<<
>>

Стратегическое обоснование и его применение

Подчеркивание важности доли рынка

Стратегические обоснования, предложенные анализом кривой опыта, тесно связаны с концепцией доли рынка. Бостонская консалтинговая группа первой выдвинула теорию этой очень важной связи.

Фундаментальное предположение, выдвинутое Бостонской консалтинговой группой, интуитивно обращалось к причинно-следственной связи концепций кривой опыта и доли рынка:

Большая доля рынка

і

Большие совокупные объемы производства

і

Эффекты кривой опыта

і

Малые затраты на единицу продукции

і

Большие доходы

Возможно, разработка того, что большая часть занимающего сильную позицию анализа кривой опыта в основном стратегическом анализе была главной ролью данной теории в популярной сегодня матрице портфеля, также разработанной Бостонской консалтинговой группой в конце 1960-х гг. Кривая опыта использовалась в качестве теоретической поддержки по горизонтальной оси матрицы «роста/удельного веса в обороте рынка» — относительной доли рынка. В особенности важно, что доля рынка применялась в качестве выражения сравнительных стоимостных преимуществ, предполагаемых кривой опыта (также см. главу 4). Эта связь кривой опыта, жизненного цикла продукции и Бостонской матрицы «роста/удельного веса в обороте рынка» графически отображена на рис. 20.2.

Эта взаимосвязанная теория заслужила гораздо больше доверия, когда профессора в Гарвардской Школе Бизнеса провели обширное и статистически устойчивое исследование при сотрудничестве с Институтом стратегического планирования. Исследование «Воздействие прибылей рыночных стратегий» (PIMS) охватывало 57 корпораций с 620 различными подразделениями для определения взаимосвязи между стратегическим планированием и результатив-

Рис. 20.2. Взаимосвязь кривой опыта с основами сопутствующей теории управления

ностью работы по прибыли. Среди всех прочих результатов исследования была обеспечена соответствующая поддержка теории Бостонской консалтинговой группы о том, что результативность работы фирмы по прибыли тесно связана с долей рынка (см.

Schoeffler, Buzzell, & Heany, 1974; Buzzell, Gale, & Sultan, 1975).

Если все фирмы в отрасли работают на одной и той же кривой опыта, стратегические обоснования очевидны. Фирма, имеющая самую большую долю рынка, будет нести наименьшие издержки (посредством более значительных объемов производства и, следовательно, более сильных эффектов кривой опыта), получая конкурентное преимущество в данной отрасли. Фирмы с меньшим объемом производства будут находиться в очень конкурентно невыгодном положении вследствие своих более значительных издержек (из-за меньших объемов производства и, таким образом, более слабых эффектов кривой опыта), что сделает их менее прибыльными. Рис. 20.3 графически представляет этот сценарий отраслевой структуры. Стратегическая рекомендация для таких фирм с менее значительными долями рынка заключается в улучшении своей конкурентной Логарифм дефлированных валовых издержек Потеря D

Жч. Q Текущая Чистая

валовая

прибыль # цена ^''¦ч^ Общая кривая опыта отрасли Логарифм совокупного объема производства Рис. 20.3. Отраслевая структура общей кривой опыта Источник: адаптировано по «Competitive Cost Dynamics: The Experience Curve», by A.C. Hax and N.C. Majluf, 1 982, Interface, 12(5), pp. 50-61

позиции посредством увеличения доли рынка. Однако этого сложно добиться из-за того, что фирмы с большими долями рынка занимают реально укрепляющуюся позицию. Высокоприбыльные фирмы могут инвестировать в установление крепкой позиции конкурентного превосходства в отрасли, таким образом увеличивая свои прибыли. Также сложно увеличить свою долю на рынке и для фирм с меньшим объемом производства/низкими прибылями. Бостонская консалтинговая группа охарактеризовала эту ситуацию как «правило трех и четырех». Это правило показывает, что стабильная конкурентная отрасль или рынок редко имеют больше, чем три главных конкурирующих фирмы, а самая мелкая фирма в отрасли или на рынке занимает не менее 25% доли рынка крупнейшей фирмы. Это отражено на рис. 20.3 в том, что фирмы с меньшим объемом (фирма D) будут находиться в жестком невыгодном положении по сравнению с тремя крупнейшими фирмами в отрасли (фирмы А, В и С).

Единственным спасением для фирмы, не являющейся одной из трех крупнейших по доле рынка, является увеличение каким-либо образом своей доли рынка, продолжение работать в убыток, нахождение стратегии прибыльной ниши или выход из отрасли с целью приостановления убытков. В сущности, анализ кривой опыта показывает, что три крупнейшие фирмы в отрасли придерживаются стратегий усиления. Единственными альтернативами для несчастных фирм, кроме этих трех крупнейших, скорее всего будут стратегии перемещения или выхода из отрасли. Эта теория была насколько распространенной, что в конце 1970-х гг. General Electric вне-дрила в свою стратегическую миссию требование стать первой или второй компанией по доле рынка или в ином случае выйти из отрасли или с рынка.

Использование кривой опыта для моделирования и анализа отраслевой структуры

Стратегические обоснования, предложенные анализом кривой опыта, также тесно связаны с концепцией жизненного цикла продукции (для более детального рассмотрения концепции жизненного цикла продукции см. главу 23). По сути, стратегическое значение, предложенное кривой опыта, заключается в каждой стадии жизненного цикла продукции:

Стадия введения. Фирма может либо 1) установить высокие цены и получать большие прибыли, либо 2) снизить свои цены вместе со снижением издержек для получения доли рынка и одновременного сдерживания конкурентов от приобретения доли рынка.

Стадия роста. Прибыльность отрасли или рынка будет привлекать конкуренцию. Интенсивная ценовая конкуренция будет снижать цены быстрее, чем кривая опыта может снижать издержки. Результирующая рационализация устранит из отрасли многие фирмы.

Стадии зрелости и спада. Только фирмы с малыми издержками смогут преобладать на стадии роста. Это предполагает, что эти фирмы могут сместить вниз обычную кривую опыта отрасли настолько, насколько позволяют объемы производства, которые, в свою очередь, определяются долей рынка.

Рисунок 20.4 показывает тесную взаимосвязь стоимостного анализа кривой опыта и жизненного цикла продукции.

Эта связь подчеркивает важность, которую обеспечивает данная модель для сохранения главной доли рынка.

Рис. 20.4. Стратегические применения связи между кривой опыта и жизненным циклом

продукции

Источник: адаптировано по «Competitive Cost Dynamics: The Experience Curve», by A.C. Hax and N.C. Majluf, 1982, Interface, 12(5), pp. 50-61

Решения о входе на рынок

Вооруженная данной информацией об отраслевой структуре фирма лучше может принять решения о входе на рынок. Несмотря на это, как мы отметили ранее, на данном этапе для успешного применения анализа кривой опыта важно правильное разграничение между исходными причинами кривой опыта отрасли. Принятие в учет доли рынка не всегда является лучшей стратегией. Гемават (1985) предлагает следующие три разграничения между исходными причинными факторами и их соответствующими стратегическими ответными реакциями:

Технологический прогресс. Правильная стратегическая ответная реакция в данном сценарии состоит в сосредоточении внимания на максимизировании рыночной власти поставщиков и покупателей посредством тщательного отбора поставщиков и покупателей, угроз вертикальной интеграции и повышения вертикальных и горизонтальных затрат переключения на другие товары.

Эффекты масштаба. Правильная стратегическая ответная реакция в данном сценарии заключается в яростном преследовании доли рынка, но только если конкурирующие фирмы не могут или не будут следовать вашим вложениям ради достижения эффекта масштаба. Если эта угроза материализуется, фирма рискует вступлением в потенциальную мертвую отрасль, характеризуемую из-быточной емкостью, ценовыми войнами и низкой прибыльностью.

Эффекты роста производительности. Правильная стратегическая ответная реакция в данном сценарии заключается в увеличении объемов производства больше, чем рыночный спрос, для предотвращения того, чтобы конкуренты заняли уровни конкурентоспособных цен.

После выявления источника эффекта опыта требуется проведение анализа окружающей среды для прогнозирования вероятности стратегического успеха на потенциальном рынке.

Гемават (1985) выделяет три типа анализов окружающей среды, которые помогают на этом этапе анализа кривой опыта:

Технологический риск. Эта категория внешнего анализа в основном сводится к компромиссу между 1) вложением в ранние выгоды/выгоды от сохранения опыта, но при риске поглощения скрытыми конкурентами, применяющими лучшие технологии и конкурирующими на более низкой кривой опыта, и 2) ожиданием, пока принятая технология не будет установлена, но при риске упустить стратегическое окно для достижения стоимостного лидерства и доминирования на рынке.

Анализ текущих и потенциальных соперничающих фирм на рынке. Слабые конкуренты будут иметь недостаточный оборотный капитал, структуры больших издержек и не будут иметь в своем арсенале стратегического планирования объединенный анализ кривой опыта. Сильные и опасные конкуренты, с другой стороны, будут иметь достаточный оборотный капитал, структуры небольших издержек и будут проявлять желание выполнять тактики, позволяющие эффективно конкурировать на кривой опыта.

Вмешательство правительства. К анализу кривой опыта относятся два особых институциональных ограничения: государственная денежная и конкурентная политика. Различные денежные политики национальных режимов поставят фирмы в неблагоприятное положение, заставляя конкурировать в странах с высокими затратами на капитал относительно конкурирующих фирм, имеющих доступ к де-шевому капиталу посредством промышленных политик усиленного государственного вмешательства. Аналогично, государственная политика конкуренции может влиять на стратегию кривой опыта фирмы, если последняя рассматривается специалистами, разрабатывающими государственную общественную политику в данных штатах страны, как хищническая или монополистическая.

Стратегия ценообразования

Если фирма чувствует, что располагает подходящими ресурсами и потенциальными возможностями для конкурентного управления этими факторами к собственническому понижению кривой опыта отрасли, то вполне обоснован вход на рынок, основанный на анализе кривой опыта.

После принятия утвердительного решения о входе на рынок, особенно полезными для определения вступительной стратегии ценообразования для новых товаров являются сведения о кривой опыта отрасли. Эта логика объединяет в себе концепцию кривой опыта и концепцию жизненного цикла продукции, описанную ранее. Если кривую опыта можно правильно оценить, изначально можно осуществлять стратегию низких цен в интересах сохранения уровня доли рынка, необходимого для достижения эффектов опыта. Это ограничит конкурентов от достижения аналогичных выгод кривой опыта и также отведет потенциальные входящие на рынок фирмы от той же самой попытки. Когда издержки падают ниже цены вследствие эффектов опыта от объема, фирмы с преобладающей долей рынка смогут конкурентно пользоваться своей сильной позицией в отрасли или на рынке.

В ином случае, если фирма убеждена в том, что эффекты кривой опыта не продержатся (например, не будут собственническими, будут легко копируемыми конкурентами, или инновационные технологии будут поглощать конкурентное преимущество, реструктурируя отрасль по кривой меньшего опыта), тогда она может решить применить стратегию цен при «снятии сливок». В данном сценарии будут поддерживаться высокие цены введения товара с целью максимизации экономической ренты, связанной с эфемерным преимуществом первопроходца.

В любом сценарии знание кривой опыта отрасли и относительного положения конкурирующих фирм на кривой являются важной частью этого управленческого инструмента при формулировании результативного отраслевого анализа и последующей бизнес-стратегии.

Конкурс на получение контрактов, контроль за уровнем издержек и бенчмаркинг

Анализ кривой опыта часто играет главную роль в сохранении и управлении долгосрочными контрактами. Более низкие затраты вводятся в предлагаемые на конкурсной основе контракты, причем победа на конкурсе сохранится за фирмой посредством увеличенного объема и последующих эффектов кривой опыта. Эта экономия на расходах передается потенциальному клиенту, что делает конкурс еще более конкурентным. После получения контракта анализ кривой опыта становится главным компонентом контроля за уровнем издержек. Действитель-ные издержки вместо планируемых используются в дисперсионном анализе для определения и корректировки любого отклонения для выявления планируемой прибыльности. В результате кривая опыта формирует основу для калькуляции базовых издержек фирмы. Некоторые государственные агентства используют анализ кривой роста производительности для прогнозирования общих издержек

мегапроектов, которые будут завершены через длительные периоды времени. Например, Национальное управление по аэронавтике и исследованию космического пространства, НАСА (США), использовало анализ кривой опыта при проектировании издержек будущих проектов (см. www.isc.nasa.sov/bu2/learn.html).

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Стратегическое обоснование и его применение:

  1. Стратегическое обоснование и его применение
  2. Стратегическое обоснование и его применение
  3. Стратегическое обоснование и его применение
  4. Стратегическое обоснование и его применение
  5. Стратегическое обоснование и его применение
  6. Стратегическое обоснование и его применение
  7. Стратегическое обоснование и его применение
  8. Стратегическое обоснование и его применение
  9. Стратегическое обоснование и его применение
  10. Стратегическое обоснование и его применение
  11. Стратегическое обоснование и его применение
  12. Стратегическое обоснование и его применение
  13. Стратегическое обоснование и его применение
  14. Стратегическое обоснование и его применение