<<
>>

ВЫ — ЭТО ВАШИ КЛИЕНТЫ

¦

Наша цель как компании заключается в том, чтобы сделать обслуживание клиента не просто самым лучшим, но легендарным.

Сэм Уолтон, основатель Wal-Mart Майкл Делл не из тех, кто интересуется тех-нологией, и он не сосредоточен на конкурентах, хотя, как и любой хороший бизнесмен, контролирует их действия.

Майкла Делла интересуют его клиенты, настоящие и будущие, а также качество обслуживания, которое предлагает его компания. Изделия, которые она продает, значимы для Dell только в той степени, в какой они представляют собой именно то, что хотят клиенты Dell. По сравнению с такими фирмами, как Compaq, Hewlett-Packard и Gateway, преимущество Dell заключается в том, что она превосходит их по стоимости и качеству обслуживания, времени поставки и уровню технической поддержки.

УТВЕРЖДЕНИЕ МИССИИ DELL

Соблюдение интересов клиента для Майкла Делла становится очевидным и обязательным фактором, следующим из формулировки миссии его компании. На сайте компании читаем:

«Миссия Dell заключается в том, чтобы быть наиболее успешной компьютерной компанией в мире. При этом Dell старается оправдать потребительские ожидания:

самого высокого качества;

ведущей технологии;

конкурентных цен;

лучшего уровня обслуживания и технической поддержки;

возможностей индивидуального подхода;

финансовой стабильности.

Исключая последний пункт, все остальные касаются взаимодействия клиента с Dell от того момента, когда он собирается приобрести изделие Dell, до того момента, пока оно не отвергнуто и не заменено другой моделью Dell. Dell рассматривает первые шесть факторов как решающие для анализа потребителя, улучшения работы с клиентом, базиса для конкурентного преимущества в будущем. Они действительно имеют решающее значение для Dell.

Майкл Делл думал именно о потребителях, когда изначально дал им возможность заказывать IBM PC с собственной конфигурацией.

Теперь его компания мо-жет легко изготовить компьютер любой конфигурации, в то время как другие компьютерные компании считают это довольно трудной задачей. Для большой нефтяной компании, например, Dell сразу подготовила соответствующее программное обеспечение, которое следит за продажами на бензоколонках этой компании во всей стране».

КАК ДОСТАВИТЬ УДОВОЛЬСТВИЕ ВАШИМ КЛИЕНТАМ

Если бы вам пришлось спросить Майкла Делла о том, что вашей организации необходимо сделать, чтобы удовлетворить своих клиентов, он мог бы дать вам такие советы:

найдите способ общения с вашими клиентами. Модель прямых продаж Dell делает это сама собой. Но она дополнена «Платиновым форумом» для корпоративных клиентов, интернет-продажами и оказанием техниче-ской поддержки по телефону клиентам малого бизнеса;

не только говорите с вашими клиентами, но и слушайте их. Сам Делл вдруг забыл об этом однажды — в 1994 г., когда его фирма продолжала выпускать продукцию, несмотря на незначительный интерес клиентов. Этот опыт — единственная серьезная ошибка в истории компании — произвел глубокое впечатление на Делла, и с тех пор этот принцип всегда учитывается в работе компании и ее корпоративной культуре;

экономьте усилия. Выслушав клиента, определите возникшую у него проблему и помогите ее решить к обоюдному удовлетворению вашего клиента и вас;

сделайте контакты столь же важными для ваших клиентов, как для вас. Вы должны узнавать их требования, ожидания и пожелания. Но они хотят узнать у вас ваши планы на будущее, поскольку составляют собственные планы покупок;

сегментируйте рынок. Таким путем вы лучше сумеете удовлетворить специфические потребности каждой группы клиентов. С точки зрения перспектив управления это также облегчит контроль над оборотом капитала, решающим фактором бизнеса для компании Dell;

используйте Интернет, чтобы обеспечить дополнительные выгоды вашим клиентам. Не смотрите на Интернет как на еще один канал сбыта, лучше интегрируйте его в свою организацию.

Мыслите нестандартно, чтобы найти способы его использования — например, для улучшения службы доставки и технической поддержки.

СОЗДАНИЕ КЛИЕНТОЦЕНТРИЧНОЙ КУЛЬТУРЫ

Майкл Делл рассказал журналисту еще в начале су-ществования его компании, как важно оценить зна-чение культуры, сосредоточенной на клиенте. «Для нас в Dell клиенты — на первом месте, поэтому мы даем возможность нашим служащим выполнять как что- либо необходимое, так и нечто необязательное для клиентов. Наличие группы служащих, которые пони-мают огромное значение клиента и энергично ока-зывают ему помощь, составляет огромное конкурентное преимущество».

Действительно ли превосходное обслуживание так же важно для тех, кто совершает покупку в режиме он-лайн, как и для тех, кто делает заказ по телефону? Майкл Делл считает, что это может быть даже более важно. На презентации в августе 1999 г. глава Dell сказал, что интернет-покупатели «более верят своему опыту, чем таким традиционным факторам, как качество изделия или цена». Он сказал, что два фактора, которые, кажется, стимулируют интернет- продажи, — это качество обслуживания клиента и своевременность доставки. Следовательно, цель Dell заключается в том, чтобы связать превосходный онлайн-опыт с лучшим физическим опытом (т. е. службы доставки и поддержки) при создании самого большого в мире сайта электронной коммерции, чтобы увеличить уровень удобства для корпоративных клиентов, составляющих примерно 90% бизнеса Dell. Из этой группы по крайней мере 70% — достаточно значительные клиенты, они ежегодно совершают покупки ПК по крайней мере на 1 млн долларов.

КОРПОРАТИВНЫЙ САЙТ DELL.COM

Так как Dell хочет в конечном счете достигнуть 100% бизнеса он-лайн, то он-лайн-сервис чрезвычайно важен. Для этой аудитории Dell выработала свою стратегию Premier Page. Компания имеет больше 27 000 Premier Page, или веб-страниц, которые открывают ее клиентам доступ к автоматизированным — «не бумажным» — заказам на покупку, определяемым клиентом конфигурациям, отслеживанию собственного заказа и его текущего статуса.

Для каждого корпоративного клиента создается собственный специальный интернет-сайт, который отражает все элементы отношений с фирмой: от контактов по расчету до специальных цен, которые предлагаются им для неразглашения информации о будущем изделии, и ежеквартального обзора, и информации от службы технической поддержки, и, конечно же, самой покупки. Некоторые клиенты имеют на своих Premier Page данные фирмы по осуществлению закупок, так что они могут видеть, куда изделие было отправлено, кто его купил и характер изделия.

Каждый раз, когда Dell собирает ПК, она идентифицирует его алфавитно-цифровым кодом с пятью цифрами. Клиент может использовать этот код, чтобы получить помощь службы технической поддерж-ки. Сайт проверит систему, и, если она не соответствует эталону, клиент имеет возможность загрузить подходящее программное обеспечение. Имеются и диагностические инструменты для поиска неисправ-ностей. Это обеспечивает доступ клиентов к системе поддержки пользователей для получения тех же инструментов, которые используют внутренние пред-ставители технической поддержки Dell.

«Это не является существенной экономией для Dell, — сказал Майкл Делл группе бизнесменов в мае 1999 г. — Но это позволяет существенно сэкономить сбережения наших клиентов, улучшая их отношение к Dell». Для предприятий малого бизнеса Dell тоже создала одну из таких страниц. В будущем системы компании будут непосредственно связаны с соответствующими системами клиентов. Если Dell сможет применить то, что получило название прямой коммерческой интеграции, это может сэкономить клиентам и время, и деньги, потому что данные не придется вводить еще раз после осуществления операции покупки. Майкл Делл сказал: «Цель заключается в том, чтобы углубить отношения с клиентом, обеспечивая дополнительные удобства, экономию, эффективность и более широкий спектр услуг».

СБЕРЕЖЕНИЯ КЛИЕНТОВ

По словам Майкла Делла, отклик на Premier Pages превосходный. Один клиент сказал ему, что теперь, когда он может отслеживать свои активы и получать улучшенную техническую поддержку, это сэкономило ему 10 млн в год и улучшило производительность его фирмы.

Другой сказал, что это сэкономило 4 млн дол-ларов затрат на покупки. «Когда мы регистрируем новых клиентов, мы теперь сразу предлагаем им: „Давайте работать через Интернет". И результаты их не разочаровывают».

Хотя Dell обычно считают главным образом поставщиком гигантских компаний, из вышесказанного следует, что она не заинтересована исключительно в больших компаниях и учреждениях. В последние годы бизнес сегментировал клиентов по критериям размера закупки. Помимо средних и больших компаний, правительственных и образо-вательных учреждений, компания также обслуживает предприятия малого бизнеса и совсем недавно открыла компанию, направленную на пользователей Интернета.

СЕГМЕНТАЦИЯ БИЗНЕСА

Среди мелких предприятий Dell Computer Corporation — поставщик № 1, а тремя годами ранее она занимала только третье место. Продажи Dell клиентам в сфере малого бизнеса выросли на 70% с 1998 до 1999 г. В 1999 г. они составили 30% доходов, т. е. около 8 млрд доларов. Это произошло потому что Майкл Делл действовал, исходя из желания заставить компании мелкого бизнеса чувствовать себя столь же важными, как и крупные клиенты. У Dell есть команда примерно из 150 менеджеров по работе с клиентами, которые обслуживают тысячи клиентов малого бизнеса.

Хотя промышленная статистика намекает, что малый бизнес (определенный Майклом Делом как любая компания с меньшим чем 400 человек количеством служащих) имеет тенденцию менять одного поставщика ПК на другого из-за стоимости, приблизительно две трети клиентов Dell из малого бизнеса являются постоянными клиентами. Этот успех можно приписать не только более низким затратам благодаря прямой модели Dell, но и тому, как Dell строит с ними отношения. Все, что должен внести клиент, — 40 тыс. долларов в год, и он получает собственного менеджера по работе с клиентами. Поскольку на одного менеджера приходится примерно 70 клиентов, то наличие собственного менед-жера позволяет уделить малому бизнесу внимание, сопоставимое с вниманием к корпоративным гигантам.

Есть также услуги, которые позволяют малым предприятиям разместить заказы в Сети и получить доступ к программе Dell Plus, что означает, что техники компании заранее установили на компьютеры заказчика необходимые программы, включая их собственное патентованное программное обеспечение. «Идея состоит в том, чтобы позволить маленькой компании со 100 служащими строить с нами такие же отношения, как большой корпорации», — рассказала Жаклин Годлевская, менеджер Dell, Дэниелу Лайонсу из Forbes.

Менеджеры по работе с клиентами, подобные Годлевской, могут не только быстро реагировать на запросы своих клиентов, но и проявлять инициативу. Годлевская рассказала Лайонсу, как один из ее клиентов арендовал место в помещении компьютерного центра. Когда инженеры Dell начали разрабатывать новый тип сервера, она вызвала своего клиента, чтобы сообщить ему о модели, поскольку это могло сэкономить его деньги, так как новый сервер занимал меньше места.

ОСНОВЫ СТРАТЕГИИ РАБОТЫ С КЛИЕНТОМ

Прежде чем вы сможете предоставить клиентам тот вид обслуживания, который предлагает Dell, вам необходимо выработать стратегию. Здесь приведены десять обязательных элементов, которые необходимы для такого первона-чального шага.

Вовлекайте высшее управление. Что под этим подразумевается? Правление не должно думать, что может обойтись несколькими деловыми встречами. Только когда топ-менеджмент собирает данные о требованиях клиента, присутствует на встречах команд и спрашивает: «Что делается для того, чтобы улучшить ситуа-цию?», важность удовлетворения клиента становится очевидной.

Знайте ваших клиентов. Большое количество компаний знают свой рынок в целом, но очень мало знают о своих конкретных клиентах, и именно это составляет отличие между «зависимым от клиента» рынком и «управляемой клиентом» фирмой. «Управляемые клиентом» организации рассматривают каждый сегмент отношений с клиентами как ценный актив и работают, чтобы увеличить его основу, выясняя, что является важным для каждого сегмента.

Позвольте клиентам сообщить вам, что для них важно. Спрашивайте ваших клиентов, стремитесь их понять. Вникайте в интересы покупателя на каждом этапе сделки.

Знайте требования ваших клиентов, их ожидания и пожелания. Информация о клиенте должна быть сис-тематизирована в три группы. Требования —это те свойства продукции, которые потребители должны получить обязательно. Ожидания — это стандарты продукции или сервиса, которых потребители могли бы ожидать, но не получили. Пожелания — те вещи, которые клиенты хотели бы иметь, но реально не ожидают. Майкл Делл назвал их основой для предвосхищения желаний клиентов.

Знайте факторы, которые влияют на решения клиентов. Различайте не только каждое свойство, но его относительную важность. Можно попросить потребителей попросить описать ситуацию, когда они были или очень довольны, или, наоборот, абсолютно недовольны. Просеивание этих воспоминаний должно определить образец, который полностью удовлетворяет клиента.

Собирайте данные и доверяйте им. Если вы про-водите исследование нескольких групп потребителей, вы должны выявить несколько признаков хорошего продукта, наиболее важных для клиентов. Вы должны развивать анкетирование, чтобы постоянно получать свежие данные, которые показывают восприятие потре-бителями возможностей фирмы и их оценку ее деятельности по сравнению с конкурентами.

Эталонное тестирование и сравнение с конкурентами. Вам необходимо сделать отраслевое сравнение, а затем провести эталонное тестирование в сравнении с ключевыми конкурентами.

Закончив исследование, составляйте план действий. Главный результат исследования заключается в том, что оно указывает вам направление, в котором необходимо осуществлять изменения и усовершенствования организации. Основываясь на изучении проблем как аппаратного, так и программного обеспечения,

ваша фирма должна провести внутренние изменения. Если результаты такого исследования не приводят к изменениям внутри организации, ваши усилия бес-полезны.

Постоянно сравнивайте. Вы не увидите внезапного 100%-ного улучшения. Но, борясь за достижение этой цели, вы будете видеть непрерывные усовершенствования.

10. Стремитесь делать лучше и лучше. Никогда не допускайте мысли, что улучшениям наступил предел. Через какое-то время можно улучшить любую про-грамму. Но если вы сделаете ее правильно в первый раз, последующие усовершенствования должны быть незначительными.

В конце 1999 г. Dell предприняла свою самую значительную маркетинговую акцию по продвижению в сферу массового потребления веб-ориентирован- ного ПК, который, как сообщает реклама маркетинговых служб компании, делает веб-серфинг более легким и увлекательным. Новая модель направлена на всех потребителей, от самых молодых до самых старых. Комментируя этот факт, Ван Бейкер, аналитик Dataquest, предположил: «Dell пробует уста-новить марку, которая начнет разговаривать с потре-бителями; они пробуют заставить людей приобрести телефон и позвонить им или воспользоваться Интернетом. Они твердо верят, что как только они завладеют вниманием потребителей, они получат их самих». Конечно, Dell не первая из ведущих компь-ютерных компаний, которая обратилась к этому рынку. Фактически, Dell никогда не была первой в чем-либо, как замечает Тим Баджерин, президент Creative Strategies Research International, консультационной фирмы в сфере высоких технологий: «Стиль Dell состоит в том, чтобы позволить другим быть первопроходцами, а затем в нужный момент выйти на рынок с превосходным изделием и готовой дистрибьютерской сетью. Майкл Dell не выходит на рынок бессистемно».

Как полагает Ван Бейкер, Майкл Делл ожидает, что его веб-ПК будет составлять примерно 5—10% продаж. Ван Бейкер рассматривает релиз компании как попытку выйти за пределы традиционной клиентской базы Dell и утвердиться в качестве компании, производящей ПК для потребителей. Fortune предполагает, что Dell может стать самым лучшим производителем ПК: изделия, которые она производит, не представляют собой «невероятно новой технологии». На Dell не работают фанатики, там нет культа (скажем, как у Amazon.com). Майкл Делл— солидный бизнесмен, глава одной из самых конкурентоспособных компаний. Почему? От множества высокотехнологичных фирм Dell отличает ее способность делать именно то, что, как полагают ее конкуренты, не может быть сделано, — успешная продажа ПК через Интернет.

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ С ПОТРЕБИТЕЛЕМ

Модель прямых продаж и продаж он-лайн существенно облегчает обратную связь, которая позволяет компании немедленно отвечать на изменения спроса и удерживает компанию от навязывания посредникам никому не нужных конфигураций ПК. Собирая обширное количество данных, Dell может разрабатывать и краткосрочную, и долгосрочную стратегию. Dell имеет больше 25 000 специально обученных служащих, которые получают информацию у клиентов и систематизируют ее. Как считает Шэрон Ворос, автор книги The road to CEO, Майкл Делл считает, что необходимо, чтобы буквально каждый сотрудник вы-слушивал пожелания клиента: «Когда вы непосредст-венно занимаетесь вашими клиентами, вы начинаете развивать в себе глубокое понимание их вкусов, потребностей и приоритетов».

ПРОБЛЕМА АКТИВОВ В НОВОЙ ЭКОНОМИКЕ

Чтобы вы могли полностью соответствовать требованиям клиентов, постоянно задавайте себе пять вопросов.

Учитывая опыт Dell, спросите себя:

Эффективно ли мы организовали наши отношения с клиентами?

Создали ли мы единую систему, включающую кли-ентов, каналы сбыта и филиалы (читай — «постав

щиков»)?

Может ли наша компания использовать любой аспект опыта работы Dell в Интернете для более эффективной организации работы с клиентами?

Следим мы за качеством нашего обслуживания и оцениваем ли нашу работу? Следим ли мы за качеством

взаимодействия с клиентами?

• Имеют ли наши конкуренты преимущество, которого мы не имеем? Если да, то почему? Не упустили ли мы свои возможности?

Клиенты хотят сообщить вам, что необходимо сделать для них и чего, наоборот, не надо делать и почему. В этот момент вы можете обнаружить новые идеи для изделий и услуг — идеи, которые, как признавал сам Делл, стоят миллионы долларов. Клиенты его фирмы не только определяют тонкости продукции Dell, но и сами предлагают новые изделия и услуги. Делл расценивает это как прямой результат решения, принятого с момента основания компании, — создавать продукцию на заказ. Обратная связь с клиентом не ограничивается только общением во время сделок. Информация от корпоративных клиентов поступает также после деловых встреч, включая «Платиновые форумы» Dell, где клиенты — коммерческие организации, а теперь и университеты — встречаются с главными технологами Dell, чтобы те могли ознакомится с их производственными планами на будущее.

Персональные клиенты реагируют на он-лайн-ис-следования и опросы целевых групп в реальном вре-мени. Компания также использует телефонные иссле-дования за границей. Собирая информацию от кли-ентов, Dell не только знает о том, что они хотят покупать и поставлять, но и их потребности в будущем. Делл рассказал журналистам, что клиенты тоже извлекают пользу из этого обмена. Взамен информации о своих требованиях к изделиям и услугам они получают информацию о новых изделиях и промыш-ленных тенденциях, что помогает им принимать ре-шения относительно собственных компьютерных систем — будь это корпоративный клиент или владелец домашнего компьютера.

КОНТАКТЫ ДЛЯ КЛИЕНТОВ

Боб Лангер, директор Dell.com, считает обязательным условием успешного бизнеса Dell предложение клиентам многочисленных путей получения информации и обслуживания. Он указал четыре способа, которые использует Dell:

Клиент - система. Поскольку Dell маркирует выпускаемые изделия, всем клиентам необходимо предоставить их номер. Тогда Dell может наиболее точно отреагировать на их вопросы.

Клиент - база данных. У Dell есть поисковая машина, посредством которой пользователи могут ввести запрос и найти определенную информацию. Эту возможность подразумевает их статус заказчиков в режиме он-лайн.

Клиент - клиент. Клиенты могут обмениваться информацией в чатах в режиме он-лайн с другими клиентами, имеющими продукт похожей конфигурации, соответствующие потребности и интересы.

Клиент - Dell. Dell.com обслуживают реальные люди, которые могут помочь клиенту в решении проблемы по электронной почте или даже позвонить тому, кто все еще предпочитает взаимодействовать по старинке, общаясь непосредственно со служащими Dell. Вряд ли такие клиенты исчезнут, даже несмотря на то, что Dell все больше и больше продвигается в сфере Интернета. Без модели прямых продаж и прямого контакта с клиентами Dell не была бы Dell.

Dell была еще совсем молодой компанией, когда ее глава Майкл Делл написал статью для Planning Review. В этой статье он объединил принцип обслуживания и товар, который продавала Dell. Это актуально и сегодня. В число своих активов Dell Computer может включить преданность клиентов, приобретенную благодаря учету их требований и пожеланий.

¦

<< | >>
Источник: РЕБЕККА САУНДЕРС. Бизнес путь: DELL. 2003

Еще по теме ВЫ — ЭТО ВАШИ КЛИЕНТЫ:

  1. Глава 8 Вовлеките ваших потребителей
  2. Урок 2: Как за один клик можно уничтожить впечатление от вашего офлайнового бренда.
  3. Ваш сайт, как «испытательная лаборатория вашего продукта»
  4. Использование рефрейминга в работе с клиентом
  5. Тайная манипуляция клиентами
  6. Как ПРЕКРАТИТЬхолодные контакты, однако все же условиться о встрече с клиентами?
  7. Какие вопросы я задаю клиентам, а конкуренты — нет?
  8. Что сказать клиенту, если конкурент говорит обо мне, о моем товаре или о моей компании неправду?
  9. Как помогать клиентам в развитии их бизнеса?
  10. Почему некоторые клиенты уходят?
  11. Как часто продавцы встречаются с клиентами?
  12. Кто вы для клиентов: лидер или ведомый?
  13. Как правильно понять, чего хочет ваш клиент
  14. Как привлечь новых и увеличить число постоянных клиентов
  15. ЛЮБИТЕ ВАШИХ ПОСТАВЩИКОВ
  16. ВЫ — ЭТО ВАШИ КЛИЕНТЫ
  17. КЛИЕНТ НЕ ЗАДУМЫВАЕТСЯ
  18. Осмысление вашей продукции, процессов и потребностей
  19. Требования и ожидания от клиента.