Виды планов, содержание и последовательность их разработки

Финансовое планирование - это управление процессами создания, распре­деления, перераспределения и использования финансовых ресурсов на пред­приятии, реализующееся в детализированных финансовых планах.

S анализ инвестиционных возможностей и возможностей финансирования, которыми располагает компания;

•S прогнозирование последствий текущих решений, чтобы избежать не­ожиданностей и понять связь между текущими и будущими решениями;

S обоснование выбранного варианта из ряда возможных решений (этот ва­риант и будет представлен в окончательной редакции плана);

S оценки результатов, достигнутых компанией, в сравнении с целями, ус­тановленными в финансовом плане.

В основе финансового планирования лежат стратегический и производст­венные планы. Стратегический план подразумевает формулирование цели, задач, масштабов и сферы деятельности компании. Нередко эти цели формули­руются на качественном уровне или в биде весьма общих количественных ори­ентиров. Производственные планы составляются на основе стратегического плана и предусматривают определение производственной, маркетинговой, на­учно-исследовательской и инвестиционной политики.

Финансовое планирование тесно связано и опирается на маркетинговый, производственный и другие планы предприятия, подчиняется миссии и общей стратегии предприятия: никакие финансовые прогнозы не обретут практиче­скую ценность до тех пор, пока не проработаны производственные и маркетин­говые решения. Финансовые планы будут нереальны, если недостижимы по­ставленные маркетинговые цели, финансовые планы могут быть неприемлемы, если условия достижимости целевых финансовых показателей невыгодны для предприятия в долгосрочном периоде.

S на перспективные (стратегические);

•S текущие;

S оперативные.

В условиях современной российской действительности продолжитель­ность финансового планирования, как правило, составляет не более трех лет, и

на такой период разрабатываются стратегические (перспективные) финансо­вые планы предприятия. Стратегический финансовый план определяет концеп­цию финансового развития организации. В рамках стратегического планирова­ния целевые установки могут упорядочиваться различными способами, однако, как минимум, выделяются четыре типа целей:

S рыночные (какой сегмент рынка товаров и услуг планируется охватить, каковы приоритеты в основной производственно-коммерческой деятельности компании);

S производственные (какие структура производства и технология обеспе­чат выпуск продукции необходимого объема и качества);

S финансово-экономические (каковы основные источники финансирова­ния и прогнозируемые финансовые результаты выбираемой стратегии);

S социальные (в какой мере деятельность компании обеспечит удовлетво­рение определенных социальных потребностей общества в целом или отдель­ных его слоев).

В любом случае среди основных целей, ради достижения которых разраба­тываются стратегические планы, всегда присутствует комбинация «товар - ры­нок». Иными словами, основное предназначение подобного плана - обоснование того, во-первых, какой товар должен производиться и, во-вторых, где он может быть реализован. Естественно, план не ограничивается лишь констатацией це­лей, он также включает их обоснование, в том числе и ресурсное. Именно поэто­му составной частью любого стратегического плана является финансовая компо­нента. Стратегический план может иметь следующую структуру.

Раздел 1. Содержание и целевые установки деятельности предприятия. Из­лагаются предназначение и стратегическая цель деятельности предприятия, масштабы и сфера деятельности, тактические цели и задачи.

Раздел 2. Прогнозы и ориентиры. Приводятся прогноз экономической си­туации на рынках капиталов, продукции и труда, намеченные перспективные ориентиры по основным показателям.

Раздел 3. Специализированные планы и прогнозы. Производство. Марке­тинг. Финансы (финансовый план). Кадровая политика. Инновационная поли­тика (научно-исследовательские и конструкторские разработки). Новая продук­ция и рынки сбыта.

Финансовая стратегия - это генеральный план действия по обеспечению предприятия денежными средствами, она охватывает как вопросы теории, так и вопросы практики, формирования финансов, их планирования и обеспечения.

Финансовая стратегия предприятия решает задачи:

1) обеспечивающие финансовую устойчивость предприятия в рыночных условиях хозяйствования. Финансовая стратегия предприятия охватывает все стороны деятельности предприятия;

2) оптимизацию основных и оборотных средств;

3) распределение прибыли, безналичные расчеты, налоговую и ценовую политику, политику ценных бумаг и др.

Финансовая стратегия обеспечивает соответствие финансово­экономических возможностей предприятия условиям, сложившимся на рынке продукции, учитывая финансовые возможности предприятия и рассматривая характер внутренних и внешних факторов. В противном случае, предприятие может обанкротиться.

Виды финансовой стратегии:

- генеральная - генеральной называют финансовую стратегию, опреде­ляющую деятельность предприятия. В генеральной финансовой стратегии оп­ределяются и распределяются задачи формирования финансов по исполнителям и направлениям работы;

- оперативная финансовая стратегия ресурсов, т. е. стратегия контроля за расходованием средств и мобилизацией внутренних резервов;

- стратегия достижения частных целей заключается в умелом исполнении финансовых операций, направленных на обеспечение реализации главной стра­тегической цели. Ключевой чертой стратегического планирования является его гибкость, обусловленная гибкостью плановых горизонтов времени. Данная гибкость обеспечивается ориентацией на такие критерии, как жизненный цикл продукции, цикл изменения спроса на выпускаемую продукцию, период време­ни реализации намеченных целей и др.

Финансовая стратегия развития компании формирует определенные зависимости от стадии ее жизненного цикла (табл. 2).

•S Целевая установка на увеличение продаж предполагает использование в качестве ключевых показателей, характеризующих динамику продаж и зани­маемую долю рынка. Рост данных показателей позволяет оценить степень дос­тижения поставленных целей. Соответственно приоритетными направлениями анализа будут анализ цен, объема, структуры и ассортимента выпускаемой продукции или продаваемых товаров (оказываемых услуг), анализ расходов по продвижению и сбыту продукции. В то же время выбранный целевой ориентир делает необходимым введение в методику анализа обязательного блока, свя­занного с оценкой платежеспособности. Для таких организаций показатели платежеспособности становятся важнейшими контролируемыми показателями. Для быстроразвивающегося бизнеса характерен дефицит денежных средств (в силу объективного роста запасов, дебиторской задолженности, капитальных вложений в основные средства и вытекающие из этого необходимости допол­нительного привлечения финансовых ресурсов).

S Организации, финансовая цель которых связана с обеспечением опреде­ленного уровня рентабельности инвестирования капитала, в качестве целевых показателей выбирают чаще всего показатели ROI (рентабельность инвести­ций), либо ROCE (рентабельность используемого капитала), либо ROE (рента­

бельность собственного капитала). Для них приоритетные направления анализа связаны с разработкой методики доходов и расходов, оценкой рентабельности продаж в разрезе отдельных сегментов бизнеса и организации в целом, анали­зом оборачиваемости капитала и его отдельных составляющих.

где прибыль - доходы, полученные за время владения активом; цена продажи - цена, по которой был продан (или может быть продан) актив по окончании сро­ка владения; цена приобретения - цена, по которой был приобретен актив.

При анализе финансовой отчетности компаний термином ROI часто назы­вают либо группу финансовых показателей, характеризующих рентабельность различных составляющих капитала, либо показатель рентабельности инвести­рованного капитала (ROIC).

Рентабельность собственного капитала (ROE) - отношение чистой прибы­ли к среднему за период размеру собственного капитала:

ROE = (Чистая прибыль/Собственный капитал) • 100 %.

Рентабельность используемого капитала (ROCE) - это конечный показа­тель финансовой эффективности основной деятельности. Компания, которая стабильно достигает высокой рентабельности, - определенно та, внутренняя финансовая стратегия которой сосредоточена на ROCE. Показатель ROCE со­стоит из двух частей. Первая - это рентабельность продаж, которая определяет­ся путем деления операционной прибыли до уплаты процентов и налогов (earnings before interest and tax, EBIT) на выручку от продаж. Вторая - это ко­эффициент оборачиваемости активов, который можно получить, разделив вы­ручку от продаж на сумму активов компании, он показывает эффективность использования капитала. Произведение этих двух частей и даст показатель до­ходности используемого капитала компании - ROCE.

'А Предприятия, собственники которых ориентированы на получение и изъ­ятие прибыли, в качестве целевых показателей будут рассматривать показатели чистой прибыли и доли той ее части, которая подлежит распределению среди собственников. В качестве обязательно контролируемых для такой организации должны стать показатели, характеризующие достаточность денежных средств для осуществления необходимых текущих расходов и выплат дивидендов.

А Наконец, компания, ориентированная на увеличение стоимости в каче­стве своей основной цели, делают ставку не на максимизацию прибыли (зачас­тую в краткосрочной перспективе), а на рост стоимости в долгосрочной перспек­тиве. При этом компании должны удовлетворить ожидания собственников и кредиторов, инвестировавших свой капитал в активы предприятия. Тогда вели­чина стоимости компании для инвесторов капитала служит ориентиром, по ко­торому определяется эффективность деятельности компании в качестве целевых обычно используют показатели капитализации, экономической добавленной стоимости (EVA). EVA определяется как разница между чистой операционной прибылью после налогообложения и затратами на капитал за тот же период:

где EBIT - величина доходов до уплаты налогов и процентов; T - ставка налога на прибыль (в долях единицы); Kw - средневзвешенная цена капитала (WACC); C - стоимостная оценка капитала.

В случае, если EVA > 0, то компания приносит прибыль превышающую за­траты на капитал, что является основой создания стоимости. Т. е. если EVA > 0, то компания создает стоимость, если EVA < 0, то разрушает ранее созданную стоимость.

Заключительным этапом процесса стратегического финансового планиро­вания является прогноз денежных потоков. Планирование денежных потоков является составной частью общего процесса планирования. Перспективный фи­нансовый план конкретизируется в виде текущих финансовых планов, состав­ляемых на год. Основной документ текущего финансового планирования - ба­ланс доходов и расходов. При разработке текущего финансового плана финансо­вый менеджер исходит из целей финансового планирования на предстоящий год и решает задачи, перечисленные выше. Балансировка доходов и расходов финан-

сового плана достигается как регулированием расходов (прежде всего отчисле­ний в фонды назначения, дивидендных выплат), так и оптимизацией размера и состава заемных средств. Разработка текущего финансового плана должна быть ориентирована на обеспечение финансовой устойчивости предприятия. В допол­нение к балансу доходов и расходов целесообразно составлять шахматную таб­лицу (матричный баланс), в которой определяются источники финансирования по каждой статье планируемых расходов.

Оперативное финансовое планирование заключается в разработке пла­тежного календаря, детализирующего на квартал или месяц текущий финансо­вый план. Платежный календарь помогает поддерживать платежеспособность предприятия, вовремя привлекать краткосрочные заемные средства для покры­тия разрыва во времени поступлений и перечислений средств. Структура (схе­ма) платежного календаря аналогична текущему финансовому плану, но отра­жает ежедневное движение средств в балансе доходов и расходов предприятия. Оперативное планирование способствует уменьшению нерационального ис­пользования средств предприятия благодаря своевременному планированию хозяйственных операций, товарно-материальных и финансовых потоков и кон­тролю за их реальным осуществлением. Оперативное управленческое планиро­вание требует ведения эффективного управленческого учета и планирования движения товарно-материальных и финансовых ресурсов предприятия на всех стадиях финансового цикла. Понятно, что каждая стадия финансового цикла является одним из факторов образования конечных финансовых результатов (прибыли) предприятия, и чем больше «ступенек» в кругообороте капитала предприятия, тем более сложной и развернутой должна быть технология бюд­жетного процесса.

1.5.3.