<<
>>

Стратегическое обоснование и его применение

Предыдущая дискуссия была направлена на психологические и организационные причины «слепых» зон. Это представляет собой только половину уравнения анализа «слепых» зон. Другая половина относится к тому, как эти «слепые» зоны влияют на анализ и процесс принятия стратегических решений в конкурентном контексте.

Организационные бихевиористы (например, Zajac & Bazerman, 1991) расширили первоначальные разработки отраслевых экономистов (напри-

мер, Porter, 1980) в том, как «слепые» зоны воздействуют на три наиболее значительных стратегических решения, принимаемые в конкурентном контексте: рас-ширение производственных мощностей, вход в новый бизнес посредством внутреннего развития и вход в новый бизнес посредством приобретения.

Расширение производственных мощностей

Излишек производственных мощностей — это распространенный признак многих отраслевых структур, потому что многие фирмы стараются превзойти друг друга в попытке удовлетворить растущий спрос. Рациональный конкурентный анализ должен прогнозировать то, что преуспеют только самые быстрые покупатели, имеющие преимущественное право на покупку, и что конкуренты, которые не могут расширить производственные мощности так быстро, поймут это и предпримут все меры по увеличению производственных мощностей. Однако дело не всегда состоит в этом. Во многих случаях по сценарию расширения производственных мощностей слишком много фирм считают себя законными покупателями, имеющими преимущество, основываясь на неверном конкурентном анализе и внутренней проверке. Многие «слепые» зоны в отраслевом и конкурентном анализе могут быть применимы к незначительному рассмотрению конкурентных действий на случай непредвиденных обстоятельств или реакции. Неверные решения о расширении производственных мощностей непосредственно связаны со «слепыми» зонами нескольких типов:

Излишняя самоуверенность. Фирмы часто страдают от излишней самоуверенности, потому что считают себя преимущественными покупателями, когда в действительности конкуренты их превосходят.

Только увеличенные производственные мощности добавляют условия спроса перенасыщенного рынка.

Ограниченная ценностная ориентация. Фирмы, неправильно прогнозирующие реакцию на свои собственные планы по расширению производственных мощностей или на возможности роста рынка, также страдают от ограниченной ценностной ориентации. Они будут строить стратегическое решение только в контексте прибыли (например, рост объемов продаж, загрузка производственных мощностей или меньшая себестоимость единицы изделия) и не смогут надлежащим образом ввести вполне реальную возможность потерь, которая может иметь место со стороны решений конкурентов по поводу расширения производственных мощностей. Корни проблемы обычно уходят в недооценку конкурентной реакции в случае непредвиденных обстоятельств или переоценку мощности внутренних сильных сторон фирмы для преодоления этих непредвиденных об-стоятельств.

Усиливающаяся приверженность к какому-либо курсу действия. Если менеджеры привержены к тому, чтобы направить средства на расширение производственных мощностей, они могут вовлечься в усиление приверженности, несмотря на очевидные знаки, свидетельствующие о том, что фирма не является законным преимущественным покупателем. С целью достижения внутренней правомерности в свете личной ответственности за решение о расширении производственных мощностей менеджеры выделят на расширение больше средств. Надежда на то, что эта интенсифицированная приверженность повторно подтвердит преимущественное положение фирмы в будущем, в большей степени обычно отражает иррациональную психологию, нежели экономическую рациональность.

Бич победителя. При рассмотрении решения о расширении производственных мощностей фирмы часто неправильно представляют намерения конкурентов. Конкурентный анализ может упустить тот факт, что конкуренты уделяют большую относительную стратегическую ценность расширению производственных мощностей и будут придерживаться этой цели независимо от конкурентного преимущества. Ошибочное предположение о том, что конкуренты будут менее суровыми в гонке за преимуществом, часто вводит в заблуждение фирмы, которые отчаянно пытаются достичь преимущественного роста. В отличие от их ожиданий конкуренты не становятся менее суровыми в своих планах по расширению.

В результате большинство, если не все, провалы победы будут отброшены вследствие излишка производственных мощностей в отрасли, отражающемся в бесприбыльном росте — так называемом биче победителя.

Вход в новый бизнес посредством внутреннего развития

Как и в случае решений о расширении производственных мощностей, предположения по поводу входа в новый бизнес посредством внутреннего развития также часто связаны со «слепыми» зонами:

Излишняя самоуверенность. Менеджеры часто бывают излишне самоуверенными по поводу своей способности успешно войти на новый рынок, потому что недооценивают реакцию конкурентов на случай непредвиденных обстоятельств.

Ограниченная ценностная ориентация. Анализ, поддерживающий решения о входе в новый бизнес, часто предполагает, что привлекательность отрасли после этого останется прежней. В действительности же, основание на разрешающем финансовом анализе отраслевой структуры, существующей еще до вторжения фирмы, не является точным отражением конкурентной реальности. Напротив, анализ финансовой деятельности должен четко показывать, как вторжение фирмы отразится на реакциях конкурентов и покупателей и изменении привлекательности отрасли.

Усиливающаяся приверженность к какому-либо курсу действия. Как только фирма вошла на рынок, менеджеры часто начинают молиться для усиления своей приверженности изначальному курсу действия, несмотря на то, что ослеплены неожиданной ответной мерой конкурентов или нерасположением покупателей.

Бич победителя. Принимающие стратегические решения специалисты часто недооценивают желание конкурирующих фирм в новой отрасли принимать от-ветные меры. Например, конкуренты могут вложить в невозвратимые активы, создавая выходные барьеры, которые заставляют их отчаянно защищать свои существующие доли рынка посредством снижения цен до уровня, ниже точки прибыльности потенциальной фирмы. В результате, когда фирма входит на рынок, из приобретенной доли рынка не вытекает ожидаемая прибыльность.

Вход в новый бизнес посредством приобретения

Аналогично входу в новый бизнес посредством внутреннего развития, приобретения также не минуют «слепых» зон:

Излишняя самоуверенность.

Что отражено настойчивой переплатой относительно объема рынка, многие менеджеры излишне самоуверенны в своих способностях достигать синергии после приобретения.

Ограниченная ценностная ориентация. При анализе потенциальных приобретений менеджеры часто страдают от ограниченной ориентации решения, поскольку их точка отсчета основана на полном использовании ожидаемых приобретенных синергизмов. Действительность, показывающая, что эти приобретения обычно разбазариваются целевым акционерам фирмы с помощью торгов, обычно игнорируется.

Усиленная приверженность к какому-либо курсу действия. Излишняя самоуверенность фирмы по поводу своей способности понимать ожидаемые сине- ргизмы может привести к тому, что фирма будет игнорировать вероятность того, что конкурирующие участники торгов могут также ожидать достижения аналогичных синергизмов. В результате менеджеры попадаются на уловку усиленной приверженности, где множественные участники торгов существуют на рынке для корпоративного контроля.

Бич победителя. В качестве результата предыдущих «слепых» зон приобретающая фирма часто испытывает сомнительный успех, так как большинство ожидаемых синергизмов разрушатся вследствие переплаты.

Заяц и Бацерман (Zajac & Bazerman) считают, что вследствие этих трех страте-гических решений источник многих «слепых» зон заключается в отсутствии надлежащего рассмотрения реакции конкурента в непредвиденных обстоятельствах на планируемые стратегии. Рисунок 10.2 предлагает схематический обзор стратегических значений «слепых» зон по трем стратегическим решениям, обсуждавшимся выше.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Стратегическое обоснование и его применение: