<<
>>

ПОРТЕР Майкл

ПОРТЕР (Porter) Майкл — признанный специалист по стратегиям и конкуренции, в том числе конкуренции на международных рынках, конкуренции между странами и регионами.

Разработал теорию конкурентных преимуществ стран.

П. родился в 1947 в штате Мичиган в семье армейского офицера. Окончил Принстонский университет, затем получил степени магистра бизнес-администрирования и доктора философии в Гарвардском университете, причем каждый этап обучения завершал с отличием. С 1973 работает в Harvard Business School (являлся самым молодым профессором за всю историю этого колледжа).

П. выступал как консультант по конкурентной стратегии во многих ведущих компаниях США и международных компаниях, среди которых AT&T, DuPont, Procter & Gamble, Royal Dutch/Shell, оказывал услуги правлениям директоров компаний Alpha-Beta Technologies, Parametric Technology Corp., R&B Falcon Corp, Thermo Quest Corp. Его модель «пяти сил конкуренции» изучают во всех бизнес-школах мира начиная с 1980-х гг.

Провел огромную исследовательскую работу по изучению свыше 100 отраслей в разных странах. В 1990-е гг. консультировал правительство Южной Кореи. В 2006 приглашен в качестве консультанта Правительством России с целью анализа конкурентоспособности страны.

Портер — автор 15 книг и более 50 статей.

В книге П. «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов» (Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors) представлен анализ конкурентной структуры отрасли, в ос

нове которой лежат пять конкурентных сил, которые определяют прибыльность в отрасли.

Если заказчики (customers) имеют более сильную рыночную мощь, чем поставщик (независимо от причины), они воспользуются этой мощью и снизят маржу прибыли поставщика.

Если поставщики (suppliers) организации имеют более сильную рыночную мощь, они также воспользуются своей мощью и будут продавать свою продукцию по более высокой цене.

Если существуют заменители (substitutes) товаров и/или услуг, предлагаемых организацией, они ограничат размер цены, которую может назначить организация, и тем самым ограничат размер ее прибыли.

Если в отрасли существует интенсивное соперничество (rivalry), оно заставит участников вступить в ценовые, исследовательские и рекламные войны, результатом которых, скорее всего, будет снижение прибыли.

И наконец, если в отрасли появляются новые участники (new entrants), они приносят с собой дополнительные ресурсы и стремятся отобрать часть рыночной доли у прежних участников. Соперничество усиливается, а прибыли уменьшаются.

В совокупности эти силы определяют предельный потенциал прибыли отрасли.

П. подробно описывает структурные факторы, обусловливающие интенсивность конкуренции, а также особенности развития отрасли и конкурентной стратегии на различных этапах отраслевой эволюции.

На базе приведенного анализа П. предлагает модели конкурентных действий компаний и их руководителей с целью сохранения наилучших позиций их бизнеса. Ценность книги состоит в том, что она содержит не только теоретические положения, получившие распространение и признание во всем мире, но также и многочисленные практические советы относительно поведения фирмы и ее менеджеров в зависимости от конкретных рыночных условий.

В соответствии с рекомендациями П. стратегию компании следует разрабатывать с учетом следующих10 правил.

1. Не стремитесь быть первыми, будьте уникальными.

Главная и худшая ошибка, которую часто допускают стратеги, — борьба с конкурентами в одной и той же нише: «Копирование действий конкурентов — это провал с точки зрения стратегии».

Цель — не стать лучшей компанией в своей индустрии, стать номер 1 или 2. Ваша цель — стать уникальными, найти уникальное ценностное предложение и разработать оригинальные маркетинговые ходы.

2. Ваша главная цель — высокая отдача на инвестиции.

Главная цель компании — высокий коэффициент рентабельности инвестиционного капитала (ROIC); рост компании — вторичная цель, на которой необходимо сосредоточиться только после достижения первой и основной цели.

Концентрация на таких целях, как увеличение доли рынка, рост доходов, увеличение продаж и т.п, создает серьезные внутренние риски для стратегии компании.

3. Индустрия — основа стратегического анализа.

Экономическая эффективность компании складывается из двух составляющих: структуры отрасли (задает общие правила конкуренции) и положения, которое компания занимает в своей отрасли (источник конкурентных преимуществ). Стратегия включает в себя оба элемента. Сравнивать показатели ROIC у компаний из разных отраслей просто бесполезно.

4. Не бойтесь идти на компромиссы.

Существенная часть стратегии — сделать правильный выбор, когда две стратегические позиции несовместимы между собой, т.е. определить, что компании не надо делать.

5. Стратегия должна быть успешна в каждом из своих звеньев. Конкурентное преимущество компании не может быть сконцентрировано в одном или нескольких звеньях цепочки создания ценности.

6. Стратегия должна быть постоянной.

Постоянство стратегии является залогом стабильности основного ценностного предложения компании. Нельзя постоянно идти «на поводу» у своих потребителей и тем самым выбиваться из собственной стратегии.

7. Выберите свой сегмент.

Сегментация — важнейшая часть создания стратегии. Можно выбрать абсолютно любой сегмент потребителей, продукт или мотивацию покупки товара или услуги, даже если на первый взгляд этот сегмент кажется непривлекательным.

8. CEO не «потребитель» стратегии, но и не ее двигатель.

Роль главы компании в разработке и реализации стратегии сводится к следующим функциям:

• постановка вопросов, ответы на которые должны быть отражены в стратегическом плане;

• выбор участников разработки стратегии;

• личное участие на ранних этапах развития стратегии в каждом бизнесподразделении компании;

• посвящение совета директоров в основные стратегические планы компании;

• привлечение внешних консультантов.

При этом нельзя забывать, что стратегия должна затрагивать всех членов организации, а не только ее менеджмент:«Если сотрудник компании (любого уровня) категорически не приемлет избранную стратегию, это означает только то, что этот человек НЕ может далее продолжать работу в вашей организации».

9.

Стратегией не являются: цели; видение; реструктуризация; слияния и поглощения; альянсы и партнерства; технологии; инновации; аутсорсинг; обучение.

10. Стратегия — это:

• уникальное ценностное предложение;

• отличающаяся от конкурентов цепочка создания ценности;

• четкие компромиссы и определение того, что компания НЕ будет делать;

• действия, которые сочетаются друг с другом и взаимно усиливают эффект;

• постоянство позиционирования.

П. наиболее известен в мире как популяризатор понятия экономического кластера; он показал, что конкурентоспособность компании во многом определяется конкурентоспособностью ее экономического окружения, которая, в свою очередь, зависит от базовых условий (общего ресурса) и конкуренции внутри кластера.

По мнению П., чем сильнее развита конкуренция на внутреннем рынке страны и выше требования покупателей, тем больше вероятность успеха компаний из этой страны на международных рынках (и наоборот, ослабление конкуренции на национальном рынке приводит, как правило, к утрате конкурентных преимуществ).

В своей фундаментальной книге « The Competitive Advantage of Nations», выходящей на русском языке под названием «Международная конкуренция», П. рассматривает конкурентоспособность страны в виде взаимодействия всех детерминант национального «ромба», определяющих экономические преимущества той или иной страны.

Рис. 2. Экономические преимущества как детерминанты конкурентоспособности страны

Каждая детерминанта влияет на все остальные. Противостоять иностранным конкурентам национальные компании могут только благодаря взаимодействию преимуществ по всем детерминантам. В ходе проведенного по разным странам анализа П. приходит к выводу, что «системная природа “ромба”» способствует созданию кластеров национальных конкурентоспособных отраслей. Процветающие отрасли обычно связаны вертикальными (покупатель/поставщик) или горизонтальными (общие клиенты, технологии, посредники и т.д.) взаимоотношениями».

При этом П. сознательно избегает рассмотрения государства в качестве пятой детерминанты, поскольку его действительная роль — позитивная или негативная — заключается во влиянии на все четыре детерминанты.

На уровень конкурентоспособности страны могут оказать влияние и случайные события, к которым относятся: изобретательство, крупные технологические сдвиги (например нанотехнологии), резкие изменения цен на ресурсы и финансовые кризисы, всплеск мирового или внутреннего спроса, политические решения зарубежных стран, войны, стихийные бедствия и т.д.

При выделении стран-лидеров мировой экономики П. пользуется следующими критериями (см. табл. 1).

Таблица 1

Критерии определения лидеров мировой экономики (в среднем за 1950-1987 гг.)

Критерий 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Реальный средний ежегодный

рост ВВП (в ценах 1980 г.)

7,2 7,9 4,6 4,5 3,2 3,2 3,2 3,0 2,5
Реальный средний ежегодный рост ВВП на душу населения

(в ценах 1980 г.)

6,2 5,7 4,0 3,9 2,7 2,2 1,9 2,6 2,2
Средний ежегодный рост населения 1,1 2,0 0,7 0,5 0,5 0,9 1,3 0,5 0,3
Совокупный рост производительности труда (средний ежегодный рост ВВП на

одного работника)

5,9 5,8 3,8 4,4 2,4 1,2 1,4 2,3 2,2
Рост производительности

труда в промышленности (средний ежегодный рост выпуска продукции на одного занятого в промышленности)

8,0 н/д 4,3 5,1 3,0 н/д 2,6 3,3 2,8
Уровень безработицы (в среднем за 1951-1987 гг.) 1,7 5,0 3,5 5,4 6,4 0,3 5,7 2,1 4,7
Чистые национальные

инвестиции (рост в среднем за период)

17,6 14,7 11,8 10,9 11,6 13,7 7,1 11,0 7,7

1.

Япония. 2. Южная Корея. 3. Германия. 4. Италия. 5. Дания. 6. Швейцария. 7. США. 8. Швеция.

9. Великобритания.

Источник: Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ. / Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М.: Междунар. отношения, 1993. С. 307-309.

На русском языке изданы следующие книги П.: «Международная конкуренция» (М.: Международные отношения, 1993); «Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать?» (в соавторстве с Хи- ротака Такеути, Марико Сакакибара) (М.: Альпина Бизнес Букс, 2005); «Конкуренция» (М.: Вильямс, 2006); «Конкурентная стратегия: Методика анализа отраслей и конкурентов (3-е изд.)» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2007); «Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость (3-е изд.)» (М.: Альпина Бизнес Букс, 2008).

<< | >>
Источник: Румянцева Е.Е.. Мировая экономическая наука в лицах. — М., 2010. — 456 с.. 2010

Еще по теме ПОРТЕР Майкл:

  1. ИМЕННОЙ УКАЗАТЕЛЬ
  2. 5.2 Оценка степени конкуренции.
  3. Классификация лидерства.
  4. ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЙ И ОРГАНИЗАЦИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ СРЕДЫ
  5. КОНЦЕПЦИЯ ЦЕПОЧКИ СТОИМОСТИ КАК ИНСТРУМЕНТ ДОСТИЖЕНИЯ КОНКУРЕНТНОГО ПРЕИМУЩЕСТВА ОРГАНИЗАЦИИ В РАМКАХ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА
  6. КАК ДОСТИЧЬ УСПЕХА ПО МЕТОДУ МАЙКЛА ДЕЛЛА
  7. ИЗБАВЬТЕСЬ ОТ ЗАПАСОВ
  8. БЫТЬ ПРЯМЫМ
  9. Исторический опыт
  10. Исторический опыт