История двух систем измерений

Системы измерений не возникают из ничего. Они должны быть тщательно продуманы с позиций именно вашей организации и учитывать специфику только ее деятельности. Едва ли возможно определить правильные критерии в приказном порядке или на основе консенсуса.

Техническая группа разработала систему измерений по внедрению проекта для своей команды. Качество, стоимость и график выполнения работ были взяты за основные аспекты, на которых команде следовало сконцентрировать внимание. Эти факторы являются результатами проекта, т. е. будут известны только после окончания работы по его реализации. Например, качество можно определить только с позиций удовлетворенности клиента готовым продуктом.

Тут же возникает типичная для разработки систем проблема: некоторые существующие показатели относятся к прошлому и описывают то, что уже произошло. Во многих случаях бывает уже слишком поздно принимать решительные меры. Если клиентов не устраивает качество продукта, уже ничего не поделаешь,

После окончания работы бессмысленно пытаться оказать влияние на управление проектом, например, посредством перемещения людей и оборудования внутри него. Следовательно, необходимо создать систему измерений, относящихся к будущему и определяющую то, что, вероятно, произойдет с компанией. Качество, стоимость, график не оказывают непосредственного влияния на аспекты, на которых команде следует сконцентрировать внимание во время реализации проекта. Если стоимость превысила установленные пределы при выполнении одного из заданий, это вовсе не означает, что подобное произойдет и в других случаях.

Следовательно, компания определяет систему измерений, относящуюся к будущему, причем по каждому из следующих аспектов:

• качество измерялось в любой из точек реализации проекта относительно возникающих рисков несоответствия продукта требованиям клиентов, определенным в спецификации;

• стоимость измерялась с точки зрения риска относительно превышения предусмотренного бюджета;

• выполнение работ в соответствии с графиком измерялось в любой точке относительно риска, связанного с несвоевременным завершением работ по проекту.

Как можно измерить каждый из рисков? Вновь возникает типичная для разработки систем измерений проблема: аспект, который мы стремимся измерить, подвержен влиянию факторов, возникающих при выполнении каждого задания в рамках проекта. Нельзя измерить стоимостные риски проекта, не измеряя риски, возникающие при выполнении различных заданий в его рамках, и их взаимосвязь. Прежде чем измерить риски проекта в отношении стоимости, следует понять определяющие ее факторы.

В данном случае для оценки любого потенциального превышения стоимости выполнения отдельного задания была использована точка безубыточности задания, выполнение которого предусматривало самый низкий уровень затрат. Также была проведена оценка вероятности превышения стоимости. Оба показателя использовались в качестве измерения стоимостного риска задания. На основании структуры взаимодействия заданий в рамках проекта появилась возможность оценить превышение стоимости всего проекта в целом. Подобный подход к пониманию и измерению стоимостных рисков означает, что задания с высокой степенью риска (либо отличающиеся высокой степенью вероятности превышения предела некоторых затрат, либо характеризующиеся некоторой степенью вероятности значительного превышения предела стоимости) должны с целью смягчения рисков иметь некий приоритет, например, выполняться в первую очередь, предусматривать привлечение дополнительных ресурсов или особого внимания со стороны руководства.

Системы измерения рисков в отношении качества и графика выполнения работ создавались подобным образом: по принципу движения от задач низкого уровня к более сложным.

Существует несколько важных аспектов разработки конкретных систем измерений для технических проектов:

• использование направленных на будущее показателей для оценки успешности проекта;

• системы измерений, являющиеся основой для действий менеджеров (например, перераспределение ресурсов);

• четко определенная причинная связь между результатами (системы измерений для всего проекта) и факторами-стимулами (системы измерений, используемые для определенных заданий).

Было проведено сравнение эффективности реализации проекта с использованием метрик и таких же проектов без их использования. Основным средством контроля внедрения проектов могут быть регулярные встречи, целью которых является выяснение текущего статуса проекта.

Поскольку разработка правильных критериев является задачей довольно сложной, они часто определяются неправильно. Неверно определенные критерии могут оказать отрицательное влияние на результаты деятельности организации. Многие компании также применяют средства регулирования дисфункционального поведения и средства поощрения высокой эффективности труда. Критерии обычно (и ошибочно) рассматриваются как способ ограниченного и частичного решения проблем административного управления, а не как средство менеджмента и фактор мотивации. Для того чтобы понять значение правильных критериев, советуем рассмотреть пример, в котором они были сформулированы неверно.

С целью определения системы измерений банк ввел сбалансированную систему показателей. В определении критериев для внесения в систему показателей принимали участие консультанты, представители отдела управления трудовыми ресурсами и линейные менеджеры. Системы показателей были распространены на всех уровнях банка с целью предоставления всем сотрудникам информации о вводимых параметрах. Система измерений была распространена централизованно, без проведения причинного анализа факторов, обеспечивающих эффективность работы организации, например, таких, которые стимулируют результаты деятельности филиала.

Система измерений была "привязана" к квартальным отчетам и вознаграждениям. Поскольку она была разработана централизованно, вопросы ее использования с целью оценки деятельности персонала и определения вознаграждений были оставлены на усмотрение менеджеров на местах.

С точки зрения персонала, оценка деятельности с помощью метрик на основе сбалансированной системы показателей была слишком субъективной и во многом зависела от интерпретации менеджерами на местах. В результате их сочли неэффективными в качестве инструмента мотивации. Многочисленные параметры, относящиеся к различным видам деятельности, создали менеджерам массу бумажной работы по оценке их работы. Сложность системы замедляла обратную связь с подразделениями и персоналом компании. Через три года после введения от сбалансированной системы показателей отказались, чему, кстати, персонал банка был несказанно рад.

Это свидетельствует о том, что простое наличие систем измерений еще ничего не определяет. Важно разработать правильные системы. Неверные измерения могут быть более чем бесполезны: они могут навредить.