<<
>>

Исторический опыт

Современная теория стратегии дополняется аналитическими методами и инструментами управления, разработанными для направления отраслевого и конку-рентного анализа. Многие из них имеют истоки в классической экономической теории и направлены на конечный результат принятия стратегического решения — гарантирование и сохранение конкурентного преимущества.

С другой стороны, в основе стратегии лежит бихевиористическая школа, концентрирующаяся на действительном процессе принятия стратегического решения с точки зрения психологии. За многие десятилетия в каждое из этих направлений были внесены значительные вклады, но они редко объединялись. Так, конкурентный и отраслевой анализы фактически игнорировали индивидуальные и организационные психологические фильтры, через которые проходили стратегический анализ и принятие решений. Понятно, что отраслевой анализ часто основывался на классической экономической теории, предполагающей рациональные и оптимальные решения. Наоборот, бихевиористы часто оставляли без внимания очень важное отличие, состоящее в том, что стратегические решения принимаются в конкурентном экономическом и финансовом контексте.

Анализ «слепых» зон развивался для того, чтобы непосредственно заполнить этот недостаток интеграции. Он сконцентрирован на процесс принятия стратегического решения на конкурентной основе при потере предположения «оптимальной рациональности». Удивительно, что все большее признание значимости «слепых» зон в стратегических решениях развилось в одно и то же время как у промышленных экономистов, так и у бихевиористических школ стратегии.

Майкл Портер (1980) был одним из тех первых стратегов из области школы организации отрасли промышленности/экономики, кто официально обратился к проблеме «слепых» зон. Он разделил проблему на две основные категории: 1) собственные предположения фирмы о себе и 2) предположения фирмы о своих конкурентах и отрасли, в которой они соперничают.

Когда эти предположения ошибочны, что чаще всего и случается, появляются предубежденности восприятия или «слепые» зоны.

Проявление этих «слепых» зон проходит по трем направлениям. Во-первых, фирма может даже не беспокоиться о стратегически важных разработках. Во-вторых, фирма может неточно понять стратегически важные разработки. В-третьих, даже в том случае, когда фирма правильно понимает стратегически важные разработки, она может делать это слишком медленно, допуская своевременные ответные реакции. Портер полагает, что устранение «слепых» зон — важная предпосылка успешного предупреждения потенциальной реакции конкурентов на запланированные стратегии фирмы по сценарию отраслевого анализа. Это также является ключом к правильной оценке собственной конкурентной силы фирмы против любой непредвиденной конкурентной реакции после введения ее стратегии.

Именно идея непредвиденной реакции конкурентов лежит в самом центре анализа «слепых» зон. В конце 1970-х гг. и в начале 1980-х гг. организационные бихевиористы начали соперничать с организаторами отрасли промышленности/экономики, заимствуя теорию игр у математиков с целью уменьшения сложности принятия решений до соизмеримого уровня для анализа. Одна из важных сильных сторон теории игр — четкое введение этой концепции непредвиденных обстоятельств — идея о том, что решения одного рационального игрока не должны быть независимыми от реакции другого(их) игрока(ов), принимающих участие в этом состязании. Анализ «слепых» зон строится на том факте, что принятие конкурентного стратегического решения часто расходится с концепцией теории игр. В действительности же, фирмы и их специалисты, принимающие решения, обычно не вводят в планируемые стратегии ответные конкурентные шаги на случай непредвиденных обстоятельств.

Когда непредвиденное предположение применимо, рациональное предположение ограничивает применение теории игр к исследованию процесса принятия стратегического решения. Любой менеджер скажет вам о том, что конкуренты в «игре» бизнеса часто не появляются или на практике не проявляют рационального принятия решений.

Аналогично, того же самого менеджера также ожидает та же участь без полного осознания отклонения от рационального принятия решений. Первые научные исследования, наиболее заметным из которых является работа Канемана и Тверски в конце 1970-х гг. и начале 1980-х гг., официально опровергли этот главный принцип классической экономической теории — что экономический деятель всегда проявляет рациональное поведение. На самом деле, многие стратегические решения страдают от нескольких психологических недостатков, появляющихся в результате иррационального поведения, неправильного анализа, ошибочной стратегии и, конечно же, неконкурентного и низкого уровня исполнения.

Анализ «слепых» зон основан на том, что стратегический успех зависит от проведения правильного анализа и принятия правильных решений, которые позволят фирме хорошо делать правильные вещи. Необходимая предпосылка этому идеальному сценарию, тем не менее, — это знания того, как и почему фирмы проводят ошибочный анализ и принимают неправильные стратегические решения. Анализ «слепых» зон предоставляет такую информацию.

Семь распространенных источников «слепых» зон

Все типы «слепых» зон обычно проявляют склонность фундаментальной человеческой натуры к комплексным, неоднозначным и неструктурированным решениям. Люди часто упрощают процесс принятия решений с помощью процесса проб и ошибок с целью облегчения психологической боли и резонанса сознания, ассоциируемого с неопределенностью. В то время как этот механизм мыслительной борьбы уменьшает сложность и неоднозначность до управляемого уровня структуры и ожидаемой определенности, он также представляет ряд предубеждений восприятия. Лица, принимающие решения, более подвержены этому феномену, чем другие, потому что стратегический конкурентный анализ ведет за собой множество провоцирующих условий — сложность, неоднозначность и определенный недостаток аналитической структуры. Таким образом, источников «слепых» зон в фирме может быть много, и они могут быть различными.

Ошибочная внутренняя проверка, неправильный конкурентный анализ и плохие стратегические решения, которые они намерены выдать, могут быть результатом одного или нескольких сочетаний следующих источников «слепых» зон.

Неверные предположения

Джилад (1994) расширил мнение Портера о том, что «слепые» зоны вызываются ошибочными предположениями. Он предлагает три типа опасных предположений, которые часто возникают внутри фирмы, с разрушающими воздействиями на конкурентную позицию.

Первый тип назван неопровержимым предположением, которое представляет собой в основном неправильное предположение о разнообразных элементах конкурентной среды фирмы. Неопровержимые предположения могут включать в себя неверные предположения фирмы о своих конкурентах, покупателях, поставщиках или любых других членах стоимостной цепочки фирмы. Предполагается, что они достоверны по умолчанию, потому что никто в фирме их не оспаривает. Джилад (1994) приводит пример Schwinn Bicycle Company, которая полагала, что часть конкуренции будет исходить только от крупнейших соперников. Как следствие, мелкие и кажущиеся незначительными соперники могли захватить прибыльный и процветающий рынок горных велосипедов.

Второй тип ошибочных предположений относится к корпоративному мифу, который является неправильным предположением о конкурентных возможностях фирмы. Часто предположения этого типа усыпляют внутреннюю бдительность посредством полного избавления внутреннего анализа от какой-либо принадлежности к реалиям конкурентной среды фирмы. Джилад (1994) приводит реакцию Compaq Computer Corp. в начале 1990-х гг. на изменяющийся рыночный спрос. Имея в виду, что эта компания была основана инженерами, предполагалось, что технологическое превосходство станет доминирующим поводом для текущего и будущего успеха. Покупатели, тем не менее, становились более чувствительными к ценам и делающими выбор в пользу более дешевых персональных компьютеров, предлагавшихся компаниями Dell, AST и Gateway 2000. Корпоративный миф о том, что технологии были более важными, чем цена, был очень сильным.

Даже когда продажи сократились на 17% в 1991 году, Compaq относила такой низкий уровень исполнения к общему экономическому спаду. Решение компании было поменять директора-распорядителя. Это действие пре-допределило пересмотренную стратегию для разрушения корпоративных мифов — стать конкурентом с низкими стоимостями.

Третий тип неверного предположение — это корпоративное запрещение. Корпоративные запрещения — это те неопровержимые предположения, которые рассматриваются как «священные коровы» в организационной культуре фирмы. Эти ошибочные предположения работают на ликвидацию большинства противоречий. Часто «слепые» зоны этого типа исходят из закоренелых убеждений старшего руководства. Джилад использует опыт компании Apple Computer, Inc. для иллюстрации негативного воздействия корпоративных запрещений. В 1983 году Apple наняла бывшего главного исполнительного директора компании Pepsi, который немедленно трансформировал свою стратегию проб и оши-бок назначения цены с надбавкой в стратегию Apple. Ожидаемые большие прибыли были запланированы на реинвестирование научных исследований и опытных разработок и рекламу. К сожалению, эти большие прибыли никогда не осуществились, поскольку покупатели предпочли более дешевые машины IBM и машины на основе персональных компьютеров. Это было до тех пор, пока IBM не разработала низкостоимостную альтернативу, превзошедшую технологическое превосходство Apple, так что новый директор-распорядитель решил отказаться от своей прежней стратегии назначения цены с надбавкой, которая так хорошо работала в Pepsi. Несмотря на настойчивые возражения со стороны торговых работников Apple по снижению цены, это корпоративное запрещение назначения цены с надбавкой не было снято до тех пор, пока жесткие разрушения конкурентного положения Apple не подтолкнули стратегическое изменение.

Бич победителя или гипотеза высокомерия

Часто победитель на торгах на аукционе безмятежно заплатит слишком много. Продавцы знают истинную экономическую ценность товара и в отсутствии принуждения не будут продавать товар по цене ниже этой.

В стремлении приобрести товар победителями будут те, кто приписал нереально оптимистичную ценность продаваемого товара. Стратегические значения бича победителя во многом объясняют устойчивость неприбыльных приобретений. Без знаний и четкого понимания бича победителя лица, принимающие решения, будут проявлять тенденцию к переплате за такие товары, как патенты, компании или персонал, в результате превращающиеся в недоходные приобретения, не приносящие ожидаемых прибылей. Неприземленный оптимизм, движущий процесс неблагоприятного выбора, объясняют несколько факторов. Конечно, присутствие множественных конкурентов и неопределенность реальной экономической ценности продаваемого на торгах товара обостряет неблагоприятный выбор в пылу продажи с молотка.

Также, несколько аналитических ошибок допускаются тогда, когда торги еще не начались. На рынке за корпо реоценивается. Законная стратегическая относительность еще более редка, чем кажется многим менеджерам. Даже когда выявляется подлинная синергия, в большинстве случаев две преграды препятствуют ей. Во-первых, неожиданные события после приобретения, заметный культурный конфликт, выступают против полной реализации ожидаемой синергии. Во-вторых, многие фирмы не могут надлежащим образом рассмотреть потенциальную синергию между другими покупателями на торгах и целевой фирмой. Непонимание того, что конкурирующие участники торгов могут приписать более высокую относительную ценность потенциальным синергизмам, может вовлечь фирму в войну, в которой она не сможет выиграть. Фирма либо не сможет достигнуть цели, либо, что еще хуже, будет вовлечена в войну торгов, что отразится в отрицательных прибылях — биче победителя. Нереалистичная оценка понимаемых синергиз- мов между фирмой и целью и между конкурирующими участниками торгов и целью часто являются источниками «слепых» зон в процессе принятия стратегического решения по возможностям приобретения.

Бич победителя был принят в общий сценарий, когда фирмы также «переигрывают» за другие стратегические цели, как, например, расширение производствен-ных мощностей, увеличение доли рынка и вход в новый бизнес. В этих случаях бич победителя часто бросает тень на успешные фирмы, вызывая их падения. Это значит, что все более привычно видеть фирмы на верхушке отрасли, теряющие конкурентную позицию, а не удерживающие ее на длительный период времени.

Усиливающаяся приверженность

Ресурсные инвестиции вызовут отрицательную прибыль, либо потому что изначальный анализ был ошибочным, либо потому что конкурентная внешняя среда изменилась, либо потому что внутренние возможности были подорваны. Экономию, изменение в стратегии или интенсифицированное размещение ресурсов будут диктовать три рациональных ответных действия на эту распространенную ситуацию. Результаты наблюдений показывают, однако, диспропорциональное пристрастие к последнему показателю — принимающие стратегические решения специалисты проявляют устойчивую тенденцию к интенсификации ресурсных инвестиций в надежде избежания стратегического разрушения. Это поведение разбрасывания денег часто предполагает дальнейшие потери и провал политики. Этот феномен называется усиливающейся приверженностью к теряющему курсу действий и является одной из главных причин «слепых» зон в конкурентном анализе и принятии стратегических решений. Существует несколько логических причин частоты распространения этой «слепой» зоны. Несколько основополагающих факторов объясняют это не интуитивное отклонение от ра-ционального поведения.

Традиционное объяснение двойственно. Во-первых, оно предлагает, что отдельные лица, принимающие решения, полностью несущие личную ответственность, увеличат свою приверженность к проигрышному курсу действий с целью достижения внутреннего и внешнего оправдания прошлых решений. Оптимистичное пристрастие восприятия — это борющийся механизм, используемый менеджерами для восприятия негативных последствий прошлых решений более желаемыми, чем они есть на самом деле. Это неправильная попытка показаться рациональными, защитить свое собственное «я» и поддержать уважение коллег. Усиливая приверженность, менеджер, оказывается, знает, что он делает, выглядит браво придерживающимся стратегического мнения в лице неблагоприятного фактора и воспринимается проявляющим обычную норму корпоративной культуры. На самом деле, менеджер может не знать, что он делает, и увеличивает вклад в ошибку, надеясь, что счастливые обстоятельства сработают в его пользу для реабилитации изначальных вкладов. Таким образом, традиционное объяснение показывает, что серьезные «слепые» зоны появляются тогда, когда экономическая рациональность становится переплетенной с личной ответственностью и психологической потребностью принимающего решение лица поддержать внутреннее и внешнее оправдание компетенции управления.

Перспектива в условиях ограничений или ограниченная ценностная ориентация

Перспективная теория опровергает традиционное объяснение усиливающейся приверженности какому-либо курсу действий. Перспективная теория предлагает две причины тому, почему специалисты, принимающие решения, часто проявляют нерациональное поведение по отношению к риску, часто приводящее к усиленной приверженности к тому или иному курсу действий (Kahneman & Tversky, 1979, 1982а, b, 1984; Whyte, 1986). Первая причина состоит в том, что люди часто измеряют относительный риск решения относительно нейтральной точки отсчета вместо эффекта богатства для фирмы. Вторая причина относится к «эффекту достоверности». Это значит, что спад в оцененной вероятности резу-льтата решения будет более влиятельным, когда результат решения изначально предполагался быть неизбежным.

Рисунок 10.1 показывает перспективную теорию, изображая обобщенную функцию ценности, которая относится ко многим стратегическим решениям. Отметьте, что кривая возрастает внизу графика до начала координат и убывает вверху графика от начала координат. Функция ценности также более крутая к потерям по отношению к прибылям. Эти свойства отражают важное отличие, выдвинутое перспективной теорией, в том, что люди обычно более несклонны к риску потерь, чем привлекаемы прибылями.

Значение стратегических решений состоит в том, что действительное принятое решение зависит от положения ценностной ориентации принимающего решение лица в функции ценности. Рассмотрим пример, в котором менеджер, при-нявший оригинальное решение о размещении ресурсов в 100 ООО долларов, потерпел убытки вследствие непредвиденных конкурентных факторов. Возможность вложить другие 50 ООО долларов по оценке имеет 10:1 шансов на оку- Ценность

Потери Рис. 10.1. Перспективная теория функции ценности.

Источник: Copyright © 1984 by the American Psychological Association. Перепечатано с разрешения

паемость. Решение, которое принимает менеджер, будет зависеть от его положения на кривой ценности. Менеджер может рассмотреть дополнительные инвестиции как потенциальную потерю в 50 ООО долларов, так и потенциальную прибыль в 500 000 долларов. Это ориентация решения приписывает большую ценность самым последним решениям, касающимся дополнительных инвестиций. Также менеджер может рассмотреть решение об инвестициях в свете общего воздействия на богатство фирмы с момента начала проекта. В данном случае, результат решения будет рассматриваться как выбор между первоначальной по-терей в 100 000 долларов и суммарными потерями в 150 000 долларов. В этой ориентации решения попытка поддаться искушению усиливающейся приверженности по отношению к проигрышному курсу действий намного больше вследствие «эффекта достоверности», связанного с выбранной ориентацией решения. Это означает, что менеджеры откажутся от рационального избежания риска, когда решение ориентировано в качестве выбора между двумя потерями, а не как выбор между потерей и прибылью.

Другой распространенный источник проблемы ограниченной ориентации касается того факта, что принимающие решения специалисты, абсолютно естественно, часто будут смотреть на стратегические несоответствия только с точки зрения фирмы. Это значит, что они могут действовать с ограниченной ценностной ориентацией, рассматривающей стратегические значения для их фирмы. Инновационные стратегии, однако, часто требуют детального рассмотрения стратегий конкурентов. Это всегда было истинно для традиционного конкурентного анализа. Это становится также жизнеспособным в эпоху создания альянсов, что требует четких знаний и перспективы стратегий конкурентов. Без рас-

ширения ценностной ориентации фирма рискует быть поглощенной конкурентами в попытке обезопасить конкурентное преимущество посредством кооперации с другими фирмами в стоимостной цепочке отрасли.

Излишняя самоуверенность

Многие менеджеры излишне самоуверенны по поводу тех знаний и опыта, которые они вносят в процесс принятия решений. Обратная сторона этой излишней самоуверенности — это распространенный феномен, состоящий в том, что менеджеры абсолютно не заботятся о том, чего они не знают, — часто равнозначно важный параметр в стратегическом решении. Руссо и Шумакер (1992) называют обеспокоенность границами чьих-то собственных знаний мета-знаниями. Они считают, что невозможность принимающих решения специалистов точно оценить спектр уверенности своего анализа и решений отражает игнорирование ими того, что они не знают. Результат заключается в другой потенциально смертельной «слепой» зоне — недооценке риска.

Первопричины излишней самоуверенности лежат в фундаментальных психологических реакциях на сложность и неопределенность, связанных со многими стратегическими решениями. С целью преодоления этой сложности и неопределенности в качестве механизма борьбы используется познавательное упрощение. Специалисты, принимающие решения, часто вовлекаются в этот процесс на подсознательном уровне и верят в то, что их упрощенные представления о реальности точны. Несмотря на это, они перерастают в излишнюю самоуверенность относительно их способностей к успешному проведению анализа и принятию стратегических решений, которые он поддерживает. В литературных источниках выявлено несколько причин излишней самоуверенности, а именно доступность, «постановка на якорь», склонность к уверенности, иллюзия контроля, предусмотрительность и объем информации (Langer, 1983; Schwenk, 1984, 1986; Russo & Schoemaker, 1992).

«Постановка на якорь» относится к распространяющемуся влиянию предполо-жительных (примерных) оценок (оценок-догадок), которые представляют собой первоначальные и часто неофициальные оценки или прогнозы. Менеджеры по незнанию опираются на эти примерные оценки и основывают на них свой анализ. В результате примерные оценки становятся относительной точкой отсчета, контролирующей спектр формального и четкого анализа и последующего решения. В конечном счете, стратегическое видение становится значительно ограниченным тем спектром, который сосредотачивается вокруг точки отсчета оценки-догадки.

Доступность относится к тенденции людей ограничивать всеобщие способности и возможности с целью сокращения числа потенциальных решений, которые нужно принять. Часто рассматриваются только те способности, которые считаются наиболее вероятными. В результате, излишняя самоуверенность в суждении будет в значительной степени основана только на рассмотрении небо-льшой части возможных решений и результатов событий. «Слепые» зоны появятся потому, что возможные решения и результаты событий, которые изначально считались невероятными, могут на самом деле произойти.

Склонность к уверенности относится к тому, как люди оценивают доказа-тельство. Доказательству, поддерживающему первоначальные взгляды и убеждения принимающего решение лица или их природное чутье, часто приписывается больший вес, чем доказательству, которое опровергает предвзятые мнения. Таким образом, неправильное природное чутье будет восприниматься правильным вследствие выборочной интернализации доказательства.

Предусмотрительность касается тех искажений, которые вызываются очевидной предсказуемостью прошлых успешных решений. Феномен 20/20 предусмотрительной остроты заставляет менеджеров полагать, что конкурентная среда более предсказуема, чем она есть на самом деле. В результате, менеджеры часто не могут разработать планы на случай непредвиденных обстоятельств, чтобы справиться с непредсказуемыми событиями.

Иллюзия контроля — это убежденность фирмы в своей способности контролировать организационную и конкурентную действительность, появляющаяся в результате продолжительной веры в свою компетенцию и навыки. Она тесно связана со склонностью к уверенности в том, что для подтверждения первоначальной гипотезы, поддерживающей управленческий контроль в прошлом, информация подбирается селективно.

Объем информации относится к феномену, когда менеджеры предполагают, что количество информации непосредственно связано с качеством анализа, на основе которого принимаются решения. В дополнение к этому каждый предмет в большом объеме информации может быть рассмотрен как причина или основа для поддержания управленческого решения. Такие предположения, однако, могут не быть правильными, играя роль ошибочных исходных данных для принятия решения.

Эвристическая представительность или обоснование по аналогии

Как отмечают Тверски и Канеман (1974), эвристическая представительность заставляет менеджеров делать обобщения из ограниченных выборок или неполной информации. Эта «слепая» зона может проявиться несколькими способами, включая предположение о том, что прошлые стратегические несоответствия аналогичны текущим решениям, с которыми сталкивается фирма, находятся во взаимосвязи с причинностью, и предположение о том, что фирма может предсказывать будущие результаты с достаточной точностью. Это убеждение в «законе малых чисел» подталкивает принимающих решения специалистов делать неверные предположения на основании выборок, размеры которых слишком малы для поддержания таких аналитических запросов. Важный фактор, вносящий свой вклад в эвристическую представительность, — это объявленная тенденция менеджеров подвергаться большему влиянию красочных анекдотичных историй, нежели строго количественному статистическому анализу, что ограничивает размер выборки и тип их аналитических вводимых ресурсов. В этом отношении соответствующая концепция обоснования по аналогии (Steinbruner, 1974) — это принцип работы эвристической представительности, поскольку он

позволяет менеджерам упростить действительность и добавить цвета в анекдотичные истории. К сожалению, аналогии, используемые для поддержания стратегического решения, могут быть не аналогичными или не представлять стратегические параметры решения. Результатами являются «слепые» зоны, идущие своими корнями в чрезмерную упрощенность сложных моментов и неопределенностей конкурентной среды фирмы.

Просеивание информации

Высшее руководство часто получает свои решения по поддержанию анализа с более низких уровней руководства в иерархии фирмы. Так, воздействие предыдущих шести источников «слепых» зон также будет просеивать информацию для искажения процесса принятия решений высшего руководства. Поскольку просеивание информации будет воздействовать на «слепые» зоны в исключительном случае, Джилад (1994) выявил четыре условия, которые будут стимулировать рост числа «слепых» зон в организации.

Первое условие касается организационной структуры фирмы. Стратегическое несоответствие, разделенная ответственность и разнообразие мнений, уси-ливающиеся децентрализованными структурами, могут противодействовать «слепым» зонам. Однако эта тенденция приходит с тем компромиссом, что исключительно побочные организационные структуры могут замедлить стратегическое решение до скорости черепашьего шага. Суть состоит в том, чтобы найти верный баланс. Второй фактор роста числа «слепых» зон относится к тому, каким образом фирмы справляются со стратегическим провалом. Если фирма от-крыто рассматривает провал как возможность обучения, «слепые» зоны имеют гораздо меньшую вероятность развития. Третий показатель, влияющий на силу «слепых» зон, — это изменчивость конкурентной среды фирмы. Фирмы, конкурирующие в политической, экономической, социальной или технологической турбулентности, будут выявлять «слепые» зоны гораздо быстрее, чем их соперники в более уравновешенных отраслях, потому что радикальные изменения будут воздействовать на исполнение самого низкого уровня гораздо быстрее. Четвертое условие роста числа «слепых» зон связано с уровнем организационного спада, присущего фирме. Часто успешные фирмы будут иметь аккумулированные ресурсы, которые будут служить для защиты от неприятностей. По этим факторам «слепые» зоны станут легко различимыми только тогда, когда разрушающее исполнение съест этот организационный спад.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Исторический опыт:

  1. ИЗ ИСТОРИИ ЕВРОПЕЙСКОЙ РИТОРИКИ СО ВРЕМЕН ЕЕ ЗАРОЖДЕНИЯ. ФИЛОСОФСКАЯ И СЕМАНТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ ОПЫТА РИТОРИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ 
  2. Глава 1. РАЗДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЕЙ: ИСТОРИЧЕСКИЙ ОПЫТ РОССИЙСКОЙ ИМПЕРИИ
  3. Глава 2.1. ИСТОРИЧЕСКИЙ ОПЫТ В СФЕРЕ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ЛЕГАЛИЗАЦИИ (ОТМЫВАНИЮ) ДОХОДОВ, ПРИОБРЕТЕННЫХ ПРЕСТУПНЫМ ПУТЕМ
  4. Исторический опыт
  5. Исторический опыт
  6. Исторический опыт
  7. Исторический опыт
  8. Исторический опыт
  9. Исторический опыт
  10. Исторический опыт
  11. Исторический опыт
  12. Исторический опыт