8.4. ТЕСТ «МЕНЕДЖЕР И ПРЕОБРАЗОВАНИЯ»

Инструкция

Прочитайте каждое из приведенных утверждений и обведите букву «П» при ответе «Правильно» или букву «О» при ответе «Ошибочно».

3 Служащие сопротивляются переменам, как правило, потому, что они не понимают достаточно хорошо их цели. ПО 4 Дискуссия в группе редко является хорошим средством для проведения преобразований. ПО 5 Хорошее средство для уменьшения сопротивления переменам - представить, каким будет мир в конце XXI в. ПО 6 Люди лучше воспринимают перемены, если их советы выслушивают и принимают в расчет. ПО 7 Длительное отсутствие перемен обеспечивает большую стабильность, чем могут принести сами перемены. ПО 8 Проведение преобразований проходит намного лучше, если каждый в совершенстве понимает их цели. ПО 9 Большая часть конфликтов между менеджерами происходит из-за индивидуальных различий. ПО 10 Преобразования встречают меньше сопротивления, если менеджер не говорит о тех неудобствах, которые могут быть с ними связаны. ПО 11 Оповещая штат о грядущих преобразованиях, необходимо распространить максимум информации, касающейся его. ПО 12 Персонал лучше воспринимает изменения, если он знает, что руководство серьезно вовлечено в их исполнение. ПО 13 Некоторые перемены лучше воспринимаются, если о них объявлено официально. ПО 14 Когда план хорошо составлен на бумаге, самое трудное сделано. ПО 15 Люди более восприимчивы к переменам, если им объяснить задачи, стоящие перед каждым из них лично. ПО 16 Персонал лучше примет нового руководителя, если его представить в ходе собрания или официальной церемонии. ПО 17 Можно иногда, объявляя о реорганизации, предупредить персонал о санкциях, которые будут применяться к сопротивляющимся. ПО 18 Люди обычно настроены против перемен, если полагают, что они вызваны чьими-то личными амбициями. ПО 19 При проведении реформ всегда нужно действовать не спеша. ПО 20 Обычно удобно оповещать персонал о преобразованиях ПО

через доску объявлений. 21 Персонал лучше воспринимает перемены, если быть с ним искренним. ПО 22 Дебаты о лучшем способе проведения реформ часто так же полезны, как и дискуссия о самой сущности этих преобразований. ПО 23 Рано или поздно возникает необходимость, чтобы менеджер положил конец дебатам, касающимся преобразований, и перешел к исполнению задуманных реформ. ПО 24 Люди, которые противостоят изменениям, обычно не заинтересованы в том, что составляет сущность перемен. ПО 25 Подчиненные лучше принимают перемены, если упоминать только положительные аспекты. ПО 26 Когда перемены наталкиваются на сопротивление, это часто происходит из-за ошибки менеджера, обязанного их проводить. ПО 27 Чем медленнее проводят преобразования, тем чаше встречают сопротивление. ПО 28 Люди работают лучше, если менеджер обсуждает с ними результаты. ПО 29 Обычно лучше всего проводят преобразования люди, чья техническая квалификация более высока. ПО 30 Обычно персонал больше всего восстает против перемен, когда знает их основную причину. ПО 31 Люди часто себя спрашивают (даже если они не задают вопрос прямо), как будущее преобразование коснется именно их. ПО 32 Люди работают лучше, если их дополнительные усилия вознаграждаются. ПО 33 Большая часть предприятий должна приспосабливаться, чтобы выжить. ПО 34 Легко изменить устав и распорядок предприятия. ПО 35 Никогда не надо обсуждать заранее изменения в политике предприятия. ПО 36 Лучше проводить реформы быстро: у персонала будет более короткий, следовательно, менее болезненный период адаптации. ПО 37 Реформы легче провести, если их обсудить предварительно. ПО

38 Преобразования будут лучше приняты, если на их планирование и проведение будет затрачено одинаковое время. ПО 39 Реформы в большинстве случаев вызывают непосредственное повышение производительности. ПО 40 Менеджеры меньше сопротивляются переменам, чем персонал. ПО 41 Люди работают лучше, когда они хорошо информированы. ПО 42 Люди лучше принимают перемены, если они могут на них влиять, хотя бы только поверхностно. ПО 43 Во время проведения реформ менеджер должен высказать персоналу и руководящему составу все имеющиеся у него соображения. ПО 44 Повышение зарплаты - это, вероятно, лучшее средство заставить персонал приветствовать преобразования. ПО 45 Планировать проведение реформ бесполезно. ПО 46 Менеджер лучше проведет преобразования, если будет рассматривать каждую ситуацию как единственную и рассуждать о ее последствиях. ПО 47 Любые перемены благоприятны для персонала, руководства и предприятия. ПО 48 Люди часто противостоят изменениям из-за страха перед неизвестностью. ПО 49 Чем больше тратится времени на проведение перемен, тем меньше люди их понимают. ПО 50 Участие персонала в управлении обязывает руководство учитывать советы подчиненных. ПО 51 Надо заранее информировать персонал о серьезных изменениях, касающихся его. ПО 52 Люди часто сопротивляются изменениям потому, что они удовлетворены настоящим положением. ПО 53 Будет больше шансов путем преобразований повысить производительность, если все заинтересованные лица заранее примут участие в их разработке. ПО 54 Отдел по работе с персоналом обычно поставлен в лучшие условия для проведения реформ. ПО 55 Сопротивление изменениям часто более сильно у рабочих. ПО 56 Часто бывает легче изменить группу, чем личность. ПО

57 Все знают, в чем состоит участие персонала в управлении. ПО 58 Обычно реформы встречают больше враждебности, если создается впечатление, что они нужны только руководству. ПО 59 Обычно легче сменить начальника, чем подчиненного. ПО 60 Сопротивление переменам увеличивается, когда заранее информируют наиболее заинтересованных людей. ПО 61 Если объяснить людям причины изменений, они примут их лучше. ПО 62 Менеджер должен уметь безболезненно проводить преобразования. ПО 63 Обычно люди сопротивляются тем переменам, которые они недостаточно понимают. ПО 64 Менеджер должен объявить о намеченных изменениях, но не о методике их проведения. ПО 65 Лучший способ проведения преобразований объяснить людям, почему они противятся переменам. ПО 66 Нужно как можно чаше позволять людям, которых касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться. ПО 67 Менеджер должен общаться с персоналом в основном письменно. ПО 68 Лучший способ проведения преобразований — четкое следование плану их проведения. ПО 69 Проводя преобразования, менеджер должен быть более внимателен к техническим аспектам, чем к человеческим проблемам. ПО 70 Служебная записка представляет собой лучшее средство для объявления о серьезных преобразованиях. ПО 71 Люди лучше работают, когда они могут высказать свое мнение о способе выполнения работы. ПО 72 Опыт показывает, что если персонал сам определяет норму своей производительности, эта норма обычно выше, чем та, которую устанавливает менеджер. ПО 73 Иногда для того, чтобы совершить перемены, надо предпочесть подход: «Мы сделаем это, если вы сделаете то». ПО 74 Надо дать руководящим работникам достаточно власти и ответственности для того, чтобы они сами проводили ПО

преобразования. 75 Сопротивление переменам почти всегда более эмоционально, чем рационально. ПО 76 Большинство изменений должны начинаться с вершины иерархии и спускаться до самых низких уровней предприятия. ПО 77 Определение способа проведения преобразований не входит в компетенцию персонала. ПО 78 С помощью группового общения можно убедить меньшинство принять общую точку зрения. ПО 79 Участие персонала в управлении - это лучшее средство заставить персонал согласиться с идеей, по которой руководство уже приняло решение. ПО 80 Проведение преобразований не является главной задачей менеджера. ПО Обработка результатов

Ниже приведены два списка: «правильно» и «ошибочно».

Окончательный результат:

Ваше положение относительно других

Чтобы сравнить себя с другими менеджерами, используйте таблицу, приведенную ниже. Стандартизация этого теста проводилась в группе, в которой были представлены 1895 менеджеров из разных стран. Определите стандартную оценку, соответствующую набранному вами количеству баллов.

При стандартной оценке «5» вы попадаете в категорию менеджеров, которые менее всех способны качественно проводить преобразования, что

составляет 5 % общего числа группы. 75 или большее количество баллов зачисляют вас в 25%-ную подгруппу самых эффективных реформаторов. Чем выше стандартная оценка, тем более вы компетентны при проведении изменений.

Общий результат:

Стандартная оценка:

5

15 25 35 45 55 65 75 85 95

0-52 53-54 55 - 56 57 - 58 59 - 60 61-62 63-64 65 - 66 67 - 68 69 - 80

Этот тест определяет, насколько вы знакомы с эффективными способами проведения преобразований. Вам, конечно, может показаться, что тест не совсем применим к вам или вашей ситуации, но все же стоит отметить, что он хорошо зарекомендовал себя при проверке на большой группе менеджеров. Нельзя с уверенностью сказать, что все утверждения, приведенные как правильные или ошибочные в этом тесте, действительно являются таковыми. Однако можно считать, что взятые в целом эти утверждения хорошо отражают то, что предполагается определить с помощью этого теста. Чтобы убедиться в этом, возьмите каждое из утверждений одно за другим и разберитесь, рассматривает ли их тест в общем плане как правильные или ошибочные.

Служащие сопротивляются переменам, как правило, потому, что они не представляют достаточно хорошо их цели.

Оповещая сотрудников о грядущих преобразованиях, необходимо распространить максимум касающейся их информации.

Персонал лучше принимает изменения, если он знает, что руководство серьезно вовлечено в их исполнение.

Люди обычно сопротивляются переменам, если полагают, что они вызваны чьими-то личными амбициями.

Люди работают лучше, если их дополнительные усилия вознаграждаются.

Большая часть предприятий должна приспосабливаться, чтобы выжить.

Преобразования будут лучше приняты, если на их планирование и проведение будет затрачено одинаковое время.

Люди работают лучше, когда они хорошо информированы.

Люди часто противятся переменам из-за страха перед неизвестностью.

Надо заранее информировать персонал о серьезных изменениях, касающихся его.

Часто бывает легче изменить группу, чем личность.

Менеджер должен уметь безболезненно проводить преобразования.

Нужно как можно чаше позволять людям, которых касаются перемены, планировать ритм, в котором они будут совершаться.

Лучший способ проведения преобразований — четкое следование плану их проведения.

Люди работают лучше, когда они могут высказать свое мнение о способе выполнения работы.

Табл. 6.1

Характеристика индивидуалистической и коллективистской культуры организации. Параметры Культуры Индивидуалистическая Культура организации Коллективистская культура организации Вмешательство в личную жизнь Сотрудники не желают вмешательства в личную жизнь Сотрудники ожидают участия организации в решении их личных дел Влияние

организации на

самочувствие

сотрудников Слабое Сильное Защита интересов Сотрудники считают, что должны надеяться только на себя, отстаивать свои интересы Сотрудники ожидают, что предприятие будет защищать их интересы Функционирование предприятий Индивидуальная инициатива каждого члена организации Чувство долга и лояльность сотрудников Продвижение по службе Внутри или вне организации на основе компетенции Исключительно внутри организации в соответствии со стажем Мотивация Руководство использует новые идеи и методы, стимулирует активность индивидов и групп. Руководство использует традиционные формы Социальные связи Дистанционность Сплоченность Табл.6.2

Характеристика культур с высоким и низким уровнем дистанции власти. Параметры культуры Культура с высоким уровнем дистанции власти Культура с низким уровнем дистанции власти Частота выражения Низкая Высокая

подчиненными своего несогласия

Директивный

Демократический

Предпочтение стиля управления

Восприятие неравенства

Неравенство ролей

Неравенство людей

к

Отношение руководителям

Подчиненные рассматривают своих руководителей как « других» людей, людей иного, чем они сами типа

Подчиненные рассматривают свое

высшее руководство в качестве таких же, как они, людей

Доступность руководства

Высшие доступны

руководители

Высшее руководство недоступно

Приказы не

обсуждаются: сила предшествует праву

Отношение к праву

В организации право первенствует по

отношению к силе

Многоуровневая,

к

тенденция

централизации

Структура организации

Плоская, тенденция к децентрализации

состав

Размер

управленческого аппарата

Большое количество управляюще- контролирующих сотрудников

Управляющий малочислен

Достаточно небольшая

Большая

Дифференциация заработной платы

Низкая

Высокая

Квалификация работников низшего уровня

воротнички» более

Статус рабочих и служащих « Белые обладают высоким статусом по сравнению с « синими воротничками»

Рабочие обладают тем же статусом, что и служащие

Табл 6.3

Характеристика культур с высоким и низким уровнем избегания неопределенности. Параметры Культура с низким Культура с высоким

Культуры уровнем избегания уровнем избегания неопределенности неопределенности Отношение ко Готовность персонала жить У работников большая времени настоящим днем тревога за будущее Предпочитаем Работники предпочитают Работники предпочитают ый размер небольшие организации крупны Предпочтение организации управленческой карьеры перед карьерой специалиста е организации Возраст Молодежь Средний и пожилой менеджеров среднего уровня Мотивация на Устойчивая Низкая достижение целей Отношение к Надежда на успех Боязнь неуспеха успеху Готовность к Большая Слабая риску Предпочитаем Предпочтение Предпочтение карьеры ый тип управленческой карьеры специалиста перед карьерой карьеры перед карьерой специалиста управленца Квалификация Руководитель не является Руководитель должен быть руководителя специалистом в сфере экспертом, специалистом в управления сфере управления Отношение к Конфликт в организации Конфликты в организации конфликтам рассматривается как естественное состояние нежелательны Конкуренция Нормальное и Соперничество не между

работниками продуктивное влияние приветствуется Готовность к Высокая Низкая компромиссу с оппонентами Готовность в Высокая Низкая неопределенно сти в работе

Табл 6.4

Характеристика « мужской» и «женской» культуры организации. Параметры культуры « Мужская» культура организации « Женская» культура организации Роль мужчины и женщины Мужчина должен зарабатывать, женщина- воспитывать детей Мужчина не обязательно должен зарабатывать на жизнь, он может заниматься воспитанием детей Доминирование Мужчина должен доминировать в любой ситуации Различие между полами не влияет на занятие властных позиций Главная ценность Успех- единственное, что значимо в жизни Качество жизни Жизнь и работа Жить для работы Работаю, чтобы жить Что является важным Деньги и хорошие материальные условия Мужчины и окружение Стремление Всегда быть лучшим Ориентация на равенство, не пытаться казаться лучше других Отношение к свободе Независимость Солидарность Чувство Уважать тех, кто добился успеха Сочувствие неудачникам Принятие решений Логика Интуиция Табл 6.5

Типы организационной культуры М.

культуры Параметры культуры Взаимодейств ие с внешней средой Размер и

структура

организации Мотивация персонала Примечание 1. культура «оранжереи» Не

интересуется изменениями внешней среды Бюрократичес кая система Персонал слабо

мотивирова н Характерна для

государственн ых

предприятий, конформизм,

анонимность отношений 2. культура « Стратегия Мелкие и Персонал Уважение к собирателей зависит от средние слабо руководству- колосков» случая предприятия мотивирова основа Структура н системы архаична, ценностей функции распылены 3. Культура Стремление Пирамидальна Низкая Используют «огорода» сохранить доминирующи е позиции на традиционном рынке я структура испытанные в прошлом модели с внесением в них минимума изменений 4. Культура То же Крупные К людям Несколько «французско предприятия относятся измененный го сада» Бюрократичес как к вариант кая система винтикам,

необходим

ым для

функциони

рования

системы «огорода» IBM 5. Культура Постоянное Крупные Степень Поощряется « крупных приспособлен предприятия, мотивации гибкость плантаций» ие к имеющие 3-4 достаточно персонала изменениям иерархически высокая окружения х уровня 6. Культура Ориентация Сокращенный Высокая Широкое « лианы» каждого до минимума использование работника на управленческ информатики требования ий аппарат рынка 7. Модель Высокая Структура и Высокая Особые «косяка ориентация на поведение требования к рыб» изменения организации интеллектуаль рынка. изменяются в ной гибкости Гибкость, соответствии персонала маневренност с

ь изменениями рынка 8. Культура « кочующей орхидеи» Исчерпав возможности одного рынка, переходят к другому Неформальная

Постоянно

меняющаяся

структура.

Ограниченное

количество

работников. Относитель но низкая Цель-

предложить единственный в своем роде товар

(рекламные агенства, консультацио нные фирмы) Табл 6.6

Типы культуры организации С. Ханди Параметры, Культура Культура роли Культура Культура определяющ власти задачи личности ие тип культуры Тип Небольшая Крупная Небольшая Небольшая Организации организация, организация организация Существую Размер зависит от с с органичес- щая для центрального механической кой структу- обслужива источника структурой. рой (матрич ния и помощи власти. Строгое ная структу (адвокатские Жесткая функцио- ра) (АО,НИИ, конторы, Иерархия нальное конструктор- консультаци- (коммерция, распределение ские фирмы) онные финансы, ролей, фирмы, малый специализи- творческие бизнес) рованные участки координиру-ются звеном управления сверху союзы) Основа Сила ресур- Сила поло- Силы Сила лично-

системы сов, сила жения. К специалиста, сти, сила Власти личности силе личнос эксперта. специалиста ти относятся Дух команды. Влияние с неодобре- Важнее распределя- нием,сила командный, ется поровну специалиста а не индиви- ценится в дуальный надлежащем результат месте. Влияние регулируется правилами и положения ми Процесс Решения Формализо- Решения Формализация Принятия Принимают ванные принимаются и решений ся быстро в решения на групповом Процедуры Результате Принимаются уровне Отсутствуют баланса наверху влияний Контроль за Централизо- Контроль и Контроль по Контроль и исполнением ванный координация результатам иерархия не контроль по осуществляет высшим возможны, результатам ся звеном руководством. за исключе- через сверху в Незначитель нием обоюд- контролеров соответствии ный ежеднев ного согласия с установлен- ный контроль ными прави- не нарушает лами и норм культу- процедурами ры Отношение к Привлекает Дает Объединение Специалисты людям людей, защищенность сотрудников - одаренные, любящих Возможность и организа- яркие риск, склон- стать компе- ции, раскры- личности. ных к поли- тентным вает таланты Умеют тике. Часто специалистом, личности, добиваться личных целей

критерий поощряется поощряется продвижения исполнитель инициатива, по службе - ность формирование личная команды преданность Тип Ориентация Любит Координатор Может менеджера на власть и безопасность компетентных оказывать результат, и предсказуе- исполнителей; некоторое любит риск, мость. Цели должен уметь давление на уверен в себе Достигает с Оценивать по личность, «толстоко- помощью результатам, контролируя жий» выполнения быть гибким, ресурсы роли регулировать взаимоотно- шения Степень Быстро Плохо Хорошо Хорошая адаптации к реагирует на адаптируется адаптируется, изменениям изменения в к изменениям, так как для окружающей но успешно решения задач среде, но действует в быстро зависит от стабильном меняется решений из окружении состав групп центра и каждая группа в идеале содержит все необходимые элементы 1.

…