<<
>>

Стратегическое обоснование и его применение

Стратегическая группа может быть определена как группа или объединение фирм, которые похожи друг на друга, но отличаются от других фирм в отрасли, потому что различаются одним или более ключевыми признаками своей конкурентной стратегии.

Разные конкурентные стратегии представляют собой функцию исторической эволюции отрасли, различных ресурсов и возможностей фирм, уникальных целей, различных хронологических точек входа, сегментирования, различающихся степеней риска и т. д. Этот далеко не полный перечень стратегически относительных конкурентных переменных значений будет определять различия между группами и аналогичные признаки внутри групп. Стра-тегические группы важны потому, что пять сил конкурентного воздействия проявляют асимметричное воздействие на прибыльность каждой стратегической группы в отрасли. Это будет иметь важное стратегическое значение для аналитика, изучающего прибыльность отдельной фирмы, состоящей в определенной группе.

Как было описано в главе 6, модель пяти сил Портера показывает, что структура отрасли — это результат пяти взаимодействующих конкурентных сил:

угрозы входа новых фирм, 2) рыночная власть поставщиков, 3) рыночная власть покупателей, 4) угроза субститутов-товаров и субститутов-услуг и 5) соперничество среди существующих в отрасли фирм. Анализ стратегических групп определенно адресован пятому компоненту, конкурентному соперничеству, и тому, как он влияет на остальные четыре силы, и как они, в свою очередь, влияют на него. Он создает аналитическую связь между отраслевой структурой и отдельной фирмой. Пять конкурентных сил будут оказывать диспропорциональное воздействие на прибыльность по всем стратегическим группам и, соответственно, на фирмы, расположенные в каждой стратегической группе. Анализируя структуру стратегических групп и их воздействие на пять конкурентных сил, аналитик понимает стратегические выборы, которые встают перед фирмой в условиях развития отрасли.

Воздействие угрозы входа в отрасль новых фирм на стратегические группы

Формируя барьеры мобильности, защищающие конкурентное положение от ослабления с помощью имитирования конкурента, отдельные фирмы держат в своих руках мощное оружие защиты своей доходности от нежелательного вмешательства.

Аналогично, барьеры мобильности также усиливают конкурентную структуру между стратегическими группами, затрудняя возможность изменения фирмами стратегий перехода в другую стратегическую группу. В результате эти барьеры мобильности устанавливают и границы, и структуру стратегической группы. Обычные барьеры мобильности включают в себя, например, особенные структуры издержек, эффекты масштаба или экономию, обусловленную ростом производительности, дифференциацию атрибутов продукта/услуги, стоимость перехода на новый продукт, доступ к распространению, вертикальную или горизонтальную диверсификацию, капиталоинтенсивность, собственные технологии и благоприятные социополитические факторы.

Для аналитика важно отметить то, что барьеры мобильности изменяются с течением времени. Волны разрушения в рыночной экономике радикально изменят установленные в отрасли конкурентные параметры. Инновация — это ключ к перемещению установленных барьеров мобильности, потому что она радикально изменяет отраслевую структуру. Очень редко особое превосходство в работе является эффективной стратегией устранения барьеров мобильности, поскольку пытается только имитировать стратегию, а не выработать креативную и совсем другую стратегию. Шансы на преодоление установленных барьеров мобильности гораздо выше у стратегии имитации, чем у уникальной инновационной стратегии. Тем не менее, оптимальный стратегический вариант для фирмы, пытающейся переопределить конкуренцию внутри стратегической группы, в которой она существует, перепрыгнуть в другую стратегическую группу или установить новую стратегическую группу, заключается в стремительном преодолении краха с помощью инноваций или, по крайней мере, нахождении «выше кривой».

Воздействие внутреннего соперничества на стратегические группы

Три фактора определяют интенсивность соперничества между стратегическими группами: 1) число групп в отрасли и распределение долей рынка между данны

ми группами, 2) стратегическое расстояние между группами (то есть, значение стратегических различий между группами) и 3) рыночная взаимозависимость групп (то есть, частичное совпадение сегментации рынка и дифференциации товара/услуги между группами).

Прямая пропорциональная зависимость существует между каждым из этих трех факторов и конкуренцией.

Во-первых, чем больше число фирм, состоящих в стратегической группе, и чем более сходно распределение их долей рынка, тем сильнее соперничество. Во-вторых, чем больше стратегическое расстояние, тем сильнее конкурентное соперничество. В-третьих, чем больше рыночная взаимозависимость, тем сильнее соперничество.

Например, стратегические группы, которые по определению следуют разным стратегиям, могут, тем не менее, нацелиться на один и тот же покупательский сегмент. В результате конфликт за покупательскую долю усилит соперничество между стратегическими группами. В ином случае, если стратегические группы в отрасли нацеливаются на разные рыночные сегменты, различные стратегии не приведут в столкновения конкурентные параметры друг друга, что позволит избежать интенсивной конкурентной борьбы по первому сценарию.

Воздействие рыночной власти покупателей и поставщиков на стратегические группы

Существуют два отдельных способа, посредством которых стратегические группы могут влиять на рыночную власть поставщиков и покупателей:

Одинаковые поставщики и покупатели. Все стратегические группы в отрасли могут пользоваться источниками одних и тех же поставщиков и покупателей и могут продавать одному и тому же покупательскому сегменту. Несмотря на это, единственным дифференцирующим признаком будут разные стратегии групп. В результате некоторые группы будут более восприимчивыми к рыночной власти, чем другие.

Разные поставщики и покупатели. Когда стратегические группы пользуются источниками разных поставщиков и продают разным покупательским сегментам, к балансу власти добавляется другое измерение. В данном случае, рыночная власть могла бы быть фактором различных стратегий среди стратегических групп, различных покупателей и поставщиков или и тех, и других.

Воздействие угрозы субституции на стратегические группы

Разные стратегические группы по своей природе будут фокусироваться на различных стратегических измерениях или конкурентных переменных. Это означает, что принципиально различные стратегии стратегических групп обязательно обратят внимание на различные части цепи издержек отрасли.

Если связь(и) в цепи издержек, являющаяся источником конкурентного преимущества стратегической группы, поставлена под угрозу со стороны субститутов, группа рискует сниженной прибыльностью или, что еще хуже, отторжением. Если так, то некоторые группы будут в большей степени подвержены субституции; другие будут в меньшей степени подвержены субституции в зависимости от того, в каком звене цепи издержек они конкурируют, и какое звено несет угрозу субституции.

Конкурентная позиция фирмы в стратегической группе также будет воздействовать на прибыльность составляющих эту группу фирм. Портер называет четыре фактора, которые влияют на конкурентную структуру внутри стратегических групп:

Интенсивность внутреннего соперничества между фирмами в одной и той же группе. Те же три фактора, которые определяют интенсивность соперничества между стратегическими группами, также имеют отношение к уровню абстрагирования внутри фирмы. Аналогично, удерживается одно и то же прямо пропорциональное соотношение между каждым фактором и прибыльностью фирмы.

Число фирм в стратегической группе и распределение долей рынка между фирмами.

Стратегическое расстояние между группами (то есть, значение стратегических различий между фирмами в стратегической группе).

Рыночная взаимозависимость групп (то есть, частичное совпадение сегментирования рынка и дифференциации товара/услуги между фирмами в стратегической группе).

Эффекты масштаба. Если потенциал для эффекта масштаба все еще существует на рынке стратегической группы, тогда фирмы с наибольшей долей рынка смогут пользоваться преимуществом особенных структур затрат.

Стоимость входа в стратегическую группу. Затраты на вход в стратегическую группу определяются несколькими факторами:

Особые ресурсы, доступные входящей в группу фирме, возможно, обеспечиваются основными заемными правами, приобретенными в других стратегических группах или отраслях.

Своевременность входа.

Организационные способности внедрить выбранную фирмой стратегию.

Даже если каждая другая конкурентная переменная оставалась бы постоянной, некоторые фирмы все равно оставались бы более прибыльными, чем другие вследствие особых организационных навыков и способностей, которые проявляют себя в более успешном применении на практике и более высокой прибыльности.

Портер (1980) представляет «ниспадающий поток» пяти сил, который определит прибыльность отрасли, прибыльность стратегических групп в отрасли и прибыльности отдельных фирм внутри стратегических групп. Важная задача аналитика состоит в наилучшем позиционировании ресурсов фирмы и ее способностей для извлечения выгоды из возможностей и защиты против угроз окружающей среды или ухода от них. Отбор наиболее привлекательной группы в отрасли, в которой следует конкурировать, является важным компонентом данного процесса. Выбор подходящей стратегии снижения затрат, дифференциации и фокусирования в стратегической группе, которая обеспечит наибольшую вероятность получения конкурентного преимущества, — это стратегическая цель данной концептуальной модели (см. рис. 7.1).

Ценность анализа стратегических групп может быть определена из рассмотрения текущих стратегических вопросов, к которым необходимо обратиться при решении проблем отраслевого развития. Портер (1980) полагает, что у фирмы существует несколько стратегических возможностей во время изменений.

Усовершенствовать существующую конкурентную структуру существующей стратегической группы фирмы или относительную позицию фирмы в данной группе.

Перейти к лучшей стратегической группе в поисках более строгого стратегического соответствия.

Перейти к другой группе и усовершенствовать конкурентную структуру данной новой группы.

Создать абсолютно новую стратегическую группу.

Следует отметить, что активная интенсивность этих стратегий увеличивается, 1) будучи наименее активной и 2) будучи наиболее активной. В этом заключается основное значение анализа стратегических групп. Существует небольшое место и для реактивной стратегии в данной модели.

Применяя анализ стратегических групп, аналитик попадает под воздействие ряда компромиссных решений интенсивности активной стратегии. Сравните это с традиционным компромиссом между активными и реактивными стратегиями, которые включают в себя многие другие модели.

Некоторые из стратегических рисков, представленные эволюцией отрасли, включают в себя (Портер, 1980):

Угроза входа со стороны других стратегических групп.

Ослабление барьеров мобильности.

Ослабление рыночной власти.

Риски инвестирования для увеличения существующих барьеров мобильности.

Риски инвестирования для преодоления барьеров мобильности для поддержания перехода к другим стратегическим группам или создания абсолютно новой стратегической группы.

Нижняя часть рис. 7.1 показывает разносторонность данной модели не только для направления текущей стратегии, а также для обращения к критическим вопросам отраслевого развития. Разработка текущей стратегии, обсуждавшаяся ранее, очень полезна при определении относительной прибыльности различных стратегических групп, причин этой прибыльности и того, как эти пять сил взаимодействуют для создания различных интенсивностей факторов мобильности в стратегических группах. Посредством этого аналитического процесса аналитик выстроит детальную информацию о конкурентной среде, возникающей перед фирмой в

Рис. 7.1. Позиция стратегической группы, анализ в отрасли, иерархия анализа. Источник: схематическая адаптация концепций Porter, М. Е. Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, 1980, London: Collier Macmillan Publishers

установленной или выбранной ею стратегической группе. Эта специализированная информация может применяться в анализе воздействия отраслевого развития на конкурентную структуру стратегических групп в рамках отрасли.

С помощью прогнозирования ожидаемых воздействий внутренних конку-рентных инноваций или внешнего развития барьеров мобильности между стра-тегическими группами аналитик может выявить последующую угрозу входа или усиленного соперничества как в самой группе, так и между стратегическими группами. Из этого анализа аналитик может определить относительную будущую конкурентную позицию стратегической группы фирмы в рамках отрасли по различным сценариям. Этот анализ, в свою очередь, предоставит дальнейшие данные для оценки будущей конкурентной позиции фирмы в стратегической группе. Анализ стратегических групп предлагает аналитику два основных стратегических направления, связанных с отраслевой эволюцией:

Слабо активная стратегия. Здесь стратегия сконцентрировалась бы на страховании от риска ресурсов и способностей, необходимых для того, чтобы наилучшим способом справиться с переопределенными конкурентными параметрами, вызванными развитием отрасли. Основной механизм этой борьбы заключается в инвестировании для усиления существующих барьеров мобиль-ности с целью усовершенствования существующей конкурентной структуры су-ществующей стратегической группы фирмы или относительного положения фирмы в данной группе.

Интенсивно активная стратегия. В противовес предыдущей, интенсивно активная стратегия для борьбы с отраслевой эволюцией заключалась бы в отказе от борьбы с изменениями. Скорее фирма выбрала бы политику сокращения от-раслевого изменения посредством инноваций, чем самой оказаться под влиянием инноваций. В крайнем случае, этот тип стратегии переопределил бы параметры конкуренции в условиях самой фирмы вместо борьбы с изменениями для получения выгоды от подстрекательства конкурента.

Каждая еще более интенсивная активная стратегия требует увеличения объема инвестиций в ресурсы и способности, необходимые для преодоления или, в идеальном варианте, обхода существующих барьеров мобильности с целью перехода к более привлекательным стратегическим группам или создания новой группы. Сопутствующий риск вознаграждения также выше.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Стратегическое обоснование и его применение:

  1. Стратегическое обоснование и его применение
  2. Стратегическое обоснование и его применение
  3. Стратегическое обоснование и его применение
  4. Стратегическое обоснование и его применение
  5. Стратегическое обоснование и его применение
  6. Стратегическое обоснование и его применение
  7. Стратегическое обоснование и его применение
  8. Стратегическое обоснование и его применение
  9. Стратегическое обоснование и его применение
  10. Стратегическое обоснование и его применение
  11. Стратегическое обоснование и его применение
  12. Стратегическое обоснование и его применение
  13. Стратегическое обоснование и его применение
  14. Стратегическое обоснование и его применение