Исторический опыт

Концепция оценки индивидуальных характеристик конкурентов была заимство-вана корпоративным сектором у военных стратегов, долгое время использовавших методы оценки индивидуальных характеристик соперников в качестве ре-зультативного и эффективного способа управления военной информацией о противнике.

Особенно важная черта военной комнаты — это содержание только соответствующей информации. Вспомогательные действия по сбору, хранению информации и анализу проходят вне военной комнаты. Таким способом военная комната действует как особенно эффективный и результативный метод по работе с избыточной информацией. В стенах военной комнаты генералы и их штаб могут концентрировать свое внимание только на анализе, строго относящемся к плану боевых действий. Концепция военной комнаты была успешно применена в свете бизнес-стратегии и конкурентной информации (Shaker & Gembicki, 1999).

Многие годы корпоративные стратеги наслаждались роскошью работы в «театрах вовлечения», гораздо менее враждебных, чем поля битвы на войне. Использование оценки индивидуальных характеристик конкурентов методом военной комнаты не было необходимостью. Экономический рост после Второй мировой войны обеспечил богатые источники спроса, относительно свободного от интернациональной конкуренции. Тем не менее, энергетический кризис 1970-х гг. радикально подорвал этот идеальный сценарий, действуя как предвестник постоянной турбулентности и изменения окружающей среды. Либерализация торговли и глобализация 1980-х гг. укрепили эту новую конкурентную эру. В итоге, стратегическое значение стремительных технологических изменений окончательно закрепило эту новую конкурентную среду. Аттаназио (1988) считает, что за 200 лет своего существования в качестве отдельной системы принципов и методов корпоративная стратегия прошла четыре стадии:

Стадия 1.

Стадия 2. Компании использовали планирование на основе прогнозирования, посредством которого они экстраполировали прошлое, чтобы делать прогнозы на будущее. Этот новый метод обеспечил разработку анализа более длительных бюджетных периодов и недостатка ресурсов.

Стадия 3. Фирмы начали осуществлять стратегический менеджмент, основанный на внешне ориентированном анализе. На этой стадии доминирование тактического управления переросло в концепцию стратегического анализа компромиссов.

Стадия 4. Вместо того, чтобы ждать времени для ответных реакций на будущие проблемы, фирмы начинают позиционировать себя с целью «создания будущего».

В течение этой конкурентной эволюции необходимость конкурентной информации стала еще более очевидной. Майкл Портер сделал предупреждение об изменении конкурентного анализа в двух очень влиятельных работах, одной по конкурентной стратегии 1980 года и другой по конкурентному преимуществу 1985 года. Важная предпосылка, указанная Портером, заключалась в том, что поскольку стратегия рассматривается с выявлением уникальной и дифференцированной покупательской ценности по отношению к конкурентам, то конкурентный анализ определенно является главным компонентом стратегии.

Со времен лидерской работы Портера в области конкурентного анализа многие другие ученые внесли вклад в эту важную область стратегии. Сегодня, поскольку все больше и больше фирм вступают на стадию 4, оценка индивидуальных характеристик конкурентов стала неотъемлемым компонентом стратегического процесса, необходимого для «создания будущего».