<<
>>

Исторический опыт

Профессор бизнес-школы Гарвардского Университета Майкл Портер сделал популярной концепцию анализа стоимостных цепочек в книге «Конкурентное преимущество», вышедшей в 1985 году, и данная концепция графически отображена на рис.

9.1. Новаторская работа Портера расширила сферу стратегического анализа, известную как системный анализ, который впервые был разработан

Рис. 9.1. Цепь издержек.

Источник: Porter, М. (1985): Competitive Advantage. The Free Press, New York

Джэйем Форрестером из Массачусетского технологического института. С 1961 года Форрестер разрабатывал подход отраслевой динамики для дезагрегирования отрасли по осуществляемым мероприятиям (см. Forrester, 1961). Дальнейшее развитие этого типа конкурентного анализа продолжилось в 1970-е гг., когда консалтинговая фирма McKinsey & Со. разработала Бизнес-систему, недалекого родственника анализа стоимостных цепочек.

Портер задумал эту модель как клинический подход к выявлению и ликвидации стратегических пробелов между внутренними способностями фирмы и внешней конкурентной средой. Уникальная сила анализа стоимостных цепочек состоит в том, что он может использоваться как аналитический инструмент, который поможет фирмам заполнить пробелы между возможностями фирмы и угрозами в ее конкурентной среде. Следовательно, две основных цели анализа стоимостных цепочек заключаются в выявлении: 1) возможностей для гарантирования стоимостных преимуществ и 2) возможностей для создания качественной дифференциации товаров/услуг. Компании приобретают конкурентное преимущество посредством выполнения некоторых или всех этих действий с меньшими затратами или с большей степенью дифференциации в покупательской ценности, чем у конкурентов.

Анализ стоимостных цепочек начинается с цели конкурентной стратегии, которая заключается в создании покупательской ценности в излишке затрат на доставку этой ценности, что является источников доходов фирмы.

Покупательская ценность производится в результате выполняемых фирмой взаимосвязанных мероприятий по созданию ценности. Портер (1985) рассматривает цепь издержек фирмы состоящей из всех действий и процессов, выполняемых компанией для разработки, производства, продажи, доставки и поддержки своих товаров или услуг. Цепь издержек фирмы и способ, посредством которого она выполняет свои индивидуальные действия, отражают ее уникальную историю, страте-гию, подходы к ее практическому применению и основополагающие способы экономического поведения самих действий. Он классифицирует все эти действия на две основные категории:

Первостепенные действия

Входящее материально-техническое снабжение — хранение запасов на складе и погрузочно-разгрузочные работы

Операции — трансформация вводимых ресурсов в конечный продукт или услугу

Исходящее материально-техническое снабжение — распространение

Маркетинг и продажи — маркетинговые связи, ценовая политика и управление каналами и т. п.

Обслуживание — поддержка после продажи

Сопутствующие действия

Разработка технологий — инженерные разработки, научные исследования и опытные разработки, информационные технологии и т. д.

Развитие персонала — найм, системы поощрений, мотивация, обучение, продвижение по службе, трудовые отношения и т. д.

Инфраструктура фирмы — меры административной поддержки, как, например, в области бухгалтерского учета, юриспруденции, планирования, и все формы отношений с акционерами (то есть, государственные отношения и отношения с общественностью, общественные инвестиции, отношения с инвесторами и т. п.)

Цена, взимаемая с покупателей фирмы, меньшая, чем затраты на все эти мероприятия, определяет доход фирмы. Все поставщики вводимых ресурсов фирмы и покупатели товаров или услуг также будут иметь стоимостные цепочки, составленные из их собственных первостепенных и сопутствующих действий. Все вместе эти стоимостные цепочки составляют систему издержек отрасли, представленную на рис.

9.2.

Действия в целом в отраслевой системе ценностей определяют созданную общую ценность покупателей. Именно покупатель платит за маргинальные издержки всех членов системы издержек отрасли. Доля отраслевого дохода, заработанного каждым ее участником, определяется с помощью модели пяти сил Портера, которая четко отражает отраслевую структуру (см. главу 6): угроза входа новых фирм, рыночная власть поставщиков, угроза субститутов, рыночная власть покупателей и внутреннее соперничество. Относительная мощность каждой силы определит доходность отрасли. Относительная мощность фирмы в системе ценностей определит долю фирмы в общих отраслевых доходах. Анализ стоимостных цепочек используется для определения власти фирмы на данный момент и предлагает то, как можно усилить эту власть с целью получения более высокой доли отраслевых доходов посредством гарантирования конкурентных преимуществ.

В то время как большинство отдельных видов действий в стоимостных цепочках являются дискретными, они не являются независимыми. Фактически, большая часть действий взаимосвязана с действиями других видов. Конкурентного преимущества можно добиться посредством самих действий, но обычно наиболее интенсивные источники конкурентного преимущества появляются из высокоупорядоченных связей в стоимостных цепочках. В общем, чем более не-

Рис. 9.2. Цепи издержек в системе издержек отрасли

делима и сложна связь, тем сложнее для конкурентов будет копировать и использовать ренты, выработанные с помощью стратегии фирмы. Следующий перечень выводит эту зависимость посредством ранжирования различных видов связей в стоимостных цепочках с помощью увеличения способности получения конкурентного преимущества:

Отдельные действия в стоимостных цепочках фирмы — (например, занятие позиции лидера в отрасли во входящем материально-техническом снабжении)

Взаимосвязанные первостепенные действия в стоимостной цепочке фир

мы — (например, увеличение контроля качества, сокращающего переделку, возврат бракованного товара и увеличивающего покупательскую ценность)

Взаимосвязанные сопутствующие действия в стоимостной цепочке фир

мы — (например, организационная структура, усиливающая обучение во всех соответствующих областях деятельности фирмы)

• Вертикальные связи в системе ценностей отрасли — (например, разработка тесных связей с поставщиками и покупателями для совместной разработки стратегий малых затрат или дифференциации для общей, но обычно непропорциональной выгоды, независимой от рыночной власти каждой стороны в системе ценностей).

Комбинации этих связей в собственной стоимостной цепочке фирмы или в системе ценностей отрасли позволят фирме увеличить свою власть в отраслевой структуре и получить большую долю отраслевых доходов. В некоторых случаях анализ стоимостных цепочек выявит возможности для радикальной перестройки систем издержек отрасли посредством устранения сопутствующих полных цепей издержек в отраслевой системе ценностей.

Хорошо известен пример инновационного использования технологии компанией Amazon.com и управление отношениями для обхода традиционного канала розничной торговли книгами посредством установления тесных связей с издательствами и продаж только по Интернету.

Также могут существовать различные вторичные применения или подразделы анализа стоимостных цепочек в погоне за конкурентной стратегией:

Анализ конкурентов. Анализ структур издержек конкурента и источники дифференциации присущи созданию стратегии, поскольку обеспечивают целостную ценностную ориентацию, подтвержденную строгой экономической дисциплиной.

Анализ покупательской ценности. Введение распространенной угрозы мероприятий по созданию покупательской ценности в процесс формулирования стратегии предоставляет результаты, которые заставляют анализ зависеть от низшего определяющего показателя дохода. Направление на определение двигателей покупательской ценности и концепция установления стоимости жизненного цикла — одни из самых выдающихся результатов модели анализа стоимостных цепочек.

Определение масштаба компании. Анализ стоимостных цепочек помогает ответить на главный стратегический вопрос: «Каковы действия бизнеса, и в каких конкурентных областях стратегий фирмы они будут применены?». Расширение ограничивающей идеи традиционной концепции товар — масштаб рынка до гораздо более масштабного пространства действий по созданию ценностей стоимостной цепочки позволяет разработать корпоративную стратегию, состоящую из уникальных стратегий организационных единиц. Портер (1985) выделяет четыре разных типа масштаба, оказывающих влияние на конкурентное преимущество: сегментный, вертикальный, географический и отраслевой. Направленные стратегии могут использоваться совместно либо со стратегиями малых затрат, либо со стратегиями дифференциации.

Стратегическое управление затратами. Расширение параметров управления затратами от традиционных подходов к универсальному сдерживанию затрат и сокращению затрат в целом по фирме до признания уникальных двигателей затрат, присущих каждому действию по созданию ценности, позволяет более эф-фективно управлять затратами.

Например, анализ стоимостных цепочек позво-

ляет фирме использовать вертикальные связи с поставщиками и покупателями. Расширение горизонта затрат также сориентирует фирму на возможность инве-стирования по некоторым мероприятиям (например, управление качеством) с целью обеспечения безопасности других действий по стоимостным цепочкам (например, переработка), что, таким образом, увеличивает покупательскую ценность.

Интеграция. Анализ стоимостных цепочек помогает фирмам рационально инвестировать в стратегии вертикальной или горизонтальной интеграции или, наоборот, прекращать инвестиции, основывая решения об инвестировании или неинвестировании на влиянии стоимостных цепочек фирмы и оказывая резуль-тирующее воздействие на стратегическую позицию фирмы в системе ценностей отрасли.

Управление цепочкой предложения. Определение рыночной власти поставщи-ков, а также их позиции в системе ценностей той же отрасли, потенциально вы-рабатывает возможности для взаимовыгодной кооперации.

Стратегическое исключение. Требует знаний основных компетенций, предоставляемых анализом стоимостных цепочек. При понимании основных компетенций фирмы и относительной значимости различных мероприятий в стоимостной цепочке, могут приниматься такие решения стратегического исключения, которые могли бы снизить расходы или усовершенствовать дифференциацию и подвижность без нанесения вреда конкурентному преимуществу фирмы.

Поглощение, слияния, альянсы и совместные предприятия. Синергичное или стратегическое соответствие может быть преимущественно создано с помощью анализа стоимостных цепочек. Целевые фирмы могут быть отобраны на основе того, как поглощение усилит стабильность фирмы в системе ценностей отрасли.

Организационная структура. Очерчивание границ организационных единиц на основе дискретных мероприятий по созданию ценности и вертикальных связей в стоимостной цепочке поставит фирму в соответствие с ресурсами ее конкурентного преимущества.

Глобальная стратегия. Анализ стоимостных цепочек может помочь многонациональным корпорациям распознать часто запутанные различия между конкурентным преимуществом и сравнительным преимуществом. Это позволит фирме эффективно оптимизировать относительные компромиссы между специфичной национальной стратегией на основании сравнительного преимущества и специфичной стратегией фирмы, основанной на конкурентном преимуществе.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Исторический опыт:

  1. ИЗ ИСТОРИИ ЕВРОПЕЙСКОЙ РИТОРИКИ СО ВРЕМЕН ЕЕ ЗАРОЖДЕНИЯ. ФИЛОСОФСКАЯ И СЕМАНТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ ОПЫТА РИТОРИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ 
  2. Глава 1. РАЗДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЕЙ: ИСТОРИЧЕСКИЙ ОПЫТ РОССИЙСКОЙ ИМПЕРИИ
  3. Глава 2.1. ИСТОРИЧЕСКИЙ ОПЫТ В СФЕРЕ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ЛЕГАЛИЗАЦИИ (ОТМЫВАНИЮ) ДОХОДОВ, ПРИОБРЕТЕННЫХ ПРЕСТУПНЫМ ПУТЕМ
  4. Исторический опыт
  5. Исторический опыт
  6. Исторический опыт
  7. Исторический опыт
  8. Исторический опыт
  9. Исторический опыт
  10. Исторический опыт
  11. Исторический опыт