<<
>>

3.3.1 Факторы, способствующие адаптации организационной структуры в соответствии с этапами создания новой технологии  

Основной проблемой при адаптации организационной структуры к конкретным фазам внедрения новой технологии является определение тех переменных, которыми необходимо оперировать в этом процессе. Рассмотрим четыре фактора:

®   управление конфликтами,

®   межличностные отношения,

  • условия адаптации организационной структуры,
  • интеграция адаптации    организационной структуры в бизнес-модель.

Схема адаптации дана на рисунке 3.6.

Факторы, способствующие адаптации организационной структуры к конкретным фазам внедрения новой технологии

  1. Управление конфликтами
  2. Межличностные отношения
  3. Условия адаптации организационной структуры
  4. Интеграция адаптации организационной структуры в бизнес

I

О

к

К

О

5

Создание технологии

  1. Низкая степень централизации
  2. Низкий уровень формализации процедур

3.Большие информационные потоки

Производство новых продуктов

  1. Высокая степень централизации
  2. Высокий уровень формализации процедур

3.Малые информационные потоки

Рисунок 3.6.   - Модель адаптации организационной структуры с учетом фазы создания новой технологии

128

Адаптация организационной структуры неизбежно вызовет конфликт между подразделением, предложившим идею нового продукта и подразделением, осуществляющим реализацию этого нововведения.

Конечные цели этих подразделений могут существенно отличаться друг от друга. Так, например, отдел маркетинга и служба НИОКР, разработавшие новую технологию, будут заинтересованы в быстром выпуске продукции, произведенной по этой технологии. В то же время производственный отдел заинтересован в сохранении внутренних налаженных процедур и механизмов. Конфликт возможен и в случае создания и внедрения новой технологии в рамках одного подразделения. Поэтому становится важным наличие адекватного механизма разрешения такого конфликта.

В литературе предлагаются различные стратегии для разрешения конфликта (Burke, Lawrence amp; Lorsch, Robbein). Эти стратегии различны; избежание, сглаживание или устранение различий, порождающих конфликт, вплоть до принудительных мер. Нами было обнаружено, что конфронтация является наиболее эффективным способом разрешения конфликта. При конфронтации конфликт рассматривается как повседневное организационное явление, которое надо устранить в рабочем порядке. В процессе конфронтации стороны, принимающие участие в конфликте, выдвигают свои аргументы и факты, затем возникшие проблемы обсуждаются до тех пор, пока соглашение не будет достигнуто. Если на предприятии существует механизм эффективного управления конфликтами, то, как правило, в процессе инновационной деятельности схожие по сути конфликты не возникают повторно.

Эффективным методом управления конфликтами также является создание противодействующих конфликту механизмов. Таким механизмом является введение должности менеджера-координатора, который координирует деятельность подразделений, участвующих в разработке новых продуктов, а также выступает в роли посредника.

Другим фактором способствующим адаптации организационной структуры   являются межличностные отношения.

В связи с этим большое

129 внимание следует уделять специальной подготовке сотрудников организации, в ходе которой они должны научиться разрешению межличностных проблем. Деятельность по созданию рабочих групп, в которых приоритет отдается групповым процессам и разрешению межличностных конфликтов, оказывающих влияние на поведение сотрудников при выполнении рабочих заданий, является важным компонентом процесса создания структуры организации.

Исследование инновационных процессов на российских наукоемких предприятиях позволило выявить ключевые условия необходимости адаптации организационной структуры к конкретным фазам внедрения новой технологии. Это:

  • значительная потребность в создании новой технологии,
  • неустойчивость инновационной среды.

Потребность в создании новой технологии определяет минимальные сроки реакции предприятия. Использование адаптированной структуры позволяет провести анализ рынка и фундаментальных исследований в минимальные сроки.

В условиях неустойчивости инновационной среды важен мониторинг внешней среды. Адаптированная структура позволяет осуществлять непрерывный мониторинг. Тем самым, уменьшается риск ошибки в процессе инновационной деятельности

Важным аспектом является интеграция адаптации организационной структуры в бизнес-модель. В случае такой интеграции сотрудники предприятия рассматривают и воспринимают сложившуюся организационную структуру как единственную возможную при инновационной деятельности.

В зависимости от нахождения организации на том или ином корпоративном уровне деятельности определяются задачи, деловые горизонты и распределение рисков по инновационным проектам. Основным звеном при проведении инновационной политики являются научно-исследовательские подразделения, которые осуществляют фундаментальные и прикладные НИР,

130 проектируют базовые технологии для реализации результатов ОКР. К различным формам внутрифирменных организационных образований относят кружки качества, временные творческие коллективы, целевые группы.

Бригадное новаторство и временные творческие коллективы представляют собой необходимый элемент организации инновационного процесса. Возросший темп нововведений привел к сокращению как времени проектирования, так и жизненного цикла продукции. Поэтому, чтобы создать новые изделия для удовлетворения будущих потребностей, разработчики должны развивать инновационное искусство.

Фирмы-разработчики должны быть одновременно и исследователями рыночной конъюнктуры. Трудности создания нового в сочетании с растущей сложностью технологии предопределяют бригадный метод работы. Ни один человек, действующий в одиночку, не в состоянии решить, что можно считать удачным изделием и когда его следует выпускать. На успех может надеяться лишь новаторская и умелая бригада, каждый член которой знаком с основами смежных дисциплин.

Подпольное, контрабандное изобретательство, тайная работа над внеплановыми проектами представляет собой бутлегерство. Поддержка и поощрение бутлегерства содействуют активизации деятельности творческих работников.

Рисковые подразделения создаются крупными корпорациями для освоения новейших технологий и представляют собой небольшие автономно управляемые и специализированные производства. Принципиальное значение имеет тот факт, что средства для их создания выделяются имеющими собственный бюджет корпоративными подразделениями так называемого рискового финансирования.

Корпоративный бизнес ориентирован на пять ключевых инновационных аспектов; 0 создание новых изделий; • обмен технологиями внутри фирмы;

131 9 передача технологий внутри фирмы;

•              самостоятельность  хозяйственных  отделений  в  инновационной

деятельности;

•              расширение полномочий новаторов в творческом поиске.

Особенность реализации корпоративной стратегии заключается в том,

что организационная структура строится по принципу общности применяемых технологий.

Например, корпорация "ЗМ" в своей деятельности опирается примерно на 100 базовых технологий.

Непрерывный процесс инновационно-организационного развития предполагает создание новых отделений, ориентированных на перспективную продукцию и рынки сбыта. В "ЗМ" имеется как эффективный механизм поддержки внутрифирменного предпринимательства и обособления новых подразделений, так и встроенные "иммунные" механизмы, противостоящие бюрократизации и излишнему разрастанию подразделений компании. Если объем продаж отделения превышает 250 — 300 млн US$, то, как правило инициируется процесс его деления. Организационные формы оптимального размера обладают требуемой восприимчивостью к технологическому прогрессу.

Создание новых фирм в рамках старых компаний представляют собой прогрессивный метод образования молодых компаний. Если в 1970-е годы и начале 1980-х годов новые компании создавались в основном инженерами и учеными, покидавшими прежние места работы, то в настоящее время получил распространение другой подход. Корпорации сами субсидируют организацию новых фирм для того, чтобы предотвратить уход ведущих работников, переманиваемых ищущими таланты инвесторами рискового капитала. Они же позволяют привлечь на работу в свою корпорацию специалистов из других фирм.

Обычный способ действия компаний заключается в принятии на себя финансового риска молодых фирм, что позволяет материнской компании стать владельцем по меньшей мере 80 % акций новой фирмы. Новая внутренняя фирма числится как филиал, но фактически является отдельной ком-

132 панией со своим советом директоров. Однако убытки от деятельности последней в начальном периоде ее развития приходится относить на материнской компании. В то же время субсидирующая компания не может получить 100% прибыли фирмы-новичка, так как последняя не принадлежит ей полностью.

Чтобы обойти указанную проблему, некоторые компании, организовавшие внутри своей структуры новую фирму, делают ее своей полной собственностью. В подобном варианте сотрудники - основатели молодой фирмы - обычно получают право приобретения акций по льготной цене в течение ряда лет.

По истечении нескольких лет материнская компания, являющаяся держателем контрольного пакета акций получает возможность выкупать акции, принадлежащие сотрудникам-основателям, которые получают определенные доходы от прироста капитала.

Рискофирма представляет собой организацию, создаваемую для реализации инновационного проекта, связанного со значительным риском.

Создание рискофирмы происходит следующим образом. Группа из нескольких человек, располагающих оригинальной идеей в области новой технологии или производства новой продукции, но не имеющих средств для производства, вступает в контакт с одним или несколькими инвесторами (венчурными фондами). Этот контакт осуществляется через посредника - руководителя малого предприятия, который должен быть компетентен не только в сфере НИОКР, но и в сфере производства и реализации продукции. Как руководитель будущей рискофирмы, он обеспечивает частичное финансирование проекта и в то же время непосредственно руководит рядом направлений деятельности в течение нескольких лет. Затем рискофирма через продажу акций передает ведение дел более мощной финансово-промышленной группе, если достигнутый уровень развития требует распшрения масштабов производства.

По оценке экономистов:

133

  • в 15% случаев рискокапитал полностью теряется;
  • четверть рискофирм несут убытки в течение более длительного времени, чем предполагалось первоначально;
  • 30% рискофирм дают скромную прибыль;
  • в таком же количестве случаев успех позволяет в течение всего нескольких лет многократно перекрыть прибылью все вложенные средства [66, с. 78].

Многие высокотехнологичные российские организации строят свою стратегию выживания на основе инкубаторных программ. Это фирмы-инкубаторы.

Под фирмой-инкубатором понимают организацию, создаваемую местными органами власти или крупными компаниями для постепенного формирования новых компаний. В настоящее время в США насчитывается свыше 350 фирм-инкубаторов, а до 1980 г. их было всего 10 [66, с. 84]. Фирмы-инкубаторы создаются в целях сдачи в аренду за невысокую плату вновь организуемым компаниям служебных помещений и предоставления им на льготных условиях ряда услуг, включающих возможность получения консультаций у экспертов по управленческим, техническим, экономическим, коммерческим и юридическим вопросам.

Имеется 3 типа фирм-инкубаторов.

Первый тип - бесприбыльные. Они самые многочисленные. Взимаемая ими арендная плата с фирм-арендаторов - на 15 - 50 % ниже ее среднего уровня. Такие фирмы-инкубаторы субсидируются местными организациями, заинтересованными в создании рабочих мест и экономическом развитии региона. Арендаторами могут быть промышленные фирмы, исследовательские, конструкторские и сервисные организации.

Фирмы-инкубаторы второго типа - прибыльные. Это частные организации. Их общая численность обычно постоянно увеличивается. Как правило, фирмы-инкубаторы второго типа в отличие от бесприбыльных, не предлага-

134 ют сниженных тарифов на услуги, но предоставляют их широкий набор, что позволяет арендаторам платить только за те, которыми тот фактически воспользовался.

Инкубаторы третьего типа формируются как филиалы высших учебных заведений. Они оказывают наиболее эффективную помощь компаниям, собирающимся осуществлять разработку и выпуск технологически сложных изделий. Арендная плата может быть достаточно высокой, но она включает в себя возможность пользоваться институтскими лабораториями, техническим обслуживанием, вычислительной техникой, библиотекой, иметь контакты с преподавателями.

Продолжительность пребывания в рамках фирмы-инкубатора ограничивается обычно тремя годами. Считается, что по истечении этого срока компания-арендатор должна достигнуть такой степени самостоятельности, которая позволит ей выйти из статуса фирмы-инкубатора.

Укрепив свои позиции в рамках фирмы-инкубатора, мелкие рисковые фирмы затем скупаются материнской компанией, которая организует на их базе новые исследовательско-конструкторские, опытно-экспериментальные и производственные подразделения. Создание фирм-инкубаторов является нетрадиционным методом организации инновационного процесса.

Широкое использование Интернет привело к появлению и новых организационных форм, которые можно охарактеризовать как «виртуальные институты». Такие институты, как правило, - неправительственные организации. Они имеют достаточно четкую организационно-тематическую структуру. Каждый ее элемент имеет организационный центр, который называется «виртуальный руководитель». В состав каждого подобного института входят так называемые невидимые или stealth-лаборатории (не имеющие строгой локализации группы специалистов), которые могут осуществлять своеобразный «невидимый контроль» состояния и развития определенной предметной области. В виртуальном институте имеется и своеобразный феномен «членства», который формируются из двух потоков:

135

  • эксперты и ведущие специалисты в конкретной предметной области, автоматически включенные в перечень членов на правах авторов ши-рокоцитируемых работ;
  • пользователи системы, проявившие интерес к информации на сервере, где локализуются сведения о деятельности подобного института.

Анализ инновационной деятельности большого количества отечественных и зарубежных компаний, позволяет сделать вывод о том, что причиной неудач часто становилось отсутствие механизма координации между маркетинговыми, научно-исследовательскими и конструкторскими подразделениями и, как следствие, возникавшие между ними внутренние противоречия. Причинами таких противоречий являются различные для отделов маркетинга и НИОКР:

  • цели,
  • критерии оценки эффективности работы,
  • системы стимулирования.

Это позволяет предложить для использования следующие инструменты координации деятельности отделов маркетинга и НИОКР:

  1. Связующие должности. Сотрудник одного отдела может быть временно переведен в другой в качестве консультанта или эксперта.
  2. Временные творческие коллективы. Они создаются из ведущих инженеров, изобретателей и маркетологов предприятия для решения определенных задач.
  3. Рабочие команды. Они формируются на длительный срок для самостоятельной работы над поставленной задачей.
  4. Общий менеджер. Он выполняет роль посредника, координирующего работу различных подразделений.

Обобщив вышеизложенное, мы установили отличительные особенности организационной структуры наукоемкого предприятия, которая позволяет совмещать творческий подход, креативную деятельность и реальное воплощение идей в практическую деятельность предприятия (рисунок 3.7). Учет предложен-

136 ньж особенностей на практике позволит эффективно решать сложные взаимозависимые задачи создания и внедрения новых технологий.

Межфирменная координация

Адаптация с учетом фазы создания новой технологии

Организационная структура

Плоская иерархия

Внутрифирменная

координация служб

маркетинга и

НИОКР

Взаимоотношения

служб по типу

«внутренний заказчик»

Рисунок 3.7 - Отличительные особенности организационной структуры эффективного наукоемкого предприятия

137

 

<< | >>
Источник: Дунаев Сергей Александрович. Совершенствование организации промышленного производства на основе технологического маркетинга. Диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук. Санкт-Петербург - 2006. 2006

Еще по теме 3.3.1 Факторы, способствующие адаптации организационной структуры в соответствии с этапами создания новой технологии  :

  1. Тема 5. Организационные структуры и механизм управления
  2. 5.4.Департаментализация, типы и виды организационных структур, их достоинства и недостатки.
  3. Тенденции построения организационных структур.
  4. 2.8 Типы организационных структур управления
  5. Организационные структуры
  6. 3.1. Разработка и реализация организационной структуры имидж-системы и мониторинга имиджа вуза
  7. 3.2. Организационная структура вуза
  8. Организационная структура
  9. 5.3. Тенденции развития и типы рыночных организационных структур управления
  10. 3.3. Организационная структура наукоемкого предприятия  
  11. 3.3.1 Факторы, способствующие адаптации организационной структуры в соответствии с этапами создания новой технологии  
  12. 20. Организационная структура управления.
  13. Организационная структура
  14. Организационная структура управления
  15. ОБЛАСТИ ПРИМЕНЕНИЯ КОНТРОЛЛИНГА ПЕРСОНАЛА И ВКЛЮЧЕНИЕ В ОРГАНИЗАЦИОННУЮ СТРУКТУРУ ПРЕДПРИЯТИЯ