<<
>>

Внутрифирменное планирование и прогнозирование: структура, методы

Эффективность управления финансами предприятия во многом определя­ется качеством системы планирования финансов предприятия, его процессами.

Финансовое планирование условно состоит из двух процессов:

- внутрифирменного планирования;

- финансового плана, в состав которого входит бизнес-планирование.

Основные цели процесса финансового планирования:

- расчет потребностей в денежных средствах;

- определение источников финансирования.

S Расчет потребностей в капитале начинается с анализа положения пред­приятия на рынке: определение возможностей расширения рынка, спада произ­водства, появление новых технологий у конкурентов, другое. Анализируются возможные изменения законодательных актов и их влияние на изменение поло­жения предприятия на рынке. Рассматриваются сильные и слабые стороны ком­пании (SWOT-анализ), наличие ресурсов для изготовления продукции. На основе этого анализа выбирается финансовая стратегия и условия ее реализации.

120

V Источники финансирования во многом определяются той стадией жиз­ненного цикла, на которой находится данное предприятие:

- I жизненный цикл - создание предприятия. В качестве источника финан­сирования могут использоваться только собственные средства;

- II жизненный цикл - стадия первоначальной деятельности - использует­ся венчурный, или рисковый, капитал, собственные средства;

- III жизненный цикл - стадия роста - используется акционирование и кредиты банков;

- IV жизненный цикл - стадия зрелости - используются кредиты банков;

- V жизненный цикл - стадия угасания - используются собственные средства.

При использовании различных источников финансирования следует учи­тывать их положительные и отрицательные стороны. К примеру, акционирова­ние может привести к потере контроля над компанией, так как придется дейст­вовать в интересах всех акционеров и не только своих собственных.

Частный капитал - очень рисковый источник финансирования, так как банки-инвесторы будут вмешиваться в дела компании. Венчурный капитал, с одной стороны, может привести к ожидаемой годовой норме прибыли не ниже 30-40 %, но он требует места в совете директоров и влияет на политику компании. Поэтому очень важное место для учета положительных и отрицательных сторон в де­нежных потоках занимают методы планирования. Методы планирования зави­сят от поставленных целей предприятия. Реализация целей финансового плани­рования предусматривает использование ряда методов.

Целями внутрифирменного планирования могут быть:

- обеспечение оптимальных возможностей для успешной хозяйственной деятельности;

- получение необходимых для этого средств;

- достижение конкурентоспособности и прибыльности предприятия;

- планирование доходов и расходов предприятия, движения его денежных средств.

Соответственно структура внутрифирменного планирования состоит из следующих блоков:

- анализ финансовой ситуации и стоящих перед предприятием проблем;

- прогнозирование будущих финансовых условий;

- постановка финансовых задач;

- выбор оптимального варианта решения финансовых задач;

- составление финансового плана;

- корректировка, увязка и конкретизация финансового плана;

- выполнение финансового плана;

- анализ и контроль выполнения плана.

Процесс составления внутрифирменного финансового плана предприятия за­ключается в расчете его показателей, при этом используются различные методы: расчетно-аналитический; балансовый; бюджетный метод управления деятельно­стью предприятия (метод бюджетирования); нормативный; оптимизации плановых решений; экономико-математического моделирования; прямого счета.

1. Расчетно-аналитический метод (один из самых распространенных): финансовые показатели рассчитываются на основе анализа достигнутых вели­чин показателей за прошлый период, индексов их развития и экспертных оце­нок этого развития в будущем, изучается связь финансовых показателей с про­изводственными, коммерческими и другими показателями.

Метод применяется в тех случаях, когда отсутствуют финансово-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлена не прямым спосо­бом, а косвенно, на основе изучения их динамики за ряд периодов. Данный ме­тод используется, в основном, при расчете плановых показателей: объема вы­ручки, доходов прибыли, различных фондов (при их создании).

2. Балансовый метод. Состоит в увязке планируемого поступления и ис­пользования финансовых ресурсов с учетом остатков на начало и конец плани­руемого периода посредством построения балансовых соотношений. Балансо­вым методом осуществляют распределение финансовых ресурсов по направле­ниям использования, определяют потребность во внешнем финансировании. Сводные финансовые расчеты, осуществляемые на основе взаимосвязанной ба­лансовой информации, позволяют анализировать закономерности движения финансовых потоков, их связь друг с другом. Финансовые планы хозяйствую­щих субъектов также составляются в форме баланса активов и пассивов, балан­са поступления и расходования денежных средств и др. Баланс имеет вид:

Он + П = Р + Ок,

где Он - остатки средств на начало года; П - поступление средств в планируе­мом периоде; Р - расходы в планируемом периоде; Ок - остаток средств на ко­нец планируемого периода.

3. Бюджетный метод управления деятельностью предприятия (метод бюджетирования). Представляет собой метод, имеющий определенные цели, отмечающий фактическое положение дел на предприятии и вносящий необхо­димые коррективы. Большинство предприятий, применяющие бюджетный ме­тод руководства, исходят из конкретных собственных целей и ожидают опреде­ленные результаты.

- Децентрализация. Рассматриваемый метод представляет собой одно из средств децентрализации ответственности (распределение ответственности) без риска утери контроля над управлением и дает возможность осуществлять опре­деленные мероприятия в рамках установленного бюджета.

- Контроль денежных средствам и финансирования капиталовложений.

- Контроль рентабельности.

Имеет большое значение для предприятий, занимающихся разнородными видами деятельности. Он основывается на кон­троле расходов по видам их назначения, что дает возможность определить из­держки производства и рентабельность по каждому виду продукции.

- Гибкость руководства и возможность быстрого внесения корректиро­вок. Оно полезно для изменчивой конъюнктуры рынка, при закупке сырьевых материалов, сбыта продукции и т. п.

- Общая эффективность руководства. Формирование такой системы управления, которая позволяет учитывать отклонения в достижении поставлен­ных целей и выявлять причины возникновения подобных отклонений.

Преимущества бюджетного метода. Возможности преимущества бюджет­ного метода контроля классифицируются в соответствии с теми аспектами управления предприятиями, к которым они относятся.

> С точки зрения затрат:

- рассматриваемый метод способствует более экономному расходованию средств производства;

- предупреждает возможность бесхозяйственного разбазаривания средств, обеспечивая контроль расходов в зависимости от той определенной цели, для которой они производятся;

- способствуя децентрализации принятия решений дает возможность со­кратить затраты, связанные с необходимостью в проведении согласований;

- заставляет дирекцию обеспечить эффективную организацию главной (производственной) бухгалтерии.

> Управление финансами:

- дает возможность предвидеть размеры поступлений денежных средств, их выплат и регулировать объем расходов в пределах поступлений;

- позволяет заранее определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование;

- позволяет организовать положительное бюджетное управление и соот­ветственно рассчитывать на благожелательный прием у банков по поводу по­лучения кредитов на текущие нужды и долгосрочные инвестиции.

> Управление коммерческой деятельностью:

- метод побуждает дирекцию изучать коммерческую эффективность про­дукции и рынки для разработки прогнозов. Результатом этого является лучшее значение положения дел на предприятии;

- дает возможность систематически изыскивать наиболее целесообразные мероприятия по функционированию предприятия в рыночных условиях.

> В области общей политики:

- заставляет руководство заниматься изучением и планированием, на­правленным на наиболее экономичное использование рабочей силы, материа­лов и источников других затрат;

- незаменимым является для определения эффективной политики в об­ласти сбыта, производства и финансирования;

- действует как сигнал тревоги для дирекции путем сообщения об откло­нениях фактических результатов от прогнозов.

> В области организации управления:

- четко определяет значение и место каждой функции;

- обеспечивает координацию, заставляет все службы предприятия дейст­вовать совместно для достижения результатов, зафиксированных в бюджете.

Недостатки бюджетного метода:

- дело сложное и требует длительного времени;

- предполагает соответствующую структуру управления;

- громоздок и требует значительных затрат;

- не заменяет систему управления, он ему содействует.

Для смягчения недостатков следует:

- создать «роллинг-бюджет» (каждый квартал годового бюджета вносятся небольшие дополнения, цель которых переоценить следующие месяцы работы);

- обеспечить гибкое отношению к бюджету (внесение изменений в суще­ствующий бюджет по мере их появления);

- разработать прогнозы (предвидение). Процесс предвидения - самостоя­тельный этап в осуществлении этого метода и заключается в определении це­лей развития. Сами цели могут быть сформулированы, с одной стороны, в виде предвидения внешних обстоятельств, а с другой - на основе прогнозов внут­реннего развития, определяющегося наличными средствами предприятия. Про­должением данного процесса является процесс по определению целей на уров­не главной дирекции, т. е. главная цель ведет к детализированному бюджету.

На предприятии разрабатываются и детализируются много видов бюдже­тов, которые можно объединить в три группы.

1. Основной бюджет является формализованным изложением планов ру­ководства предприятия по выполнению финансовых показателей (окончатель­ных результатов) на предстоящий период. Основной бюджет определяет по­требности в капитале для достижения поставленных целей. Он состоит из трех финансовых документов:

- прогноза счета прибылей и убытков;

- прогноза счета движения денежных средств;

- прогноза счета баланса предприятия.

Основной бюджет разрабатывается на базе операционного (текущего) и финансового.

2. Операционный (текущий, оперативный) бюджет состоит:

- из бюджета продаж;

- бюджета коммерческих расходов;

- бюджета производства;

- бюджета производственных запасов;

- бюджета прямых затрат на материалы;

- бюджета прямых затрат на оплату труда;

- бюджета общезаводских накладных расходов;

- бюджета управленческих расходов;

- бюджета прибыли и убытков.

Текущий бюджет составляется в виде бюджета ресурсов (рис. 25).

В основе этого метода лежит балансовое уравнение:

Сумма остатков на начало периода + поступления (внутренние и внешние) =

= Сумма расходов (потребление и продажи) + остатки на конец периода

Бюджет ресурсов
Источник ресурсов Распределение ресурсов
1. Остаток на начало периода 1. Текущее потребление
2. Внешние поступления 2. Реализация на сторону
3. Внутренние резервы 3. Остаток на конец периода
Итого Итого
Баланс Баланс
Рис. 25. Бюджет ресурсов

3. Финансовый бюджет состоит:

- из инвестиционного бюджета;

- кассового бюджета;

- прогнозного балансового отчета.

Все три группы бюджета объединяются в единую модель - блок бюджетов (схема формирования основного бюджета). Методом бюджетирования управля­ет специально созданная комиссия. Она отвечает за подготовительный процесс, за стандартизацию проектных форм, сбор и сопоставление данных, проверки информации и представление отчетов и т. п. Директором по бюджету обычно назначают руководителя верхнего звена. Метод бюджетирования на предпри­ятии стараются выполнять в виде специальных информационных программ. Блок-схема формирования основного бюджета состоит из трех частей:

- диагностики (анализа различных бюджетов);

- анализа предложения (оптимизации документооборота, кадровой поли­тики, маркетингового плана, производственного плана, системы контроля, бух­галтерского учета, формирования бюджета предприятия, разработки стратеги­ческих показателей, рекомендации по учетной политике, управления задолжен­ностью и др.);

- внедрения (внедрения бюджета в основные отделы и подразделения предприятия, обучения методике формирования бюджета и стратегических по­казателей развития предприятия).

4. Нормативный метод используется при наличии установленных норм и нормативов, при расчете финансовых показателей (например, норм амортиза­ции, налоговых ставок, норм расходов сырья и материалов и других). Норма­тивный метод планирования финансовых показателей заключается в том, что на основе заранее установленных норм и нормативов определяется потребность предприятия в финансовых ресурсах и источниках их образования. Такими нормативами являются ставки налогов и сборов, нормы амортизационных от­числений, учетная ставка банковского процента и др. Нормативный метод пла­нирования является самым простым и доступным. Поэтому актуальной про­блемой является разработка экономически обоснованных норм и нормативов с целью формирования и использования денежных ресурсов и организации кон­троля над их соблюдением каждым структурным подразделением предприятия.

5. Метод оптимизации плановых решений состоит в разработке ряда ва­риантов плановых показателей и выборе из них оптимального. В качестве кри­терия выбора вариантов показателей для последующего включения их в финан­совый план могут быть использованы: минимум приведенных затрат, максимум приведенной прибыли, минимум текущих затрат, максимум прибыли на рубль вложенного капитала и т. п. Также финансовые планы могут составляться в три варианта:

- при наилучших условиях;

- при наихудших условиях;

- при усредненных условиях (оптимальных).

Поэтому из многих вариантов плана необходимо выбрать один - опти­мальный, который позволяет получить максимум эффекта при минимальных затратах, т. е. основным критерием выбора оптимального варианта является максимизация прибыли и минимизация затрат.

6. Экономико-математическое моделирование используется при прогно­зировании финансовых показателей на срок не менее пяти лет. Экономико­математические модели позволяют найти количественное выражение взаимосвя­зей между финансовыми показателями и факторами, влияющими на них. Приме­нение экономико-математических методов дает возможность быстро рассчитать несколько вариантов показателей и выбрать наиболее оптимальный из них.

7. Метод прямого счета является наиболее распространенным. Он применя­ется, как правило, при небольшом ассортименте выпускаемой продукции. В наи­более общем виде прибыль - это разница между ценой и себестоимостью, но при расчете плановой величины прибыли необходимо уточнить объем продукции, от реализации которой ожидается эта прибыль. Прибыль по товарному выпуску (Птп) планируется на основе сметы затрат на производство и реализацию продукции, когда определяется себестоимость товарного выпуска планируемого периода:

где Цтп - стоимость товарного выпуска планируемого периода в действующих це­нах реализации (без налога на добавленную стоимость, акцизов, торговых и сбы­товых скидок); Стп - полная себестоимость товарной продукции планируемого пе­риода (рассчитана в смете затрат на производство и реализацию продукции).

Прибыль на реализуемую продукцию (Прн) рассчитывается иначе:

где В рн - планируемая выручка от реализации продукции в действующих ценах (без налога на добавленную стоимость, акцизов, торговых и сбытовых скидок); Срн - полная себестоимость реализуемой в предстоящем периоде продукции.

Исходя из того, что объем реализуемой продукции предстоящего планово­го периода в натуральном выражении определяется как сумма остатков нереа­лизованной продукции на начало планируемого периода и объема выпуска то­варной продукции в течение планируемого периода без остатков готовой про­дукции, которые не будут реализованы в конце этого периода, расчет плановой суммы от реализации продукции примет вид:

где Прп - прибыль от реализации продукции в планируемом периоде; По1 - при­быль в остатках продукции, не реализованной на начало планируемого перио­да; Птп - прибыль по товарной продукции, планируемой к выпуску в предстоя­щем периоде; По2 - прибыль в остатках готовой продукции, которая не будет реализована в конце планируемого периода.

Именно такая методика расчета лежит в основе применения укрупненного прямого метода планирования прибыли, когда легко определить объем реали­зуемой продукции в ценах и по себестоимости.

Другая разновидность метода прямого счета - метод поассортиментного планирования прибыли. Прибыль определяется по каждой ассортиментной по­зиции, для чего необходимо располагать соответствующими данными. При­быль суммируется по всем ассортиментным позициям. К полученному резуль­тату прибавляется прибыль в остатках готовой продукции, не реализованных на начало планируемого периода. После расчета прибыли от реализации продук­ции она увеличивается на прибыль от прочей реализации и планируемые вне­реализационные результаты. Укрупненный метод прямого счета применим на предприятиях с незначительной номенклатурой выпускаемой продукции. Ме­тод поассортиментного расчета используется при более широком ассортименте, если планируется себестоимость по каждому виду продукции. Главным досто­инством метода прямого счета при известных ценах и неизменных затратах в течение планируемого периода является его точность. В современных условиях хозяйственный метод прямого счета можно использовать при планировании прибыли только на очень короткий период времени, пока не изменились цены, зарплата и другие обстоятельства. Это исключает его применение при годовом и перспективном планировании прибыли. Расчет прибыли не позволяет вы­явить влияние отдельных факторов на плановую прибыль и при очень большой номенклатуре трудоемок.

<< | >>
Источник: Н. Н. Ботош, С. А. Ботош. ФИНАНСОВЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ : учебное пособие / сост. Н. Н. Ботош, С. А. Ботош ; Сыкт. лесн. ин-т. - Сыктывкар : СЛИ,2012. - 236 с.. 2012

Еще по теме Внутрифирменное планирование и прогнозирование: структура, методы:

  1. 1.3. Методология и факторы превентивного управления в системе обеспечения экономической безопасности предпринимательскихструктур
  2. Раздел 1. Организационно-методический раздел
  3. Распределение теоретического материала по темам
  4. 2.1. СГРУКГУРАОРГАНИЗАЦИОННОГО УПРАВЛЕНИЯ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ ФИРМЫ: ПОИСК ОПГИМУМА
  5. СИСТЕМЫ И МЕТОДЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЕНЕЖНЫХ ПОТОКОВ
  6. Содержание
  7. Внутрифирменное планирование и прогнозирование: структура, методы
  8. Анализ и оценка риска финансирования инвестиционных проектов
  9. Наименование тем лекций, их содержание
  10. Содержание практических занятий
  11. Рубежный контроль
  12. Итоговый тест
  13. Информационная база финансового менеджмента
  14. Сущность, методы и информационная база анализа финансового состояния предприятия
  15. Формы и методы государственного регулирования.
  16. ВВЕДЕНИЕ