Закономерности развития группы

Начальный этап включает в себя поиск стиля работы, структуры, конкретизацию личный целей, большую зависимость от формальных лидеров. На этом этапе члены группы знакомятся между собой (в слу­чае, если предприятие создано с нуля), знакомятся с руководителем, особенностями его руководства.

Переходный этап включает в себя вопросы доминирования во вза­имоотношениях, возникновение конфликтов между участниками, вы­яснение отношений и границ дозволенного с руководством. На этом этапе внутри организации появляется несколько малых групп (если численность организации превышает семь человек). Группы начина­ют устанавливать отношения между собой. Также упорядочиваются внутригрупповые отношения. Происходит выделение неформальных лидеров. Неформальные лидеры начинают выстраивать отношения с формальным руководством. Зачастую роль неформальных лидеров начинают играть руководители, то есть формальный руководитель становится неформальным лидером.

Продуктивный этап. Через решение конфликтов участники дви­жутся к заботе о гармонии взаимоотношений, ради сплоченности груп­пы отказываются от некоторых индивидуальных потребностей, ведут глубокий и зрелый анализ самих себя и взаимных отношений. Отделы разграничивают свои функции, лидеры — свои полномочия. На этом этапе можно говорить о появлении команды на предприятии.

Цели и задачи руководителя на стадиях развития группы

На каждой из стадий развития команды как руководитель, так и его подчиненные осознанно или неосознанно решают цели и задачи, под­ходящие только к этой стадии развития группы.

Цели руководителя на начальном этапе формирования группы за­ключаются в:

— поощрении формирования норм группы;

— обучении сотрудников работать в группе;

— создании безопасной, основанной на взаимном доверии атмо­сферы;

— определении общих целей группы;

— помощи участникам в установлении индивидуальных конкрет­ных целей работы в группе;

— поощрении участия в дискуссиях;

— разделении с сотрудниками ответственности за состояние дел на предприятии;

— структурировании работы группы;

— преодолении сопротивления участников установленным нор­мам работы.

Руководителю важно знать не только собственные цели, но и цели и задачи своих сотрудников на начальном этапе. При этом необходимо донести их до общего осознания и принятия. В этом случае процесс развития группы и движение его к команде будет происходить быст­рее.

Цели и задачи сотрудников на начальном этапе:

— проведение самоанализа;

— испытание новых способов поведения в межличностном обще­нии;

— обучение правильной конфронтации;

— обучение искреннему и конкретному реагированию на других и принятию реакций группы;

— обучение разрешению конфликтов;

— обучение выражению чувств и умению принимать чувства дру­гих.

Переходный этап в развитии группы наступает в том случае, если цели и задачи начального этапа в какой-то степени выполнены и час­тично осознаны.

На переходном этапе цели и задачи как руководителя, так и членов группы будут меняться. Происходит усиление тревоги, страхов, сопро­тивление работе. Усиливаются конфликты как между сотрудниками внутри группы, так и между руководством и сотрудниками.

Задачи руководителя на переходном этапе заключаются в том, чтобы:

— помочь сотрудникам отыскать источники тревоги и говорить об этом;

— помочь сотрудникам увидеть способы психологической защиты и сопротивления активному участию в работе организации, обсудить их;

— учить открыто выявлять конфликты в группе и решать их;

— учить принимать на себя часть ответственности за направление работы группы и организации;

— помочь сотрудникам и подразделениям становиться более авто­номными и независимыми в выполнении тех функций, которые им были поручены.

На переходном этапе особенно важно, чтобы сотрудники понимали истоки своего усиливающегося дискомфорта. Любая группа в своем развитии неминуемо проходит стадию конфликта. Это необходимо для того, чтобы были открыто высказаны накопившиеся за время раз­вития отношений в организации раздражение, непонимание как меж­ду сотрудниками, так и с руководством. Если этого не происходит, то группа начинает «застревать» в своем развитии между начальным и переходными этапами.

Каковы же источники конфликтов у сотрудников на переходной стадии?

Дилемма конформизма и автономии. Сотрудники стремятся лави­ровать между подчинением нормам группы и предприятия и желани­ем сохранить собственную автономность.

Сопротивление авторитетам (формальному и неформальному ли­деру, руководителю).

Противоречие между желанием сотрудника быть независимым и неспособностью быть реально независимым.

Сопротивление изменениям. Развитие группы влечет за собой изме­нения (внутри группы, на предприятии). Возникает противоречие между желаниями измениться и все оставить так, как есть.

И, наконец, на продуктивном этапе группа перерастает в команду. Это происходит в том случае, если сотрудники начинают понимать, что только реальное изменение себя и своего поведения может изме­нить что-либо на предприятии. Совокупность людей, понимающих и принимающих это положение, и составляет команду, работающую на достижение единых целей предприятия.

Стили руководства и их влияние на формирование команды

От того, насколько лидер воздействует на своих сотрудников, зави­сит не только развитие коллектива, но и состояние руководителя, его осознание собственной необходимости предприятию.

Возможно недостаточное функционирование руководителя — ког­да руководитель берет всю ответственность за дела предприятия и от­дельных сотрудников на себя, и ответственное функционирование — когда руководитель ответственен перед другими за состояние дел на предприятии. Исходя из этих двух критериев и строится позиция ру­ководителя в отношении своих подчиненных.

При недостаточном функционировании руководитель старается подчинить сотрудников с помощью контроля за их деятельностью. При подобном контроле руководитель старается «спасать ситуацию», часто проявляет излишнее беспокойство, недостаточно доверяет сво­им сотрудникам, редко прислушиваясь к их мнению.

Такой стиль руководства неэффективен с точки зрения сохранения как собственных ресурсов руководителя, так и ресурсных состояний его сотрудников.

При недостаточном функционировании можно говорить о манипу­лировании руководителем своими подчиненными. Зачастую подчи­ненные не знают целей руководства, или истинные цели руководителя подменяются мнимыми. Через некоторое время подчиненные или те­ряют веру в миссию предприятия, или действуют, исходя из своих ин­дивидуальных целей, не учитывая цели предприятия.

При ответственном функционировании руководитель уверен в себе и поэтому уважает способности своих подчиненных. Он создает усло­вия, при которых работники чувствуют себя вовлеченными в деятель­ность предприятия и одновременно осознают свою ответственность за успех командной работы. Руководитель передает часть ответственно­сти за успех деятельности своим сотрудникам, при этом он проявляет эмпатию, чуткость, энергию, воодушевление и способность противо­стоять сопротивлению и саботажу со стороны отдельных членов его предприятия. При ответственном функционировании руководитель основное внимание уделяет методам сотрудничества и партнерства. Ожидает компетентности от себя и от других.

Формирование командных методов работы на предприятии

Рассмотрим формирование командных методов работы на примере проведения собрания по решению общих проблем на предприятии.

Руководитель перед проведением собрания должен определить за­дачи, принимаемые для командной работы:

• общеорганизационные;

• требующие участия разных позиций. Собрание следует начинать с постановки задач:

• Что мы должны решить сейчас?

• Как мы поставим задачу?

Далее наступает этап анализа ситуации. На этом этапе участники собрания отвечают на следующие вопросы:

• Что у нас по этому поводу делается?

• Каковы результаты в этом деле?

• Каковы управляемые и неуправляемые факторы?

• Что из этого особенно важно?

После этапа анализа наступает этап проблематизапии, который включает в себя ответы на следующие вопросы:

• Какие трудности, препятствия были?

• В чем их причины?

• Каковы причины этих причин?

• Какую же проблему мы решаем?

• Решение какой из названных проблем облегчит решение дру­гих?

Только после уяснения членами собрания ответов на вышеперечис­ленные вопросы следует приступать к этапу поиска решения проблем.

• Что необходимо изменить?

• К чему это приведет? (Ожидаемые успехи и потери.)

• Какие еще возможны варианты?

Ответы на эти вопросы обобщаются и группа приходит к единому мнению.

Затем наступает этап реализации принятых решений. На этом эта­пе важно конкретно установить:

• Кто и когда будет реализовывать решения, принятые группой?

• Что для этого необходимо?

• Каким образом ответственные за реализацию порученных реше­ний будут отвечать за результативность своей деятельности?

• Что группа хочет получить в итоге реализации принятых реше­ний?

Проведение подобной командной работы должно проходить по опре­деленным правилам внутрикомандного взаимодействия.