Исторический опыт

Анализ окружающей среды долгое время был основным компонентом стратегии. По определению и необходимости долгосрочное планирование требует от аналитика смотреть дальше текущей ситуации и готовить ресурсы и потенциальные возможности фирмы к конкуренции в неопределенном будущем.

Многие исследования поставили под сомнение достоверность традиционных методологий прогнозирования и обнаружили недостаток их точности и, следо-вательно, полезности. В одном сравнительном обследовании американских ко-личественных эконометрических моделей, проводимом в период с 1970 г. по 1975 г., было заключено, что их точность не могла быть надежно распространена более чем на девять месяцев (Spivey & Wrobleski, 1980). Аналогично, не было найдено особых отличий в точности количественных эконометрических моде-

лей от более качественных подходов к прогнозированию. Другое исследование, профинансированное Соединенными Штатами в 1978 году, было направлено на методы прогнозирования цены на энергию. Вывод походил на результаты пре-дыдущего исследования и состоял в том, что в то время как все типы методов прогнозирования стоимости энергии имели катастрофические отчеты исследования, качественные подходы проявляют тенденцию к превосходству над эко-нометрическими моделями. Хотя другое крупное исследование показало, что прогнозы обычно были неправильными в большей степени как результат непра-вильных предположений, нежели из-за применения специфичной методологии (Asher, 1978). Однако, время было готово для планирования и анализа сценария, потому что он явно был направлен на предположения, которые представляют собой основу большей части долгосрочного планирования.

Исследования, подобные описанным выше, были дополнены отчаянием общего менеджмента по поводу невозможности предсказывать будущее с помощью прогнозирования, что привело к полному отказу от традиционных методов прогнозирования.

В 1970-х гг. корпоративные плановики применили анализ сценария как способ преодоления недостатков традиционной технологии прогнозирования. Известно, что греческий путь стратегии относится к планированию военной кампа-нии, поэтому неудивительно, что анализ сценария изначально был разработан для военного применения. В 1942 году модели компьютерного моделирования впервые были использованы атомными физиками в проекте «Манхеттен» для определения того, разрушит ли атомная бомба Землю до состояния громадного огненного шара.

Следующее важное продвижение в эволюции анализа сценария пришло из RAND Corporation при консультировании американского ракетного округа ПВО. Военные стратеги RAND первыми официально определили сценарии как «гипотетические последовательности событий, выстроенные с целью привлечения внимания к причинным процессам и точкам принятия решений» (Kahn& Wiener, 1967). Это определение цели означало драматический поворот в мышлении от установленных методов прогнозирования. Больше, чем попытка точно предсказывать будущее, анализ сценария был разработан для облегчения процесса принятия решений посредством усиленного понимания взаимозависимостей и значений текущих и будущих тенденций.

За этой лидерской работой RAND последовали известные сейчас анализы сценария устойчивого глобального экономического роста, «Ограничения роста» (Meadows и др., 1972) и «Человечество в переломной точке» (Pestel & Mesarovic, 1974). Важный вклад этих исследований состоял во всеобщем признании того, что взаимозависимости среди факторов, объединенных в анализе сценария, часто превосходят по значимости отдельные факторы сами по себе. Это означает, что анализ сценария должен обязательно включать в себя воздействие «петлей позитивной обратной связи» или взаимосвязанные причинно-следственные отношения, которые служат для повторного воздействия изначальных динамичных факторов (Zentner, 1982).

Анализ сценария заслужил большее доверие благодаря исследованию «Семь завтра», проведенному SRI International в 1982 году (Hawken, Ogilvy & Schwartz, 1982). Этот сценарий пытался предвидеть будущее следующих двух десятилетий посредством анализа тенденций экономического роста, доступности энергии, производительности сельского хозяйства, систем социальных ценностей и климатических изменений. С помощью манипулирования различными перемен-ными, движущими каждой тенденцией, было разработано несколько различных сценариев будущего посредством обратной связи.

Несмотря на то, что большинство этих ранних методов сценария были высоко количественными (то есть, некоторые из них заключали в себе сотни или тысячи взаимозависимостей), в этот период также развивался и более качественный анализ сценария. Наиболее значимым качественным подходом к анализу сценария были метод Дельфи (разработанный Олафом Хелмером в 1960 г.) и анализ перекрестных воздействий (разработанный в начале 1960-х гг.). Важно, что метод Дельфи опирается на итерационные данные панелей экспертов, а не на сложные математические модели.

От середины до конца 1970-х гг., когда анализ сценария достиг огромной интеллектуальной основательности, он был официально принят многими крупными корпорациями в качестве важной части процесса стратегического планирования. Нефтяной кризис 1970-х гг. подчеркнул важность анализа сценария. И большинством тех, кто адаптировал этот метод, были крупнейшие нефтяные компании, как, например, Royal Dutch Shell Company, которая официально ввела анализ сценария в свои аналитические методы в 1977 году. Некоторые возражают, что анализ сценария был главным воздействием, движущим улучшенную глобальную конкурентную позицию Shell, сместив ее с шестого места в 1973 году на второе к концу 1980-х гг.

Анализ сценария стал популярным среди нефтяных компаний потому, что подходил для работы со значительными изменениями в основополагающих экономических, политических и социальных факторах, по которым эти изменения были диспропорционально уязвимыми. Так, он используется в основном крупными корпорациями для оценки макросреды или при всемирном планировании. К 1977 году исследование компаний Fortune Industrial 1000 показало, что 16% фирм из списка активно применяли сложное планирование сценария (Linneman & Klein, 1979). К 1982 году то же исследование выявило, что 32% компаний Industrial 1000 использовали этот инструмент стратегического менеджмента. Кроме того, к 1982 году планирования сценария также стало применяться приблизительно тем же процентом непромышленных американских

фирм и иностранных фирм, работающих по американским патентам (Linneman & Klein, 1985).

При постоянном давлении изменений со стороны глобализации, либерализации торговли и информационных технологий, сейчас анализ сценария признан в качестве основного инструмента для фирм любой величины, который помогает им стратегически думать о будущем.