Взгляд со стороны: динамика рынка

В трех примерах, приведенных выше, рассматривалось, как необходимо разрабатывать системы измерений для обеспечения консолидированного менеджмента — движущей силы взаимодействия внутри организации.

В конце 90-х годов государство выставило на торги ценные бумаги, дающие операторам телекоммуникационной связи право использовать широкополосный спектр, необходимый для предоставления мобильных услуг третьего поколения. Поскольку данная технология считалась будущим промышленной индустрии, борьба за право ее использования и предлагаемые цены достигли небывалого уровня. Но ценность данной стратегии, несомненно, зависела от реакции клиентов и дальнейшего развития рынка. Например, если бы какие-нибудь компании выиграли торги, а затем обанкротились, в дальнейшем появилась бы возможность приобрести широкополосный спектр по более низкой цене. И если бы клиенты не бросились приобретать услуги третьего поколения, инвестиции могли бы никогда не окупиться. Но подобные сценарии во внимание не принимались. Конечным результатом была значительная переплата, уровень спроса был гораздо ниже ожидаемого, и у множества компаний возникли значительные финансовые затруднения. Им пришлось продать определенные доли в бизнесе для частичного покрытия огромных сумм, взятых в долг, что привело к обвалу цен на акции компании. Пренебрежение реакцией потребителей привело к готовности компаний переплачивать. Игнорирование динамики поведения конкурентов привело к небывалым ценам на торгах.

Возникновение ценовых войн в газетном бизнесе идет по тому же сценарию. Одна газета предлагает снижение цен, то же делают конкуренты. По прошествии некоторого времени, после того как убытки всех компаний достигают значительного уровня и не происходит хоть какого-нибудь значительного перераспределения читательской аудитории, цены возвращаются на прежний уровень. Конкуренция посредством ведения Ценовых войн обычно не приносит компаниям желаемых результатов.

Известные модели стратегии в учебниках изложены стандартно. Модель пяти сил Портера, цепочка начисления стоимости, жизненные циклы, кривые обучения, ключевые области компетенции представляют, в основном, статическую точку зрения на рынок. Они не моделируют динамические взаимодействия и возможные реакции рынка. А подвижное поведение может разрушить стратегию, разработанную даже самым тщательным образом, поскольку невозможно предвидеть реакцию конкурентов. Стратегические цели и системы измерений не должны определяться в отрыве друг от друга на основании предположения о постоянстве и статичности рынка. Необходимо учитывать ряд возможных рыночных изменений и уметь вовремя определить, как стратегия компании может противостоять каждому из них.

Важным элементом анализа динамики стратегии является поведение рынка — вероятные действия со стороны конкурентов, клиентов, поставщиков. Может ли их реакция на стратегические цели и системы измерений компании привести к непредвиденным результатам? И как можно укрепить стратегию и системы измерений организации, чтобы избежать подобной ситуации? Помните, что каждое действие вызывает противодействие: не позволяйте застать себя врасплох — продумайте возможные варианты.