<<
>>

1.10. Реинжиниринг деятельности концерна «Сименс»

Глобальной компанией немецкого происхождения является «Сименс АГ». Основанная в 1847 г. компания «Сименс», за короткое время стала лидером, мощь которой возросла после мировых войн (1/2 его оборота приходилась на ФРГ, 1/4 — на Западную Европу, оставшаяся часть — на остальной мир).

В 1981 г. компания «Сименс» начала важную технологическую перестройку, в результате которой электротехнический гигант трансформировался в электронную компанию. Концерн активно внедрился в полупроводниковую отрасль, а его подразделение цифровых и передающих систем EWSD заняло лидирующее положение на рынке благодаря надежности и безотказности выпускаемой продукции. Однако в 1993 г. «Сименс» столкнулся с тяжелым кризисом, который привел к смене руководства и разработке плана стратегических мероприятий по глубокой реформе компании.

Первостепенной задачей «Сименс» стало повышение производительности труда. Этому предшествовали упрощение организационной структуры и сокращение персонала. Только в Германии на заводах «Сименс» с 1993 по 1997 г. число занятых уменьшилось на 50 тыс. При этом, если рост производительности труда до 1993 г. составлял от 2 до 4% ежегодно, то после сокращения — от 8 до 10%.

Вторая задача — ускорение инновационного процесса. В 1996 г. концерн являлся владельцем 1800 патентов, что вывело его по этому показателю на первое место в ФРГ, второе — в Европе и в число первых 25 компаний мира. Если в 1985 г. только 55% продукции было моложе пяти лет, то сейчас доля такой продукции составляет 74%. Во многих передовых отраслях информационных и коммуникационных технологий «Сименс» занимает лидирующие позиции в производстве полупроводников, телекоммуникационного оборудования, медицинского и электронного оборудования, автомобильной электроники. Имея в штате 27 тыс. специалистов-программистов, «Сименс» является одним из крупнейших производителей программного продукта в мире.

Третьей задачей, реализованной концерном, была глобализация производства и операций.

За 1990-е гг. «Сименс» из «национального чемпиона» превратился в «глобального игрока». С 1992 по 1997 г. доля продаж, приходившаяся на Германию, сократилась с 46 до 34%, доля Европы осталась на уровне 20% общего объема продаж, а Америки и стран Азиатско-Тихоокеанского региона возросла соответственно с 13 до 20% и с 8 до 13%. Доля Германии в объеме продаж наиболее конкурентоспособных подразде-лений компании в 1993 г. составила около 50%, в 1996 г. она сократилась до 21%, а в 2001 г. не превысила 12% и по прогнозам на ближайшие 5 лет будет не более 6-8%.

В последние годы «Сименс» проводил политику активного проникновения на наиболее важные и перспективные рынки. Большим достижением в этом направлении являются внедрение и закрепление позиций на емком и быстрорастущем американском рынке. Так, в 1971 г. «Сименс» располагал в США штатом сотрудников 700 человек и имел объем продаж 40 млн долл. В 1997 г. на него в Америке работало уже 50 тыс сотрудников, при этом объем продаж возрос до 8 млрд долл. На сегодняшний день компания «Сименс» — одна из значительных иностранных фирм-работодателей в США и поставщиков на американском рынке средств автоматики, медицинского, телекоммуникационного, осветительного и силового оборудования.

Одним из крупнейших рынков для концерна становится Азия и в частности Китай. С 1990 г. «Сименс» создал в Китае около 50 совместных предприятий и три дочерние компании, оборот которых в 1998 г. составил 3,5 млрд марок. В 1993-1998 гг. среднегодовые темпы роста объемов продаж концерна в Китае составили 45%, что почти в три раза превышает аналогичные показатели в электротехнической и электронной промышленности этой страны.

В рамках стратегии оптимизации деятельности, концентрации усилий на наиболее выгодных направлениях и глобализации операций «Сименс» активно скупает нужные компании и подразделения других фирм, а также продает свои неперспективные производства. Важнейшими сделками «Сименс», сильно повлиявшими на глобальную конкурентоспособность концерна в последние годы, стали следующие приобретения:

американская фирма «Сильвания», специализирующаяся на производстве осветительного оборудования (1,5 млрд долл.);

бизнес у швейцарской компании «Электроватт» (3 млрд долл.);

отделение светового оборудования у американского концерна «Вестингауз Электрик» (1,5 млрд долл.);

молодые американские сетевые фирмы «Каста Нетворкс», «Аргон Нетворкс», «Рэдстон Комьюникейшн»;

подразделения немецкого концерна «Бош», занимающееся выпуском телекоммуникационного оборудования.

Еще одной стратегической задачей руководство «Сименс» считает создание новой корпоративной культуры.

Устаревшая бюрократическая структура управления и связанный с ней стиль работы должны уступить место новым моделям и подходам к работе. Организационная структура концерна стала более «плоской», доход работников поставлен в зависимость от их вклада в конечный результат деятельности подразделения.

Наряду с крупнейшими немецкими компаниями, активно перестраивающими свою деятельность в соответствии с современными требованиями, в Германии за последние два года появилось большое число молодых, агрессивных фирм, оперирующих в новых отраслях как правило в сфере информационных технологий. Они созданы при активном участии венчурного капитала, объем которого в 1999 г. достиг более 2 млрд долл. Некоторые из этих компаний, например «Интершоп» в Берлине, успешно конкурируют и являются транснациональными компаниями с момента своего возникновения.

К основным направлениям трансформации крупных компаний Германии в настоящее время относятся:

повышение глобальной конкурентоспособности, концентрация бизнеса в перспективных отраслях, где компания, ее продукты и услуги имеют шанс быть в числе лидеров;

обеспечение производства и сбыта путем организации сети производственных подразделений на важнейших мировых рынках;

переход к «плоским» организационным структурам;

изменение подходов к мотивации высшего менеджмента; ускорение инновационного процесса и увеличение расходов на НИОКР.

Пережив в 1980-е гг. структурный кризис и приступив к организационно-техноло-гической перестройке, немецкие компании в достаточно короткие сроки сумели сократить разрыв с американскими компаниями и войти в число ведущих мировых конкурентов фирмам США и Японии как в традиционных, так и новых отраслях.

<< | >>
Источник: В.К. Чаадаев. Бизнес-процессы в компаниях связи. 2005

Еще по теме 1.10. Реинжиниринг деятельности концерна «Сименс»:

  1. § 1. Понятие, виды и правовые основания деятельности предприятий и учреждений
  2. В то же время концерн можно определить как объединение формально независимых предприятий (как правило, различных отраслей
  3. С. 3. 30 Парфаньяк П. Картели, концерны и тресты. Очерки концентрацион- ного движения в
  4. Гарантийный срок работы этих линий доселе невиданный - 6 и 12 лет! С первых шагов своей деятельности в России фирма
  5. 9.7. Кризисный бизнес-реинжиниринг
  6. 2.1. Генезис теории управления и принятия управленческих решений в предпринимательской деятельности
  7. Реинжиниринг
  8. Ответ дает точная наука
  9. 30. Рурская область ФРГ
  10. Процессы концентрации и монополизации СМИ. Новые формы организации информационных предприятий (издательские дома, группы, концерны, холдинги, «империя СИМ» и т.п.).
  11. Концерн
  12. ЦЕЛЕСООБРАЗНОСТЬ РЕИНЖИНИРИНГА БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ В АВИАКОМПАНИЯХ ГОСУДАРСТВЕННОЙ ФОРМЫ СОБСТВЕННОСТИ
  13. Иноязычные заимствования
  14. Бюджетирование как инструмент финансового планирования
  15. Характеристика отечественных корпораций, осуществляющих зарубежную предпринимательскую деятельность
  16. ОГЛАВЛЕНИЕ
  17. 1.10. Реинжиниринг деятельности концерна «Сименс»
  18. Концепция построения интегрированного банка данных (ИБН) службы безопасности предприятия