэию там принято доплачивать и морально поощрять.

Организующим документом на период адаптации новичка может быть «Положение о наставничестве», регламентирующее поэтапное участие дирекции по персоналу и наставника в его адаптации. При этом желательно разработать «Ориентационную папку» — своеобразный путеводитель новичка по компании. В папку целесообразно включить факты истории компании, ее достижения, звания и награды, структуру и филиальную сеть, основных клиентов и партнеров по бизнесу, публикации в прессе, ключевые моменты корпоративной культуры и взаимоотношений с партнерами. В нее войдут функциональные обязанности новичка, Положение о персонале, Правила внутреннего трудового распорядка, инструктаж по правилам ТБ и коммерческой тайне, ознакомление с другими регламентирующими внутрифирменными документами. Именно наставник должен организовать экскурсию по предприятию, представить его руководителям и персоналу, с которым ему предстоит работать в коллективе. Это и будет первым этапом включения нового сотрудника в систему управления знаниями. Сам факт создания таких документов будет свидетельствовать о сильной корпоративной культуре компании.

Как вариант можно предложить новому сотруднику дополнительный и весьма удачный способ представиться коллегам — поместить краткий пресс-релиз о своей персоне на внутрикорпоративной электронной доске объявлений.

Новому сотруднику необходимо оказать поддержку на «базовом уровне компетентности», и эта поддержка должна оказываться ему с того момента, когда его принимают на работу. Стефан Кларк, директор направления в компании Christiana Health System, отмечает, что в его компании если по истечении первых трех месяцев работы и непрерывного обучения адаптационные проблемы не исчезают, человека отправляют «в отпуск для принятия решения», т.е. его принудительно отстраняют от работы на один день. В течение этого времени сотрудник должен решить, хочет ли он работать в этой компании. Подобное отстранение от работы болезненно, но конструктивно. Затраты на поиск еще одного нового сотрудника превышают то, что компания получает, сохранив человека, в которого уже были вложены средства. Доверие к сотруднику позволяет обеим сторонам найти взаимовыгодное решение.

Источник: Моргунов E., Ярушина М. Брак «по расчету», или подбор после приема // Управление персоналом. 2001. Ns 11—12.

Итак, основу процесса управления адаптацией, предполагающего определенную технологию, составляют конкретизация подхода к каждому работнику, определение значимости той или иной стороны адаптации для конкретных условий производственной среды, разработка соответствующих мероприятий для облегчения ее прохождения.

11.1.4.