<<
>>

3.3. Организационная структура наукоемкого предприятия  

Организация производства непосредственно связана с выбором форм инновационного процесса. Можно выделить три распространенные формы организации такого процесса:
  • административно-хозяйственную;
  • программно-целевую; ®     инициативную.

Одним из наиболее важных факторов, влияющих на выбор тех или иных форм управления НИОКР, является характер стратегии предприятия. Так, при оборонительной стратегии фирма в основном использует базовые технологии.

Она сосредоточивает усилия на обеспечении качества продукции и снижении издержек производства. При наступательной стратегии, т. е. при курсе на проникновение на новые рынки и вытеснение конкурентов, фирма делает упор на освоении новых технологий.

Многие формы организации НИОКР фактически приспособлены к реализации оборонительной стратегии.

112

В рамках системы стратегического управления на крупных предприятиях хозяйственное руководство возлагается на несколько десятков коммерчески самостоятельных отделений — «центров прибыли». Стратегическое руководство осуществляется централизованно посредством долгосрочные программы разработки и продвижения на рынок новой продукции.

Организация управления инновациями в крупных корпорациях отличается четким разграничением централизованно и нецентрализованно решаемых задач. Крупные научные и конструкторские центры в больших корпорациях сохраняют свое значение, но все больше научных и инженерных сил сосредоточивается непосредственно в производственных отделениях и на заводах.

Одна из новых форм, представляющая собой фактически промежуточную форму между административно-хозяйственным и программно-целевым руководством процессами научно-технического развития, — это временные центры для решения крупных технических проблем.

В американской, а также японской и западноевропейской практике широко распространена программно-целевая форма организации НИОКР. При управлении целевыми программами нередко используется координационная форма. Она предусматривает работу участников программ в своих организациях и согласование их деятельности из центра управления программой. Однако эта форма не является самой эффективной. Более действенным оказывается формирование новых организаций для решения тех или иных крупных научно-технологических задач. Эта форма управления носит название чистой программно-целевой структуры. Руководство такой структурой основано на принципе единоначалия.

Еще одна программно-целевая структура — это межфирменный научно-исследовательский консорциум, создаваемый для сосредоточения фундаментальных и поисковых исследований на направлениях, которые обещают революционные изменения в технологии производства.

из

Комплексной формой организации взаимодействия фундаментальной науки с производством, известной из практики США, Великобритании, Японии, являются научно-промышленные парки. Суть инициативной формы организации НИОКР состоит в финансировании, обеспечении научно-технической, консультативно-управленческой, административной помощи изобретателям-одиночкам, инициативным группам, а также малым фирмам, создаваемым для освоения технических и других нововведений. Предугадать коммерческий успех от нововведения практически невозможно, и главная ставка должна быть сделана на мобилизацию человеческого ресурса.

Задача состоит в том, чтобы отобрать людей, имеющих полезные идеи, готовых напряженно работать ради их реализации, способных пойти на риск и добиться высоких конечных результатов.

В США около половины промышленных и других нововведений приходится на мелкие фирмы. Малые инновационные фирмы, специализирующиеся на создании и выпуске новой продукции, дают в 24 раза больше нововведений на каждый US$, вложенный в НИОКР, чем крупные корпорации, и 2,5 раза больше нововведений на одного занятого [59, с. 10].

Основой инициативной формы организации НИОКР является «рисковый» (венчурный) капитал, сосредоточенный в фондах финансирования мелкого исследовательского бизнеса. На рынке товаров широкого потребления терпит неудачу 40% всех предлагаемых новинок, на рынке товаров промышленного назначения — 20, а на рынке услуг — 18% [84, с. 204].

Достижение лидерства в ряде наиболее передовых наукоемких отраслей связывают с малыми фирмами, специализирующимися на разработке и освоении новых технологий и новых видов продукции. Их массовое появление является во многом реакцией на технологический консерватизм крупных корпораций. Например, в настоящее время в США широко распространена точка зрения, согласно которой для поддержки высоких темпов нововведений в наукоемких отраслях должны преобладать вновь созданные малые

114 предприятия, которые в итоге, по сути, производят для крупных компаний отбор новшеств [84, с. 206].

Рассмотрим инициативную форму организации процесса нововведений более подробно. Одна из форм генерирования и освоения инноваций, альтернатива большим корпорациям, — это «рисковые» фирмы, представляющие собой самостоятельные мелкие фирмы, создаваемые с целью разработки и освоения нововведений. Преимущества этих фирм состоят в их нацеленности на поиск принципиально новых продуктов и процессов, связанных с высокими рисками; организационной обособленностью от крупного текущего производства; отсутствием в них многочисленных бюрократических процедур и ограничений, свойственных крупным организациям; созданием атмосферы интенсивной работы по решению поставленной задачи, в том числе и в связи с перспективой возможного личного обогащения и успеха руководителей мелкого бизнеса, которые, как правило, являются и его совладельцами.

Венчурные фирмы с их мобильностью в условиях конкуренции новых товаров, когда решающим фактором являются темпы обновления ассортимента выпускаемой продукции, нашли свое место. Они занимаются начальными этапами исследований. Крупным компаниям невыгодно заниматься освоением новых идей из-за риска убыточности, вероятность которой достаточно велика.

В настоящее время широко распространена точка зрения, согласно которой среда, функционирования организации, становится все в большей степени турбулентной [78, с. 85]. Турбулентность возрастает вследствие увеличения темпа технологических, социальных и иных изменений. Для руководства отдельной организации турбулентность порождает неопределенность относительно будущего хода развития отрасли.

Стратегии развития, принимаемые для защиты и/или усиления позиции организации, могут быть направлены на:

  1. рост;
  2. повышение конкурентоспособности;

115

  1. создание безопасной «зоны»;
  2. создание систем информации и адаптации к внешним изменениям. Рассмотрим основные формы роста бизнеса. Выделяют следующие

формы:

1.              Рост за счет создания новых сфер деятельности:

  1. Горизонтальная диверсификация — развитие организации за счет новых видов продукции, которые продолжают поставляться тем же самым клиентам и заказчикам.
  2. Вертикальная интеграция — диверсификация путем выхода на рынок поставщиков/заказчиков.
  3. Концентрическая и конгломератная диверсификация — переход организаций в новые отрасли промышленности и секторы экономики.

  1. Рост за счет технологического развития.
  2. Рост за счет проникновения в безопасную сферу деятельности при помощи неконкурентных средств.
  3. Рост за счет организационной гибкости.

Таким образом, выбор стратегии развития требует адекватных механизмов организации производства.

Существует точка зрения, согласно которой неудачи наукоемких предприятий можно объяснить организационными препятствиями.

Такие фирмы очень хорошо работают, пока не нужно ничего менять в фундаментальной архитектуре продуктов. В то же время, если появляется необходимость перейти к новой архитектуре, эта же структура затрудняет инновации, при реализации которых необходимо налаживать новые способы взаимодействия и сотрудничества людей и групп. Структура организации и способы сотрудничества ее подразделений часто формируются таким образом, чтобы облегчить создание основного продукта компании. Поэтому, в конечном счете причина и следствие могут поменяться местами: структура организации и

116

привычные формы совместной работы всех подразделений будут определять то, как должно проектировать новые продукты.

Кристенсен предложил концепцию сети создания стоимости. Сеть создания стоимости - это рамки, в которых компания выявляет нужды потребителей, реагирует на них, решает стоящие перед ней задачи и ведет производственную деятельность. Сеть создания стоимости определяет, как фирма оценит экономическую привлекательность конкретной новой технологии. В успешных устоявшихся организациях ресурсы тратятся на развитие поддерживающих, а не подрывных технологий - это результат воздействия сети создания стоимости. В противоположность этому молодые компании имеют другую сеть создания стоимости и, именно они, выводят на рынок подрывные технологии.

В рамках S-образной модели технологического развития предполагается, что по мере развития технологии, технические характеристики продукта изменяется благодаря объему интеллектуальных затрат. На ранних этапах развития технологии качество продуктов улучшается относительно медленно. По мере развития технологии темпы технологического совершенствования нарастают. Однако на этапах зрелости технология будет асимптотически приближаться к естественному или физическому пределу и для дальнейших улучшений нужны будут все большие интеллектуальные и временные затраты.

Многие исследователи утверждали, что суть стратегического управления технологиями состоит в том, чтобы определить, когда точка перегиба на S-кривой технологии уже пройдена, а затем выявить и разработать технологии следующего поколения, которые, в конечном счете, заменяют нынешнюю. Таким образом, самое главное — вовремя сменить технологию в точке пересечения S-кривых старой и новой технологий.

Неспособностью предвидеть угрозу зарождающихся новых технологий и вовремя переключиться на них часто объясняют неудачи зрелых компаний, и в этом же видят источник преимуществ для фирм, атакующих рынок.

Рассмотрим взаимосвязь концепций S-кривых и сети создания стоимости. Схема с пересекающимися S-кривыми, представленная на рисунке 1.2 ,

117 иллюстрирует изменения в рамках одной сети создания стоимости. Постепенное совершенствование в рамках каждой технологии обеспечивает движение вверх по соответствующей индивидуальной кривой, а переход к новым технологиям сопровождается более радикальными скачками. Подрывную технологию нельзя представить подобно рисунку 1.2, поскольку для «подрывных» инноваций по вертикальной оси должны быть другие показатели. Они отличаются от ключевых показателей в устоявшейся сети создания стоимости. Подрывные технологии создаются в развивающихся сетях создания стоимости, поэтому их схема S-кривых будет иной.

Таким образом, открываются новые аспекты для анализа технологических инноваций. При появлении «подрывных» технологий компании должны обладать не только соответствующими знаниями, опытом, навыками и организационными структурами для их разработки, но и исследовать сети создания стоимости, которые заинтересовались бы этими инновациями.

Каждая сеть создания стоимости характеризуется особой структурой затрат, которая обеспечивает приоритет при выделении ресурсов продуктам, соответствующим требованиям потребителей. Как только производители завоевывают прочное положение в своей сети создания стоимости, они разрабатывают специфическую систему финансирования, направляя все усилия и расходы на всех уровнях — исследования, конструирование, продажи, маркетинг и управление в соответствии с требованиями потребителей и обеспечения конкурентоспособности. Рентабельность в каждой сети создания стоимости принимает такое значение, при котором производители имеют возможность зарабатывать деньги с учетом издержек производства.

В свою очередь, из-за этого у таких компаний формируется специфическая модель повышения прибыльности. Обычно довольно сложно повышать прибыльность путем снижения расходов и сохранять при этом прочное положение на основном рынке: без расходов на исследования, конструирование, маркетинг и управление компания не будет конкурентоспособна. Движение вверх к

118 более качественным продуктам, которые обещают более высокие прибыли, -прямой путь к повышению доходности.

Во многих случаях решение о выделении ресурсов на создание той или иной технологии принимают менеджеры низшего звена. Они решают, какие проекты заслуживают внимания старших менеджеров, исходя из своих представлений о том, какие категории потребителей и продуктов выгоднее всего для компании. Кроме того, сотрудники учитывают, поддержка каких предложений благотворно скажется на их карьере в компании. Это напрямую связано с их представлением о самых выгодных для компании потребителях и продуктах. Поддержка прибыльных инновационных программ обещает сотруднику резкий карьерный взлет. Таким образом, потребители через стремление сотрудников к корпоративной прибыли и личному успеху оказывают воздействие на процесс распределения ресурсов, а значит, на инновационный процесс в большинстве компаний.

На основе проведенных исследований К.Кристенсен сделал вывод о том, что ключевым условием успешного проведения подрывных инноваций является соответствие размера и структуры организации ее возможностям. Возможности компании определяются тремя факторами - ресурсами, процедурами и ценностями.

Ресурсы, которыми обладает предприятие, определяют масштабы инновационной деятельности. Однако анализ ресурсов не дает полной картины возможностей развития организации. В случае обладания одинаковым количеством ресурсов, два различных  предприятия распорядятся ими по-разному.

Процедуры являются моделями взаимодействия, координации, коммуникации и принятия решений в процессе деятельности предприятия. [40, с. 54] К. Кристенсен выделил 3 типа процедур:

•   формальные, четко зафиксированные во внутренних документах; ©   неформальные, сложившиеся по традиции;

119 •   культурные, настолько эффективные в прошлом, что неосознанно воспроизводятся сотрудниками в повседневной работе, формирующие культуру предприятия.

В сложившейся сети стоимости организации для повседневных видов деятельности существуют эффективные процедуры. Они же используются для принятия решений по инновационной деятельности предприятия. Отсутствие гибкости в порядке проведения исследования рынков, разработке финансовых прогнозов, составления производственных планов, планирования инвестиционной деятельности является причиной неадекватной реакции организации на изменения внешней среды. Строго формализованные процедуры в рамках существующей сети создания стоимости неэффективны при проведении инноваций.

Ценности организации - это стандарты, в соответствии с которыми сотрудники расставляют приоритеты в своей деятельности. Следуя таким стандартам, работники определяют перспективу инновационных идей. На практике это означает, что в случае принятой в компании минимальной прибыли по проекту, равной 50%, все инновационные продукты, не соответствующие этому критерию, не будут произведены.

Двумя основными факторами, влияющими на ценности конкретной компании, являются приемлемый уровень прибыли по продукту и оптимальный размер предприятия. Развитие по пути освоения более высоких секторов рынка приводит к увеличению приемлемого уровня прибыли. Этот факт, в свою очередь, вызывает отказ предприятия от производства товаров для нижних сегментов рынка. Увеличение размера организации приводит к отказу от освоения небольших, но перспективных рынков.

Роль человеческих ресурсов в становлении любой организации переоценить трудно. Прием на работу или увольнение нескольких ключевых сотрудников может существенно повлиять на возможности предприятия. С течением времени процедуры и ценности компании все в большей степени определяют ее возможности. Успешное решение повторяющихся задач приводит к появлению процедур. Оформление бизнес-модели в законченном виде заклады-

120 вает ценности.    Одной из причин банкротства однопродуктовых компаний является отсутствие сформированных процедур и ценностей, которые позволили бы развивать производство новых прибыльных товаров.

По мере успешного развития предприятия у сотрудников растет уверенность в том, что их приоритеты, методы работы и принятия решений - единственно правильные. Появление культуры предприятия связывают с переходом сотрудников от собственного образа действий к устоявшемуся, традиционному для конкретной компании. При числе сотрудников, измеряющемся тысячами, культура организации становится мощным инструментом управления, с помощью которого однотипные задания выполняются всегда одними и теми же методами.

Ценности, ориентирующие организацию на высокоприбыльные продукты, не позволяют ей одновременно выпускать низкорентабельные товары. Поэтому на небольших рынках или рыночных сегментах в основном работают специализированные малые или средние предприятия. Большие корпорации для производства нового товара на новом для них рынке могут выбрать следующие стратегии:

  • покупка предприятия, процедуры, ценности, и размер которого соответствуют рынку;
  • изменение собственных процедур и ценностей;

•              создание отдельной организации для выхода на новый рынок.

Приобретение предприятий с целью выхода на новый рынок ставит пе

ред руководством компании вопрос об интеграции купленной организации в

общую структуру существующего бизнеса. В таком случае центральной задачей

является определение ключевых факторов, определяющих стоимость покупки.

Она может определяться:

•   ресурсами (активами) компании - продуктами, технологиями, человеческим капиталом, положением на рынке;

121 •    процедурами или ценностями - уникальными способами работы и принятия решений, которые позволили удовлетворить потребности клиентов наиболее полно.

В последнем варианте интеграция является ошибочным решением. Она нивелирует преимущества приобретенной компании.

Анализ попыток различных предприятий изменить сложившиеся ценности и процедуры показал, что результаты таких действий не однозначны. Вливание дополнительных ресурсов в неизменный производственный процесс не дают ощутимых результатов. Так, корпорация General Motors в 1980-х годах вложила 60 млрд. US$ в компьютеризированное автоматическое оборудование. Результатом инвестиций должны были стать сокращение производственных затрат и повышение качества продукции. Однако применение современных производственных технологий в рамках устаревших процессов организации производства не принесло плодов. Напротив, в 1970-х и 1980-х годах Toyota благодаря инновациям в процедурах разработки, производства и поставок добилась беспрецедентного успеха на автомобильном рынке.

Изменение сложившихся процедур очень трудно в силу двух причин. Во-первых, организационные подразделения создаются таким образом, чтобы налаженные процедуры эффективно функционировали. Для решения новых задач, таких как выпуск нового продукта, необходимы новые связи между подразделениями, которые в конечном итоге приведут к созданию новых процедур. Одним из методов такого создания является выделение команды, которая разрабатывает процедуры и координирует деятельность подразделений по созданию новой продукции. Такие команды по классификации Whell-right и Clark называются «командами тяжеловесов» [40, С. 180]. Во-вторых, предприятию непросто отказаться от налаженных механизмов работы

Создание отдельной организации необходимо в случае невозможности сосредоточения ресурсов основного предприятия на инновационном проекте. Для принятия решения об организации инновационной деятельности К. Кри-стенсен предложил использовать схему, представленную на рисунке 3.5

122 По левой оси определяется соответствие существующих процедур возможности эффективного решения поставленных задач в ходе инновационной деятельности. В случае положительного ответа возможно использование существующей организационной структуры предприятия. По соответствующей шкале на правой оси определяется структура будущих команд. Это могут быть команды «легкой весовой категории»[40, с. 181], либо функциональные команды. В таких командах менеджер проекта координирует работу, которая выполняется в соответствии с существующей организационной структурой. В противном случае необходимо использование «команд тяжеловесов». Как правило, такие команды занимаются только одним проектом и работают в одном месте.

По горизонтальной оси на рисунке 3.5 оценивается степень соответствия ценностям предприятия. Если степень соответствия низкая - то необходимо создавать автономную организацию. В противном случае, можно рассчитывать на ресурсы основной организации.

Ответственность за конкретную инновацию

Лежит на автономном подразделении

Лежит на основной организации

g              He соответствует

хсуществующим

Упроцедурам

о

2 ев

а о

V

и я

м

но

н1gt; mиО

а

Соответствует

существующим

процедурам

Не соответствует (подрывная инновация)

Команда

ч о

г-            И я)

О.

тяжеловесов

Команда «легкой весовой

;

категории»

1

1  е

о

Организация с учетом

X X

о

к

X ев

и

а. О

выполняемых функциям

Соответствует -tgt;   (поддерживающая инновация)

Соответствие ценностям организации

Рисунок 3.5 - Модель для выборы  организационной структуры при создания инновации

123

По горизонтальной оси на рисунке 3.5 оценивается степень соответствия ценностям предприятия. Если степень соответствия низкая - то необходимо создавать автономную организацию. В противном случае, молено рассчитывать на ресурсы основной организации.

Таким образом, можно выделить 4 типовых варианта организации создания инновации:

  • инновационная деятельность соответствует приоритетам основной организации, однако требует отладки существующих процедур;
  • инновационная деятельность соответствует существующим ценностям и процедурам;
  • подрывная инновационная деятельность не соответствует существующим ценностям, требуется создание независимой организации;
  • инновационная деятельность не соответствует ценностям,   требуется иная бизнес-модель в рамках основного предприятия.

Анализ ряда исследований практики организационной деятельности (Bums amp; Stalker, Lawrence amp; borsch, Диксон) [99, с. 132] позволяет нам сделать вывод, что для решения всех задач не существует одного наилучшего способа структурирования организаций.

В работе Диксон о группах, принимающих решение, предлагается разработка понятия дифференциации в организационной структуре. Автор полагает, что одна и та же организация может эффективно использовать различные структуры для принятия разных типов решений. Для принятия повседневных решений, не требующих большого количества информации, эффективной оказалась бюрократическая структура. Для революционных решений, у которых информационные потребности выше, оптимальной является небюрократическая структура с открытым каналом потока информации.

Необходимо определить характеристики организации, которые оказывают влияние на инновационную деятельность.

124

Размер организации может по-разному влиять на инновационный процесс. Большое число специалистов-профессионалов в организации и высокая степень их профессионализма, дифференцированная структура целей компании положительно влияют на создание новых продуктов. В крупной организации, как отмечает Wilson [99, с. 230], каждый работник организации располагает определенной свободой, и может подогнать свои задания к своим потребностям. Кроме того, на таком предприятии крайне трудно осуществлять жесткий контроль деятельности сотрудников. В результате каждый работник имеет больше свободы для эксперимента и, соответственно, больше возможностей для создания новых продуктов.

Наличие большого числа специалистов с высокой квалификацией приводит к тому, что работники организации будут высоко ценить конкретные специальные знания и информацию, которые они смогут использовать в своей работе. Многообразие специалистов дает разнообразие источников информации, что позволяет лучше организовать начальный этап инновационного процесса. Различные источники увеличивают объем поступающей в организацию разносторонней информации, когда рассматриваются возможные инновации. Например, Dearden в своей работе [99, с. 129] делает особый акцент на сложностях проектирования управленческо-информационных систем. Для полной уверенности в том, что информационная система отражает сложность информационных потребностей организации, требуется большое число работников, которые с возможно большей полнотой знали эти потребности.

Однако такое многообразие на этапе производства инновационного продукта порождает проблему для организации. Она состоит в том, что большое количество предложенных идей затрудняет любому руководителю принятие решения относительно того, какое из многих предложений должно быть осуществлено. Таким образом, выявлен принципиальный конфликт между стадиями создания и производства инновационного продукта.

125

Из вышесказанного следует, что структура организации оказывает как положительное, так и отрицательное влияние на различные этапы инновационного процесса.

С целью увеличения числа нововведений, предлагаемых на начальном этапе инновационного процесса, может быть расширен круг вовлеченных в работу организаций или подразделений. Например, проектная группа по созданию нововведения может состоять из нескольких инженеров, директоров по производству, директоров по сбыту. Неоднородность этой группы с ее различными источниками информации породит множество новых идей. Чтобы осуществить инновационный процесс полностью, возможно создание рабочих групп (бригад). Такие бригады позволяют работникам развить свои межличностные умения и доверие друг к другу, так что становится возможным открытое решение конфликтов и обсуждение спорных вопросов по отдельным аспектам нововведений.

Строгая формализация внутрифирменных процессов связана с необходимостью выполнения конкретных правил и процедур. Такая структура мешает выдвигать разнообразные идеи сотрудникам, участвующим в создании нововведений. Возможности работников осознать потребность в новой технологии и, тем более, определить еще не сформированную потребность, ограничены. Однако формализованная структура эффективна на стадии производства инновационного продукта, когда необходимо достижение четко поставленной цели.

На этапе производства необходимо единство целей. Для того чтобы осуществить этот этап, необходимо создать специальные процедуры. В эти процедуры входят такие составляющие, как формальный отбор инновации, долгосрочное планирование, составление графиков и отчетов о выполнении работы.

Таким образом, организационные характеристики, которые способствуют созданию нового продукта, мешают их производству, и наоборот. Поэто-

126 му следует использовать различные организационные структуры на этих двух этапах инновационного процесса.

Степень централизации и тип иерархии организационной структуры также влияют на осуществление инноваций на конкретном предприятии. Чем выше в организации происходит принятие решений и чем меньше участия в этих решениях принимают сотрудники, расположенные по иерархии ниже, тем больше степень централизации. В случае высокой степени централизации, на этапе создания нового продукта сотрудники будут находиться в условиях неопределенности. Строгое соблюдение существующей иерархии не позволит работникам использовать отрицательную обратную связь, то есть оспаривать решение об осуществлении инновации, принятое руководством. Этот факт отрицательно сказывается на качестве инновационного процесса -сотрудники, не имея возможности повлиять на принятое решение, стремятся принести пользу компании, как можно лучше осуществив производство нового продукта. Если решение, принятое руководством, ошибочно, то никто в организации, кроме лиц выше по иерархии не сможет доказать этот факт лицу, принявшему решение. Кроме того, как указывал Shepard, идеи новых продуктов часто возникают на определенном расстоянии от центра власти в организации, так что их необходимо сообщить вверх по иерархии. Чем более формализованы механизмы передачи информации внутри компании, тем больше число согласований, через которые должна пройти инновация. Это увеличивает вероятность того, что предложение по новому продукту может быть отклонено.

Наше предложение, направленное на совершенствование организации промышленного производства, заключается в использовании организационной структуры, с изменяющейся степенью централизации на отдельных этапах инновационного процесса. В начальный период, с целью облегчения поиска рыночной потребности и идей новых продуктов сотрудникам необходимо предоставить большую степень самостоятельности. Меньшая централи-

127 зация позволит, например, службе НИОКР также заниматься определением потенциальных потребностей.

 

<< | >>
Источник: Дунаев Сергей Александрович. Совершенствование организации промышленного производства на основе технологического маркетинга. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург - 2006. 2006

Еще по теме 3.3. Организационная структура наукоемкого предприятия  :

  1. 5.4.Департаментализация, типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки.
  2. Тенденции построения организационных структур.
  3. 12.4 Реструктуризация организационной структуры предприятия
  4. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  5. Организационные структуры управления проектами
  6. Организационная структура
  7. 5.3. Тенденции развития и типы рыночных организационных структур управления
  8. 8.2. ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА И ФУНКЦИИ ОРГАНОВ УПРАВЛЕНИЯ
  9. 3.3. Организационная структура наукоемкого предприятия  
  10. 3.3.1 Факторы, способствующие адаптации организационной структуры в соответствии с этапами создания новой технологии  
  11. 20. Организационная структура управления.