<<
>>

Исторический опыт

Анализ внешней среды был частью ландшафта организации с самого начала. Действительно, даже первые лавочники осознавали важность понимания своей торговой внешней среды, если описать это общо, и то, как это понимание могло бы часто демонстрировать различие между коммерческим успехом и провалом.

Бесспорно, анализ внешней среды в нынешнее время стал более систематичным и точным, и сейчас мы имеем несколько университетских программ и профессиона-льных ассоциаций, частично или полностью посвященных его изучению. Иссле-дования внешней среды проводились исследователями в области бизнеса и менед-жмента с конца 1950-х годов, когда они впервые стали популярными и остаются популярными и по сей день. Читатель мог бы просмотреть некоторых авторов (Dill (1958), Thompson (1967), Starbuck (1967), L enz и Engledow (1986)) для изучения ис - следования внешней среды организации за эти четыре десятилетия.

Несмотря на то, что словосочетание окружающая среда может ассоциироваться с природной средой и визуальной эстетикой, в литературе по бизнес-стратегии это выражение используется в другом значении. В данной главе мы определяем организационную окружающую среду обычно как широкий спектр сил, действующих извне организации, которые могут повлиять на ее конкурентную результативность. Если бы организация была закрытой системой без связи с внешним миром, ее окружающая среда не имела бы никакого значения. Как открытая система организация подвергается многим воздействиям и вводимым ресурсам извне. Все организации, как все живые существа, «импортируют» из внешней окружающей среды такие ресурсы, как финансы, люди, сырье, и большинство из них затем будут «экспортировать» обратно во внешнюю среду товары или услуги. Окружающая среда — это главный показатель формы и поведения организации; более того, любая успешная в конкурентном отношении организация должна опираться на эффективную оценку окружающей среды.

Различные типы изменения окружающей среды, происходящие изоляции или комбинации, помогают определить отраслевые факторы и силы.

Большая часть анализа окружающей среды основана на предположении о том, что отраслевые силы не являются единственным объяснением всего, что происходит в самой отрасли. Окружающая среда за границами отрасли может быть либо главным показателем того, что на самом деле происходит в конкурентных средах отрасли, либо может практически всегда воздействовать на это. Внешние факторы для изменений могут находиться среди главных показателей конкуренции и конкурентоспособности в экономике глобального торгующего рынка.

Несмотря на то, что многие организации осознают значимость окружающей среды, все они слишком часто заканчивают этот анализ, внося небольшой или минимальный вклад в анализ и формирование стратегии. Это может происходить вследствие того, что организация рассматривает окружающую среду как содержащую слишком много неопределенности, чтобы сделать что-либо для того, чтобы организация могла просто реагировать на события, разногласия или тенденции. Также, поскольку многие факторы окружающей среды оказывают отложенные или непрямые воздействия на организацию, часто члены правления не замечают их, в большей степени увлекаясь ежедневными делами.

Управленческое исследование окружающих сред было проведено с нескольких различных точек зрения. Ленц и Энгледоу (1986) предлагают пять известных моделей:

Модель отраслевой структуры. Предполагается, что доминирующие аспекты окружающей среды организации существуют в и вокруг отрасли или отраслей, в которых работает фирма. Окружающая среда отрасли могла бы состоять из определенного ряда конкурентных сил, которые создают как угрозы, так и возможности. Модель пяти сил Портера (описанная в главе 6) могла бы быть примером этой модели.

Модель познания. Эта модель обращена к коллективному пониманию руководством старшего звена окружающей среды, которая включена в структуру познания. Эти структуры познания служат в качестве контекста для формирования корпоративных стратегий, смоделированы и поддерживаются обладающими со-ответствующей властью и влиянием лицами.

Предполагается, что стратегии — это способы, посредством которых реально взаимодействуют организации.

Модель организационной области деятельности. Эта модель включает и иерархичные, и не иерархичные концепции о том, как взаимозависимые организации достигают своих целей и получают ресурсы с перспективы фокусной организации. Иерархичные концепции (как, например, подход трех звеньев, который мы используем в данной главе) подразделяют окружающую среду на категории или уровни. Не иерархичные концепции рассматривают взаимообмены, организационные среды или посредников и относительные обмены (властью, ресурсами и т. п.), которые имеют место между организациями.

Модель экологической и ресурсной зависимости. Предполагается, что организации являются самой важной частью в своей окружающей среде. Организации конкурируют за ресурсы по ряду иерархически структурированных уровней в постоянном развитии.

Модель эры. Эра — это период времени, отмеченный отличительным признаком. Эти модели описывают окружающие среды как периоды стабильности, изменений или нестабильности в уникальных последовательностях. Это основано на предположении о том, что схемы корпоративных соглашений и ценностей в обществе зависимы от определенных структурных особенностей.

Как мог бы заметить проницательный читатель, мы не пришли к обоюдному согласию по поводу того, как рассматривать окружающую среду организации. Определение окружающей среды организации и подход, посредством которого она может быть стратегически и конкурентно проанализирована, часто будет различаться, в зависимости от того, какую линию действия выберут члены организации. Здесь мы решили дать несколько рекомендаций о данном процессе, на основании нашего опыта в анализе окружающей среды, а также учитывая то, что не существует единственно лучшего способа для проведения этого процесса.

Основные структуры окружающих сред

Для проведения анализа окружающей среды менеджер должен понимать основные структуры окружающих сред организации.

Аналитики обычно разделяют окружающую среду на три уровня: общая окружающая среда, рабочая среда и внутренняя среда. Рисунок 17.1 иллюстрирует взаимосвязь всех этих уровней друг с другом и организацией в целом.

Менеджеры должны постоянно думать об этих уровнях окружающей среды, знать, какие факторы они включают, и пытаться понять, каким образом каждый фактор и взаимосвязи между факторами воздействуют на результативность работы организации. Они могут руководить организационными операциями в свете этих сведений. Здесь мы наиболее подробно рассмотрим общую окружающую среду и только поверхностно затронем рабочую и внутреннюю среды. Несколько других глав в данной книге охватят методы, ассоциирующиеся с анализом рабочей и внутренней сред.

Рис. 1 7.1. Три уровня окружающей среды

Общая окружающая среда

Общая окружающая среда — это тот уровень окружающей среды организации, который широк по размеру и имеет долгосрочные практические значения для менеджеров, фирм и стратегий. Обычно считается, что этот уровень находится вне непосредственного влияния или прямого воздействия со стороны любой одиночной организации.

Чтобы сделать задачу анализа окружающей среды более значимой, общую окружающую среду следует разбить на более однородные и управляемые подкатегории. Один из эффективных способов разделения на подкатегории известен как схема категоризации STEEP. Аббревиатура STEEP расшифровывается как социальный, технологический, экономический, экологический и политический/юридический секторы. Каждый сектор работает в крупной географической области (например, глобальной, интернациональной, региональной, национальной, провинциальной/штата и местной) и во времени (то есть, прошлое, настоящее, будущее).

Области STEEP не обязательно остаются точными — границы между категориями остаются изменяющимися. Мы должны отметить, что главное назначение деления на категории заключается в избежании переоценки в анализе главных аспектов общей окружающей среды. Отсутствие жестких границ между секторами STEEP обычно не повлечет никаких больших проблем при использовании данного подхода.

Пять секторов STEEP далее описаны более детально.

Социальный.

Социальный компонент общей окружающей среды описывает характеристики общественного контекста, в котором существует организация. Демография, культурные отношения, уровни грамотности, уровни образования, обычаи, убеждения, ценности, стили жизни, возрастное деление, географическое разделение и мобильность населения относятся к социальному компоненту общей окружающей среды. Скорость изменений в данном секторе часто может быть небольшой, но ее воздействия обычно являются жесточайшими и глубокими. Кроме того, важно, что аналитик изучает и оценивает воздействие данного сектора посредством стратегических направлений и также принимает активное участие, помогая в разработке конкурентной стратегии, которая создает репутацию компании среди своих основных посредников.

Этические нормы общества — это элементы его культуры, которая специфицируется на более общих способах поведения, которые люди и организации ожидают друг от друга, но которые не предусмотрены законом. Как следует из перечня законов, многие этические нормы (например, безопасность потребителя и работника и защита окружающей среды), важные для долгосрочного будущего общества, но получающие недостаточно внимания, часто переходят в законы. Например, в конце 1950-х годов менеджер, допустивший загрязнение расположенной неподалеку реки выбросами своего производственного пред-приятия, нарушал этическую норму. В 2000-х годах тот же менеджер нарушал бы уже законы о защите окружающей среде.

Технологический. Цифровая связь, биотехнология, химикаты, энергия и медицина являются только несколькими областями, в которых главные технологические изменения открыли новые отрасли для коммерческой конкуренции. Технологический компонент общей окружающей среды составлен под воздействием науки и технологии также в товарной и процессной инновации. Это предполагает новые подходы к производству товаров и услуг, новые процедуры наряду с новым оборудованием. Организация может почувствовать эффекты от технологии и технологических изменений начиная от приобретения сырья и до ремонта и покрытия стоимости продукта после его использования потребителями.

Главная задача аналитика заключается в выявлении и мониторинге эффектов технологических изменений, поскольку это влияет на конкурентную стратегию.

Это можно увидеть на рынке конечных товаров и услуг, а также по инновациям новых товаров и процессов, и даже по связи, привлечению трудовых ресурсов и методам маркетинга. Взаимодействие с функциями научных исследований и опытных разработок организации является другим очевидным требованием, предъявляемым к конкурентным и стратегическим аналитикам по эффективной оценке данного сектора.

Экономический. Экономический компонент общей окружающей среды отражает распределение и использование ресурсов в целом обществе. Он важен потому, что схемы потребления во многом подвержены воздействию экономических тенденций, как, например, баланс разногласий по выплатам, уровни занятых граждан, курсы обмена валют, уровни процентной ставки, уровни инфляции, доступность кредита, фискально-денежная политика, долг, схема траты средств и уровни располагаемого (чистого) дохода. Для анализа первостепенную важность имеет выявление, изучение и прогноз тех экономических переменных, к которым наиболее чувствительны стратегические конкурентные усилия компании.

Взаимосвязь стратегии с экономическим сектором проявляется не только по принципу, когда совершенствуется экономика, тогда дела у всех фирм идут лучше. Несмотря на то, что многие фирмы на самом деле могут работать лучше, некоторые также увидят, что условия ухудшились. Изменения в переменных показателях макросреды часто могут оказывать обширное воздействие, однако на одни экономические секторы могут воздействовать не так, как на другие.

Неотложные экономические разногласия могут потребовать анализа посредством разработки дорогого экономического рыночного исследования, основанного на обычаях. Это делает еще более критичным то, что организации остаются бдительными как к агрегированным, так и более микроуровневым экономическим факторам, и приспосабливают их решения и политики для максимизации своей конкурентоспособности.

Экологический. Экологическая окружающая среда включает в себя как физическую, так и биологическую окружающую среду, в которой взаимодействуют организации. Так называемое «озеленение» окружающей среды подчеркивает то, что сейчас данный сектор может повлиять на результативность работы организации. Аспекты экологической окружающей среды, охваченные в анализе STEEP, должны включать в себя кроме всего прочего такие компоненты, как глобальный климат (например, парниковый эффект), постоянное развитие (например, производство леса), жизненные циклы продукции от самой первой до самой последней стадии, повторный производственный цикл, загрязнение и биотехнологические разработки (например, генетические разработки в сельско-хозяйственных товарах).

Политический/юридический. Политический компонент общей окружающей среды предполагает под собой отношения правительства и общественности к различным отраслям промышленности, эффекты лоббирования заинтересованных групп, регуляционный климат, платформы политических партий и (иногда) предрасположенность политиков. Юридический компонент общей окружающей среды состоит из законов, которым должны были бы следовать члены общества. В большинстве государственных штатов многие юридические предписа-ния в форме общественных политик и регулирующих норм влияют на способность организации действовать. Кроме того, правительство является крупным потребителем и производителем в своем собственном праве, оно действительно может узаконить большую или меньшую конкуренцию и таким образом стать абсолютным направлением усилий конкурентного и стратегического аналитика в данном секторе. Для многих компаний, как, например, независимые контрактники, образовательные учреждения, организации по охране здоровья, некоммерческие организации, действие и настроение исполняющих правительственную политику являются жизненно важными для процесса разработки конкурентной стратегии.

Естественно, с течением времени принимаются многие новые законы, а старые отменяются. Природа конкуренции изменяется вследствие процедурных и структурных изменений в данном секторе. Аналитики должны оценивать и ре-комендовать организационные действия, как, например, пропагандистская рек-ламная деятельность, вклады в общественную деятельность, юридические тактики, лоббирование и стратегии взаимодействия с правительством, и связь с общественностью и посредниками. Все это также оценивается с использованием таких методов, как анализ разногласий и анализ посредников, которые рассмот-рены в других главах данного раздела.

Таблица 17.1 показывает несколько ключевых значений, которые будут сопутствовать каждому отдельному фактору STEEP.

Рабочая среда

Рабочая среда, иногда называемая конкурентной или рыночной средой (см. главу 6), — это такой уровень внешней среды организации с компонентами, которые обычно имеют относительно специфичные и обязательные значения для управления организацией. Основные компоненты рабочей среды — это потребители, поставщики (как, например, предлагающие капитал или труд), конкуренты, партнеры и глобальные/интернациональные разногласия, охватывающие эти группы посредников. Рабочая среда, в отличие от общей окружающей среды, может контролироваться или поддаваться воздействию, по крайней мере, в некоторой степени, отдельными организациями. Также в отличие от общей окружающей среды, анализ на данном уровне специфичен в соответствии с организацией.

Потребительский компонент рабочей среды отражает характерные признаки и поведение тех, кто покупает или мог бы потенциально покупать товары и услуги организации. Детальное описание тех, кто покупает товары фирмы, является обычной деловой практикой. Такие оценки помогают руководству вырабатывать идеи о том, каким образом следует совершенствовать удовлетворенность потребителей.

Компонент конкурентов рабочей среды состоит из соперников, нынешних и потенциальных, которых организации следует превзойти с целью достижения своих целей. Понимание конкурентов является ключевым фактором при разработке эффективной стратегии, поэтому для руководства анализ конкуренции является фундаментальной задачей. В основном, анализ конкурентов направлен на то, чтобы помочь руководству оценить сильные и слабые стороны и возможности существующих и потенциальных конкурентов и предсказать из ответные меры на стратегические инициативы.

Компонент трудовых ресурсов рабочей среды составлен под влиянием, оказываемым предложением работников, доступных к выполнению организационных задач. Разногласия, такие как уровни навыков, членство в профсоюзе, уровни заработной платы и средний возраст потенциальных работников, важны для работы организации. Менеджеры часто пропускают другое важное разногласие: привлекательность работы для конкретной организации, как она воспринимается потенциальными работниками. СОЦИАЛЬНЫЕ ТЕХНОЛОГИЧЕСКИЕ ЭКОЛОГИЧЕСКИЕ ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ПОЛИТИЧЕСКИЕ/

ЮРИДИЧЕСКИЕ Идеологические

характеристики Имеющиеся патенты Качество воздуха и воды Уровни роста валового внутреннего продукта Политики политических партий Типы профсоюзных организаций Бюджеты на научные исследования и опытные разработки Возможность

рециркуляции Резервы иностранной валюты Активность регулирующих агентств Разрывы в доходах среди социальных сегментов Число колледжей и университетов в регионе Источники энергии Уровень инфляции Существование законов о защите частной собственности Процентное соотношение населения в экономическом и социальном сегментах Скорость

технологического

изменения Этап эволюции в жизненном цикле продукции Уровни и направление распределения доходов Способность влиять на принятие политических решений Системы ценностей для общественных классов Присутствие технологических кластеров Уровни загрязнения Процентные ставки Уровни и тенденции голосования Культурное образование граждан Скорость процесса или

совершенствования

продукта Заменяемость сырьевых материалов Уровни кредитования малого бизнеса Природа власти и структур, принимающих решения Уровни рождаемости и смертности Способность расширения Уровень экологической регуляции Баланс выплат Общественное мнение 330 Часть II. Методы стратегического и конкурентного анализа

Компонент поставщиков рабочей среды включает в себя воздействия нетрудовых ресурсов на организацию. Фирма покупает и переводит эти ресурсы в течение производственного процесса в конечные товары и услуги. Сколько поставщиков предлагают специализированные ресурсы для продажи, каково относительное ка-чество предлагаемого ими материала, какова надежность их доставки, каковы сроки кредитования, каков потенциал для стратегических связей — все эти разно-гласия влияют на управление этим элементом в рабочей среде.

Глобальный/интернациональный компонент рабочей среды объединяет все факторы, связанные с глобальными вопросами. Хотя многие организации должны иметь дело непосредственно с интернациональными разногласиями, их число ка-тастрофически увеличивается. Значимые аспекты интернационального компонента включают в себя законы, политические методы, культуры и экономические климаты, которые доминируют в тех странах, где фирма ведет бизнес.

Все эти пять компонентов в совокупности определяют территорию или область, в которой находится организация. Структура ключевых взаимосвязей с данной рабочей средой (или средами, если фирма работает во многих отраслях) будет определять потенциал прибыли, а также перспективы для достижения конкурентного преимущества.

Внутренняя среда

Внутренняя среда организации включает в себя силы, которые действуют внутри организации, имея особые значения для управления результативностью ее работы. В отличие от компонентов общей окружающей среды и рабочей среды, которые действуют извне организации, компоненты внутренней среды исходят из нее самой. Несколько глав данной книги рассматривают анализ отдельных аспектов внутренней среды, в особенности это главы 14 и 15.

Аспекты внутренней среды организации (производство, маркетинг и т. п.) в совокупности определяют как проблемные зоны, которые необходимо усилить, так и основные компетенции, которые фирма может вывести и построить. Посредством систематического изучения своих внутренних действий фирма может лучше оценить, каким образом каждое действие могло бы добавить ценности или внести значительный вклад в формирование эффективной стратегии. Майкл Портер предложил метод для такой оценки, названный анализом стоимостных цепочек (см. главу 9). Анализ стоимостных цепочек может выявить внутренние основные компетенции, которые при соответствии внешней отраслевой структуре рассматриваются как важнейшие элементы конкурентного преимущества и прибыльности.

Анализ внутренней среды можно провести горизонтально или вертикально (Bates & Eldridge, 1984). Анализ по горизонтальному методу направлен на сильные и слабые стороны каждой из важнейших функциональных областей фирмы и описывает стратегии, движущие каждую из них. Что касается вертикального метода, сильные и слабые стороны выявляются на каждом организационном уровне, как, например, руководство старшего звена, среднее руководство, руководство низшего звена и рабочие. С другой стороны, вертикальный анализ направлен на стратегические, операционные/управленческие и тактические уровни принятия решений. Аналитиками обычно предпочитается горизонтальный подход.

<< | >>
Источник: К. Фляйшер Б. Бенсуссан. Стратегический и конкурентный анализ методы и средства конкурентного анализа в бизнесе. 2005

Еще по теме Исторический опыт:

  1. ИЗ ИСТОРИИ ЕВРОПЕЙСКОЙ РИТОРИКИ СО ВРЕМЕН ЕЕ ЗАРОЖДЕНИЯ. ФИЛОСОФСКАЯ И СЕМАНТИЧЕСКАЯ ЦЕННОСТЬ ОПЫТА РИТОРИЧЕСКИХ ИССЛЕДОВАНИЙ 
  2. Глава 1. РАЗДЕЛЕНИЕ ВЛАСТЕЙ: ИСТОРИЧЕСКИЙ ОПЫТ РОССИЙСКОЙ ИМПЕРИИ
  3. Глава 2.1. ИСТОРИЧЕСКИЙ ОПЫТ В СФЕРЕ ПРОТИВОДЕЙСТВИЯ ЛЕГАЛИЗАЦИИ (ОТМЫВАНИЮ) ДОХОДОВ, ПРИОБРЕТЕННЫХ ПРЕСТУПНЫМ ПУТЕМ
  4. Исторический опыт
  5. Исторический опыт
  6. Исторический опыт
  7. Исторический опыт
  8. Исторический опыт
  9. Исторический опыт
  10. Исторический опыт
  11. Исторический опыт
  12. Исторический опыт
  13. Исторический опыт
  14. Исторический опыт
  15. Исторический опыт
  16. Исторический опыт
  17. Исторический опыт
  18. Исторический опыт