Юридическая
консультация:
+7 499 9384202 - МСК
+7 812 4674402 - СПб
+8 800 3508413 - доб.560
 <<
>>

Формирование культуры организации и принципы управления

Культура – это и окружающий, и внутренний мир человека. Она представляет собой его творчество и одновременно продукт этого творчества. Она ритмично расчленяет сплошной поток развертывания бытия, в то же время, объединяя дискретные акты человеческой деятельности в единый исторический процесс.

Имея четкую структуру и ритм формирования, она сама является ритмом развития общества.

Термин «культура» может быть применен к социальной группе любого размера, которая выработала свое представление о себе, окружающем мире и своей роли в нем, т.е. группе со своим набором основных понятий.

В широком смысле «культура» - это цивилизация, например западная или восточная культура. Далее следуют страны или нации, например американская или русская культура. Внутри каждой страны выделяются этнические культуры. Можно специфицировать и профессиональную культуру. Любая относительно стабильная социальная группа, имеющая общий опыт исторического развития, создает свою культуру. Следовательно, культура является средой существования человека: нет ни одного аспекта человеческой жизни, который не был бы затронут, или на который не оказала бы влияние культура. Это касается личностных качеств, способов самовыражения, образа мысли, средств передвижения, путей решения проблем, планировки и размещения городов, а также функционирования экономических и административных систем. И в той же степени это относится к организациям: культура - среда существования и неотъемлемая часть любой организации.

Организации как социальные объединения людей сопровождают нашу жизнь с самого рождения. Большинство из нас с раннего детства принадлежит к тем или иным общественным структурам: это детские сады, школы, кружки по интересам, религиозные или молодежные организации, спортивные клубы, политические партии и т.д. Даже семья, будучи наименьшей структурой общественной группы, является некой организацией. Но именно в сфере трудовой деятельности организации играют наиболее значительную роль как формальные объединения, созданные для достижения определенной цели посредством деятельности своих членов.

Итак, под организацией понимается форма устойчивого объединения людей, преследующих некие групповые цели и удовлетворяющих связанные с их коллективным существованием интересы и потребности, что обеспечивается относительно стабильным уровнем упорядоченности в структурном построении, разделении функций и согласованности действий субъектов-сообщества.

Культура организации - уникальная для каждой организации совокупность формальных и неформальных норм и правил поведения, которым подчиняются члены организации, структура власти и ее компетентность, система вознаграждений и способов их распределения. Для нее характерны ценности, уникальные для данной организации, модели коммуникации, базисные убеждения, которые разделяются членами организации, действующие подсознательно и определяющие способ видения

В составе механизмов корпоративного управления важное место занимает работа по формированию, поддержанию и развитию корпоративной культуры. Организационная культура, стратегическое и оперативное планирование, распределение должностных полномочий и ответственности, организационные процедуры, методы мотивации и оплаты труда представляют собой официальные механизмы, которые подлежат четкой регламентации в различных нормативных документах (моделях, стандартах, планах, программах, методиках, приказах и распоряжениях).

Однако есть такая сфера отношений в коллективах, которая не поддается формальной регламентации, отношения в ней складываются на протяжении ряда лет по «неписанным правилам» под влиянием исторического опыта, национальных и местных традиций и обычаев, ментальности людей, их вкусов и духовных ценностей. В управлении предприятием это проявляется в виде неформального разделения труда, появления неформальных лидеров, сохранения особого морального климата в коллективе, наличия привычек и традиций. Вся эта сфера объединяется понятием «корпоративная культура»

В условиях перехода к постиндустриальной цивилизации, когда доминирующим производственным ресурсом становится информация, знания, высокие технологии и человеческие ресурсы приобретают стратегическое значение и статус измерителя экономического успеха современной креативной корпорации. Определяющими факторами возникновения постиндустриального общества можно назвать следующие. Во-первых, организационным началом постэкономической системы стало теоретическое знание (а не капитал). Во-вторых, произошла информационно-компьютерно-интернетовская революция, обусловившая технологический рост в производственной деятельности. Взаимодействие этих факторов изменило соотношение экономики и социальной политики, подчиняя первую второй: социальная политика превращается в социальную инженерию и подчиняет себе экономику, а социальная инженерия перестраивает всю систему общественных отношений.

Полное определение понятия культуры включает множество составляющих ее элементов, уровней, смыслов. Поэтому в конкретном случае следует обозначать контекст, смысл, в котором употребляется это понятие. В частности, очень часто понятие «культура» используется в узком смысле, т.е. для обозначения только духовной культуры, только набора этических норм и правил, обычаев и традиций, а применительно к культуре организации - для обозначения традиций, норм, правил, обычаев, определяющих поведение работников организации.

Корпоративная культура, как составная часть культуры в целом, отражает уровень развития предприятия, творческих сил и способностей, занятых на нем сотрудников.

Корпоративная культура включает в себя корпоративные ценности, систему отношений, складывающихся в ходе профессиональной деятельности, и поведенческие нормы, разделяемые ее сотрудниками.

Корпоративная культура - это система материальных и духовных ценностей, проявлений, взаимодействующих между собой, присущих данной корпорации, отражающих ее индивидуальность и восприятие себя, и других в социальной и вещественной среде, проявляющаяся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды.

Современная корпоративная культура развитых стран, «правила игры», принятые ныне деловым сообществом, выросли из малого и среднего бизнеса. Они выковывались в процессе длительного и мучительного согласования личных, групповых и общественных интересов. Этот процесс развивался большей частью стихийно, путем проб и ошибок. Потребовались века, прежде чем проблемы деловой культуры и деловой этики поднялись до уровня транснациональных корпораций и стали неотъемлемой частью делового образования.

Славянская корпоративная культура по данным конкретных исследований - это культура «отношенческая», т.е. отдающая приоритет скорее отношениям между людьми, чем отношению к делу и конечному результату, а также отношениям неформальным, нежели формальным. Отсюда важность своевременного усвоения таких этических стандартов делового поведения.[1]

Нельзя не заметить, что кодексы поведения, принятые крупными современными корпорациями, несут в себе то же самое ценностное морально-психологическое этическое ядро, что и неписаные кодексы.

У каждой организации своя культура. Организационная культура аналогична личностной характеристике человека: это некий нематериальный, но всегда присутствующий образ, который придает значение, направление и основу ее жизнедеятельности. Корпоративная культура - это разделяемые всеми ценности, представления, ожидания, нормы, приобретенные по мере вхождения в компанию и за время работы в ней.

Подобно тому, как характер влияет на поведение человека, организационная культура влияет на поведение, мнения и действия людей в компании. Корпоративная культура определяет, как служащие и менеджеры подходят к решению проблем, обслуживают заказчиков, ведут дела с поставщиками, реагируют на конкурентов и как они в целом осуществляют свою деятельность сейчас и в будущем. Она определяет место организации в окружающем мире, олицетворяет собой те неписаные законы, нормы и правила, которые объединяют членов организации и связывают их вместе. Корпоративная культура развивается во времени подобно национальным или этническим культурам и таким же образом вырабатывает свои ценности и поведенческие нормы. Определенные модели поведения в одних организациях поддерживаются, в других - отвергаются.

Некоторые организации, например, создают «открытую» культуру, в которой считается правильным все подвергать сомнению и выдвигать новые оригинальные идеи. В других новизна не поддерживается и общение сведено к минимуму. Кому-то приятнее работать в организации с «закрытой» культурой: человек приходит на работу, выполняет свое индивидуальное задание и возвращается домой к своей личной жизни, ничем не связанной с работой. Кому-то же необходима организация семейного типа, в которой личная жизнь и работа тесно взаимосвязаны. Организация обычно создает традиции и ритуалы, которые вносят свой вклад в ее корпоративную культуру. Например, церемония награждения отличившихся работников утверждает ценность упорного труда и творчества в организации. Во многих компаниях распространена традиция по пятницам не надевать на работу пиджак с галстуком, а приходить в более свободной одежде, что способствует созданию атмосферы неформального общения и сближению коллектива. В других же организациях подобное даже представить невозможно: все члены рабочего коллектива придерживаются формальных правил в одежде, что, в свою очередь, накладывает отпечаток на формы общения.

Корпоративная культура определяет степень риска, допустимую в организации. Некоторые компании вознаграждают сотрудника, стремящегося испытать новую идею, другие - консервативны, в них предпочитают иметь четкие инструкции и руководства при принятии любого решения. Отношение к конфликту - еще один показатель корпоративной культуры. В одних организациях конфликт считается созидательным и рассматривается как составная часть роста и развития, в других конфликтов стремятся избегать в любых ситуациях и на любых организационных уровнях.

Эффективность деятельности компании определяется следующими факторами: техническим и организационным уровнем производства, квалификацией персонала, уровнем мотивации и оплаты труда, наличием стратегии развития. Эти механизмы, обычно регламентируются в различных нормативных документах (технических паспортах, планах, программах, тарифной системе и др.). В то же время в коллективе любой корпорации имеется такая сфера отношений, которая не поддается формальной регламентации. Эти отношения складываются в течение ряда лет по неписаным правилам под влиянием исторического опыта, менталитета людей, местных обычаев и традиций, духовных ценностей и вкусов.

Высокий уровень корпоративной культуры является важным стратегическим фактором, мобилизующим все структурные звенья корпорации и ее отдельных работников на достижение поставленных целей в рамках продекларированной миссии компании.

Решающим фактором в становлении корпоративной культуры является философия компании или другими словами, принципы, которым следует руководство компании. Эти принципы формируются в рекламных материалах, в речах основателей компании, информационных документах. Формирование таких принципов преследует цель создать в глазах своих сотрудников и во внешней среде определенный имидж корпорации. Имидж корпорации - это своеобразная медаль, одна сторона которой представляет собой внутренний образ компании, то есть действующий в сознании членов корпорации, а вторая - ее внешний образ, предназначенный для партнеров, конкурентов, финансово-кредитных организаций налоговой службы и т.п.

Основная забота руководства компании - это внешний облик организации, так как от этого во многом зависит успех ее деятельности в конкурентной среде. Этот облик формируется в сознании лиц и организаций под воздействием контактов с компанией, как непосредственно с сотрудниками фирмы, так и в ходе знакомства с рекламой, посещений выставок, презентаций.

Имидж компании может формироваться стихийно и целенаправленно. Если все силы руководства компании отдаются формированию, главным образом, производственного потенциала предприятия, то складывается стихийный имидж, имеющий обычно как положительные, так и отрицательные черты, из-за чего об одной и той же компании можно услышать прямо противоположные мнения. Работа над имиджем тонкая и сложная, охватывающая многие процессы и многих людей, но совершенно необходимая, если корпорация хочет закрепиться на рынке и иметь хорошие перспективы дальнейшего развития.

В разных организациях разные типы совместной деятельности ее членов, разный характер взаимодействия работников в рамках коллективного труда, способ организации такого труда. Существует несколько типов совместной деятельности (табл. 1.).

Таблица 1.

Характеристика отдельных типов совместной деятельности

Тип совместной деятельности Основные черты
Индивидуальный Минимальное взаимодействие между участниками труда. Каждый исполнитель имеет свой объем работ в соответствии с профессиональной позицией. Личное общение осуществляется в основном в непрямой форме: через компьютерные сети, телефон, телетайп и т.п. Общим является лишь предмет труда.
Последовательный Последовательное включение в работу исполнителей одного за другим в соответствии со спецификой технологического процесса и квалификацией каждого. Высокая технолог. дисциплина.
Взаимодействующий Участие каждого работника в решении общей задачи. Эффективность общей трудовой деятельности в равной степени зависит от вклада каждого члена коллектива. Высокая ориентация на авторитет лидера.
Творческий Особый тип деятельности - совместное творчество; каждый участник в равной степени создатель чего-то нового, уникального. Ориентация на профессиональное развитие. Данный тип особенно характерен для сфер науки и искусства

Тип управления, характеризующий то, как принимаются и реализуются в компании управленческие решения, должен соответствовать корпоративной культуре фирмы и в первую очередь, особенностям менталитета персонала. То есть нельзя, например, управлять научным коллективом методами, принятыми в армии, также как нельзя руководить производственным предприятием методами театрального режиссера.

Основные типы управления представлены в табл. 2.

Таблица 2

Характеристика основных типов управления

Тип управления Характеристика
Бюрократический Решения принимаются вышестоящим руководителем. Главный рычаг воздействия на подчиненных - приказы, наказания (т.е. сила). Указанный тип предполагает сотрудников, беспрекословно выполняющих распоряжения начальства. Здесь инициатива минимальна
Демократический Главным рычагом управления является закон, обеспечивающий интересы всех.
Авторитарный Главный рычаг управления - авторитет руководителя, при беспрекословном подчинении исполнителей
Рыночный Решения принимаются в соответствии с законами рынка. Основной рычаг воздействия на исполнителей - деньги
Коллективистский Главный рычаг управления - знания, компетентность. Активное и равноправное участие всех высокопрофессиональных исполнителей в принятии решений

Существенной составляющей частью корпоративной культуры являются корпоративные стандарты, т.е. правила, которые принято выполнять в данной компании. В разных компаниях эти правила могут быть разными, но их усредненный перечень сводится к следующему:

· отношения с коллегами (отношения руководителей и подчиненных, поведение в конфликтных ситуациях, правила взаимозаменяемости, общение при заказчике, порядок повышения квалификации и обучение нового сотрудника);

· отношения с клиентами (приветствие, ведение переговоров, разговоры по телефону, расчеты, поведение в конфликтной ситуации, прощание);

· рабочее место (оформление, поддержание порядка, поведение на рабочем месте, передача его другому исполнителю);

· отношения с внешней средой (защита интересов компании, сохранение коммерческой тайны, способы представления компании).

В России разработан проект кодекса корпоративного поведения. Этот кодекс не подменяет законодательные и нормативные акты об акционерных обществах, а регулирует те вопросы, которые лежат за пределами законодательной сферы. Это вопросы морали, этических норм поведения, правил делового общения и т.п. Основные положения кодекса направлены на поддержание и развитие нормальных, цивилизованных отношений между фирмой, ее партнерами, акционерами и государственными органами управления.

Более высокой стадией развития корпоративной культуры является культура бизнеса в целом. Возникновение крупных интегрированных структур (в частности, холдингов) влечет за собой необходимость изыскивать ресурсы за пределами возможностей даже нескольких компаний, а, следовательно, и развития проектного менеджмента, осознание необходимости формирования не просто договорных отношений, но и интеграции ценностей, идеологии. Культуру бизнеса можно охарактеризовать как инструмент преобразования управленческих технологий в технологии системной организации деятельности корпорации. Те компании, которые выходят на уровень культуры бизнеса, имеют лучшие условия для своего развития, так как:

· способствуют формированию новых возможностей для развития бизнеса;

· формируют новую культурную среду, обеспечивающую возникновение новых потребностей общества в развитии дополнительных видов бизнеса.

Естественно, что компании, находящиеся на разных уровнях развития корпоративной культуры, имеют и разные перспективы (табл. 4.).

Таблица 4.

Перспективы компаний с различным уровнем

корпоративной культуры

Уровень Характеристика компании Перспективы компании
Корпоративная культура Развитая атрибутика корпоративной культуры; ориентация на получение прибыли, завоевание и удержание позиций на рынке; патриотизм, командный дух При отсутствии способности учитывать быстро меняющиеся условия макросреды компания может стать неэффективной
Межкорпоративная культура Открытость, готовность к изменениям. Корпоративная культура компании толерантна к другим культурам, их ценностям, нормам и атрибутам Дополнительные возможности ведения бизнеса, расширение информационных ресурсов, развитие персонала, стабильное функционирование компании
Культура бизнеса Готовность к социальному партнерству; взаимное обогащение корпоративной культуры компании и общественных ценностей Развитые ценности и потребности формируют предпосылки для появления новых направлений деятельности

Корпоративная культура, как правило, имеет три основных источника:

• взгляды, ценности и представления основателей корпорации;

• коллективный опыт, полученный при создании и развитии корпорации;

• новые взгляды, ценности и представления, привнесенные новыми членами корпорации.

Огромная роль в формировании сильной культуры и последующем ее развитии принадлежит руководству фирмы. Руководители, закладывая основы будущей культуры еще на стадии создания нового бизнеса, впоследствии транслируют культурные ценности и представления членам организации посредством целого ряда механизмов. В литературе [1,4,10] выделяются первичные и вторичные механизмы передачи корпоративной культуры. К первичным механизмам относятся:

• выделение объектов внимания, оценки и контроля руководителя;

• критерии распределения поощрений и вознаграждений;

• намеренное создание образцов для подражания;

• стратегии разрешения критических ситуаций и кризисов;

• критерии отбора при приеме на работу, повышении в должности и увольнении.

Вторичные механизмы передачи культуры корпорации действуют в зависимости от первичных. К вторичным механизмам относят:

• структура корпорации;

• истории, рассказы, легенды и мифы о наиболее важных событиях и людях;

• дизайн внутренних помещений, строений;

• официальные заявления и документы, декларирующие кредо компании, ее философию и идеологию, и др.

В основе управления культурой современной корпорации лежат три базовые предпосылки. Первая из них состоит в трактовке сущности корпоративной культуры как специфического интеллектуального актива, которым обладает корпорация, и который способен обусловить возникновение уникальных конкурентных преимуществ корпорации и участвовать в создании се рыночной стоимости. Под процессом управления корпоративной культурой как интеллектуальным активом экономической системы понимается совокупность действий и мероприятий, направленных на обеспечение эффективного планирования, организации и контроля процессов формирования и развития культуры корпорации, а также мотивации процессов ее постоянного совершенствования. Целью такого управления является достижение максимального результата от использования культурных факторов в процессе функционирования корпорации при минимизации затрат на их формирование и развитие.

Управление корпоративной культурой как интеллектуальным активом, должно опирается на следующие принципы:

1. Принцип ориентации на достижение результата. Поскольку функционирование современной корпорации все в большей степени задействует множество сложных для контроля творческих процессов, построение работы сотрудника должно осуществляться на основе цели или результата, а не задачи.

2. Принцип зависимости от результата. В том случае, когда специалисты заинтересованы в результате, они могут выполнять все стадии производственного процесса самостоятельно, используя экспертные системы и базы данных. В этом случае снижается потребность в оперативном контроле, что делает функцию контроля прерогативой высшего уровня управления;

З. Принцип децентрализации при принятии решений. Специфика деятельности на современном предприятии обусловливает высокую степень ответственности сотрудников за принимаемые решения. Современные информационные технологии позволяют фиксировать и обрабатывать данные, а экспертные системы способны предоставить знания, необходимые для самостоятельного принятия решений относительно корпоративной культуры;

4. Принцип встраивания контроля в процесс. Процесс творческой деятельности является достаточно сложным с позиции его контроля. Возможность сотрудников осуществлять самостоятельный контроль промежуточных результатов может послужить альтернативой бюрократическим принципам.

Следует отметить, что процесс управления корпоративной культурой осложняется определенными обстоятельствами. Во-первых, он требует достаточно высокой подготовки специалистов, чьи усилия задействованы в области управления культурой корпорации. Во-вторых, зачастую существует потребность в значительных инвестициях в процесс создания и поддержания корпоративной культуры. Эта проблема осложнена еще и тем, что степень риска при принятии управленческих решений относительно культуры в организации достаточно высока, поскольку получение гарантированного результата здесь характеризуется значительной долей неопределенности. Как уже было отмечено выше, определение вклада корпоративной культуры в формирование стоимости конечного продукта, представляется также весьма проблематичным. В-третьих, динамичность процессов внешней среды требует постоянного внесения корректив в организационное обеспечение процесса управления корпоративной культурой.

Второй предпосылкой, лежащей в основе системы внутрифирменного управления корпоративной культурой является понимание культуры в контексте актуальной на сегодняшний день концепции обучающейся организации (learning organization). В совокупности с взаимосвязанной с ней концепцией организационного обучения (organizational learning) они составляют заметное явление в области “интеллектуальных” теорий управления. Обучающаяся организация - это та, которая обладает определенной структурой и деловой средой, способствующей эффективному использованию интеллектуальных ресурсов. Такая организация способна сколь угодно долго самостоятельно ставить себе диагноз и проводить любые трансформации, которые могут потребоваться вследствие изменения среды. Если рассматривать постоянное обучение в контексте анализа культуры, можно столкнуться с определенным противоречием. Оно состоит в том, что культура представляет собой консервативный фактор, некий стабилизатор процессов, протекающих в рамках организации. Отсюда вытекает допущение, что в условиях постоянных изменений, обусловленных требованиями стремительно меняющейся внешней среды, культура являет собой дисфункциональный фактор, препятствующий развитию корпоративных процессов. Выход из подобного противоречия состоит в том, чтобы придать статус культурного явления самим процессам обучения и инноваций и стабилизировать их. Здесь возникает необходимость построения обучающейся культуры, ориентированной на обучение, адаптацию и инновации. В ее основе должен лежать стабильный набор ценностей и представлений, позволяющий корпорации бесконечно обучаться и изменяться. Основной идеей концепции обучающейся организации является акцент на формирование у той или иной организации способности к непрерывному обучению. Огромная роль в этом принадлежит обучающейся корпоративной культуре. В качестве основных характеристик такой культуры выделим:

1. системное мышление, т.е. понимание всеми членами корпорации зависимости общих результатов ее деятельности от действий каждого из них;

2. персональное мастерство, предполагающее высокий уровень знаний, квалификации и навыков сотрудников;

З. модели менталитета, т.е. глубоко укоренившиеся предположения и представления, лежащие в основе культуры, и влияющие на восприятие действительности.

Таким образом, обучающаяся культура содержит в своей основе положение о необходимости симбиоза коллективного и индивидуального в рамках вопроса отношений между людьми. С одной стороны, можно предположить, что поскольку для обучения важны творчество и инновации, предпочтение нужно отдать индивидуалистической культуре. С другой стороны, если залогом обучения и адаптации является внедрение сложных взаимозависимых решений, то коллективная организация должна быть эффективнее. Однако именно сложное сочетание индивидуализма и коллективизма в корпорации предоставляет наибольшие возможности для успешного функционирования обучающейся культуры. Чем более сложной становится внешняя среда, тем важнее для обучения умение мыслить системно, анализировать события и причинно-следственные связи между ними, а также отказ от линейной логики в пользу сложных умственных моделей.

Третьей предпосылкой, лежащей в основе управления современной корпоративной культурой является стоимостной подход к такому управлению. Исходя из того обстоятельства, что в последнее время корпоративная культура из вспомогательного ресурса, позволяющего повысить эффективность деятельности корпорации превращается в полноценный интеллектуальный актив, следует понимание того, что культура вносит определенный вклад в создание конечной стоимости корпорации. Поскольку этот механизм пока не находит адекватного отражения в отечественных стандартах бухгалтерской отчетности, целесообразным на данном этапе является внедрение в процесс управления корпоративной культурой некого стоимостного основания. Стоимостной подход к формированию культуры корпорации состоит в том, что конечной целью такого формирования является максимизация стоимости корпорации. Подобный подход заключается в осуществлении целого ряда мероприятий, направленных на повышении эффективности корпоративной культуры именно с точки зрения ее способности участвовать в повышении стоимости компании.

Согласно стоимостному подходу, в основе корпоративной культуры должно лежать стоимостное мышление, состоящее в том, что: а) решения и действия сотрудников на всех уровнях корпоративной управленческой иерархии должны быть ориентированы, в конечном итоге, на максимизацию стоимости корпорации; б) управленческие решения, принимаемые в корпорации, соотносятся с целями, нормативами эффективности и корпоративными стандартами, основанными, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости (т.е. на показателях, оказывающих наибольшее влияние на создание стоимости в компании); в) каждый сотрудник компании имеет четкое, логически обоснованное представление о том, каким образом его решение или действие способно повлиять на стоимость компании; г) материальная компенсация и система вознаграждения сотрудников во многом определяется их вкладом в создание стоимости в корпорации. другими важнейшими элементами стоимостного мышления являются процессное мышление, корпоративный оптимизм, инновационное мышление, ориентация на клиента, наделение исполнителей полномочиями, внутреннее предпринимательство, рассмотрение управления как процесса предоставления услуг конечным исполнителям,, а также определяющая роль корпоративных знаний.

Стоимость компании создается либо повышением ее доходов, либо снижением издержек, либо уменьшением рисков. Одним из важнейших элементов корпоративной культуры является умение рассматривать любое событие во внутренней и внешней корпоративной среде как возможность по созданию стоимости в компании. Подобный способ мышления можно охарактеризовать как корпоративный оптимизм. Для того чтобы корпоративный оптимизм мог приносить конкретные, практические результаты по созданию стоимости, он должен быть подкреплен инновационным мышлением, обеспечивающим постоянное выявление возможностей внешней и внутренней среды, генерацию и оформление идей на основе выявленных возможностей, а также механизмами эффективного претворения этих идей в жизнь, включая эффективные технологии мотивации и контроля. Поэтому каждый сотрудник корпорация должен понимать процесс генерации и реализации идей как один из важнейших корпоративных бизнес-процессов, а свое участие в процессе генерации и реализации идей воспринимать как одну из основных своих обязанностей.

Инновационное мышление тесно связано с другим важнейшим элементом корпоративной культуры - философией постоянного самосовершенствования. В условиях стремительно меняющейся среды необходимым становится постоянно оценивать и вносить коррективы в существующие процессы и технологии, стремиться к их постоянному улучшению, искать новые способы удовлетворения клиентов, повышения эффективности повседневной работы, и в конечном итоге, создания стоимости. Разумеется, эта идеология должна быть подкреплена соответствующими организационными решениями, а также системой материальной и нематериальной компенсации, поощряющей инициативу, творческий подход и самосовершенствование. Так, в ряде ведущих западных компаний сотрудники имеют право тратить до 15% рабочего времени на профессиональное развитие, улучшение существующих процессов и реализацию “внеплановых” проектов.

Анализ механизма создания стоимости в корпорации позволяет предполагать, что стоимость создается преимущественно не в рамках традиционных функциональных подразделениях, а в рамках бизнес-процессов (например, в процессе удовлетворения потребностей клиентов или в процессе финансового обеспечения бизнеса). Поэтому важнейшим дополнением к стоимостному мышлению является процессное мышление, основой которого являются: во-первых, рассмотрение корпорации прежде всего как совокупности бизнес-процессов, создающих некоторые конечные продукты для внутреннего или внешнего клиента; во- вторых, определение роли каждого сотрудника преимущественно не как члена отдельного функционального подразделения, а как члена команды определенного межфункционального бизнес-процесса. Переход к процессной корпоративной структуре, при которой организация строится как совокупность бизнес-процессов, возглавляемых координатором процесса и осуществляемых командой процесса, имеющей полномочия принимать решения, позволяет намного эффективнее приспосабливаться к изменениям во внутренней и внешней среде.

Бизнес-процессы, по определению, создают конечные продукты для внешних и внутренних корпоративных клиентов. Поэтому необходимым, по мнению автора, является внедрение в мышление каждого сотрудника корпорации клиенто-ориентированного подхода к принятию решений. Каждый сотрудник должен осознавать то, как его деятельность соотносится с интересами того клиента, на удовлетворение которого направлен процесс, в рамках которого задействован сотрудник, а не просто ориентироваться на своего непосредственного руководителя, как это имеет место при традиционной функциональной корпоративной структуре.

Создание каждым бизнес-процессом конечного продукта позволяет успешно реализовать в рамках корпорации концепцию внутреннего предпринимательства. Привлекательность внутреннего предпринимательства очевидна: согласно статистике, при прочих равных условиях, предприниматель всегда работает намного эффективнее наемного работника, в первую очередь, в силу гораздо большей материальной заинтересованности. Реализация внутреннего предпринимательства на практике обуславливает необходимость внедрения в корпоративную культуру важнейшего принципа, базирующегося на самовосприятии каждого сотрудника корпорации как предпринимателя - совладельца соответствующего бизнес-процесса. Внедрение принципа внутреннего предпринимательства вносит позитивные изменения как в сферу взаимоотношений сотрудников внутри отдельного бизнес-процесса, так и в сферу горизонтальных (между бизнес-процессами) и вертикальных взаимоотношений (в иерархии бизнес-процессов, которая приходит на смену иерархии функциональных подразделений). Другой важнейший принцип, лежащий в основе стоимостного подхода к культуре корпорации - “управление как сфера услуг.” Задача менеджмента состоит в том, чтобы предоставлять сотрудникам, участвующим посредством своей деятельности в создании стоимости в корпорации, различные услуги по информационному обеспечению, координации их работы, повышению их квалификации, обучению и т.п. в целях мотивации сотрудников к более эффективному осуществлению ими своих обязанностей.

После того, как определены основные принципы, лежащие в основе подхода к формированию и управлению корпоративной культурой, возникает необходимость эффективной организации процесса преобразования текущей корпоративной культуры в желаемое ее состояние. При этом очень важно выявить как сами ценности и процедуры, лежащие в основе культуры, так и их основных носителей (которые совсем не обязательно являются высшими руководителями компании). Для преобразования корпоративной культуры необходимо сформировать рабочую группу, состоящую из специалистов службы персонала, консультантов по преобразованию корпоративной культуры, а также функциональных менеджеров (включая руководителя службы информационного обеспечения). Присутствие функциональных менеджеров необходимо, прежде всего, потому, что преобразование корпоративной культуры должно сопровождаться внедрением соответствующих управленческих и информационных технологий.

Начать необходимо с детальной оценки существующей корпоративной культуры. Для этого разрабатываются специализированные вопросники, с помощью которых проводится анкетирование сотрудников корпорации, а также некоторых представителей внешних по отношению к корпорации структур, наиболее тесно взаимодействующих с ней (клиентов, поставщиков, СМИ, отраслевых экспертов и т.д.). Для уточнения результатов, полученных в результате анкетирования сотрудников компании и внешних структур может потребоваться проведение более углубленных интервью. После этого, на основе информации, полученной в результате диагностики корпоративной культуры, необходимо подготовить и реализовать план преобразования корпоративной культуры. При этом важнейшей составляющей плана является разработка документов, формулирующих и определяющих желаемую модель корпоративной культуры компании. Эти документы должны учитывать специфику текущей корпоративной культуры, выявленной в результате ее оценки.

Таким образом, прочтение проблематики корпоративной культуры невозможно без анализа среды, в условиях которой она формируется.

В настоящее время теоретическое осмысление интеллектуальных ресурсов еще не привело к выработке единого, официально утвержденного понятийного аппарата в сфере проблемы понимания сущности объектов нематериального характера, что создает определенные трудности на пути идентификации корпоративной культуры в системе нематериальных ресурсов экономической системы. Понимание корпоративной культуры как важнейшей интеллектуальной компоненты в механизме функционирования экономической системы находит наиболее четкое выражение в категории “интеллектуальные активы” корпорации.

Являясь важнейшим элементом структуры внутренних интеллектуальных конкурентных преимуществ корпорации, корпоративная культура играет существенную роль в механизме обеспечения конкурентоспособности фирмы и способствует усилению ее конкурентных позиций на рынке.

Литература

1. Конев В.А. Человек в мире культуры (Культура, человек, образование) /В.А. Конев. – Самара: Самарский университет, 2000. – 113 с.

2. Камерон, К. Диагностика и изменение организационной культуры /К. Камерон, Р. Куинн. Пер. с англ. /под ред. И. В. Андреевой. - СПб: изд. «Питер», 2001.

3. Капитонов, Э.А. Корпоративная культура /Э.А. Капитонов, А.Э. Капитонов. – Ростов-на-Дону, 2001.

4. Корпоративная культура /Автор-сост. И.Н.Кузнецов. – Минск, 2006.

5. Кубанейшвили А. Преобразование компании - начните с корпоративной культуры. Управление персоналом /А. Кубанейшвили. - №4, 2001.

6. Лукичева, Л.И. Внутрифирменное управление интеллектуальными активами /Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев. - М.: Омега-Л, 2004.

7. Паркер Г., Кропп Р. Формирование команды /Г. Паркер, Р. Кропп. – СПб.: Питер, 2002.

8. Спивак В.А. Корпоративная культура /В.А. Спивак. – СПб,:Питер, 2001.

9. Томилов В. В. Культура предпринимательства /В.В. Томилов - СПб: Питер, 2000.

<< | >>
Источник: Г.В. Козлова. Непроизводственная сфера в современном социокультурном и экономическом пространстве: колл. моногр. /колл. авт. /под ред. Г.В. Козловой. Тамбов:,2010. - 520с.. 2010

Еще по теме Формирование культуры организации и принципы управления:

  1. 2.2. Теория и практика формирования конфликтологической культуры специалиста в процессе профессиональной подготовки
  2. 3.2. Принцип управления-самоуправления в формировании конфликтологической культуры специалиста
  3. 3.3. Модель формирования конфликтологической культуры специалиста
  4. 4.2. Содержательно-процессуальный компонент процесса формирования конфликтологической культуры специалиста
  5. Тенденция в управлении имиджем
  6. Формирование культуры организации трудового процесса
  7. 11.3. Методы формирования организационной культуры
  8. Роль лидера в формировании организационной культуры
  9. 2.1. СГРУКГУРАОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ ФИРМЫ: ПОИСК ОПГИМУМА
  10. Четвертый параграф посвящен анализу зарубежного опыта в организации правоохранительной службы.
  11. Формирование культуры организации и принципы управления