ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ КОНФЛИКТАМИ В ОРГАНИЗАЦИИ

Управление конфликтом в организации — это целенаправленное, обусловленное объективными законами воздействие на динамику

конфликта в целях развития или разрушения организации, к которой он имеет отношение.

Основная цель управления конфликтами в организации — предотвращать деструктивные конфликты, которые оказывают разрушительное воздействие на организацию, и содействовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов, способствующих ее развитию.

Принципами управления конфликтами в организации являются объективность и адекватность оценки конфликта; конкретно-ситуационный подход; гласность; демократическое воздействие, опора на общественное мнение; комплексное использование способов и приемов воздействия.

В литературе традиционно выделяют структурные методы управления конфликтами в организациях^[204]: разъяснение требований к работе, применение механизма координации, установление общеорганизационных комплексных целей, использование системы вознагражде ний.

В управлении конфликтами выделяют следующие этапы:

• диагностирование;

• прогнозирование;

* профилактика (предупреждение) или стимулирование;

* разрешение конфликтов в организации.

Рассмотрим каждый из этих этапов.

Диагностирование предполагает прежде всего сбор и анализ разносторонней информации о конфликтах. Общенаучными принципами диагностирования конфликтов являются системность; развитие; всеобщая связь; соблюдение требований основных законов и категорий диалектики; единство теории, эксперимента и практики в процессе познания; конкретно-исторический подход; объективность.

Системный подход ориентирует на исследование конфликта как сложной, иерархически организованной, непрерывно развивающейся, многоуровневой, целостной системы. При исследовании конфликтов целесообразно использовать основные виды системного анализа конфликтов: системно-структурный; системно-функциональный; системно-генетический и системно-информационный.

Диагностика конфликта обеспечивает знание основных параметров конфликтного столкновения (состав участников, объект разногласий, характер и степень остроты противоречий, «сценарии» развития взаимодействия) с целью управленческого влияния на противостоящие стороны.

В ходе диагноза конфликта выявляются:

1) причины или источники конфликта, т.е. являющиеся его основой объективные и (или) субъективные противоречия;

2) природа конфликта: существует ли он на базе организационных целей или цели его участников (или одного из них) несовместимы с целями организации;

3) биография конфликта, т.е. его история, в том числе поворотные точки в его развитии, и фон (среда), на котором он возник и прогрессировал, а также стадия и тенденции его развертывания;

4) стороны конфликта: личности, группы, организации и т.п.;

5) отношение сторон к конфликту: их цели, надежды, ожидания, условия, намерение разрешить конфликт самостоятельно или обратиться к посредникам и т.п.;

6) формальные и неформальные взаимоотношения и позиции сторон, в том числе их лидеров;

7) сила конфликта — уровень социальной напряженности²⁹. Диагностика этого параметра занимает особое место в диагностике и управлении конфликтами в организации. Все виды конфликтов, возникающие в организации, взаимосвязаны: возникнув в одной системе отношений, конфликт затрагивает и другие, так как носителями всех видов отношений в организации являются одни и те же люди, которые как бы аккумулируют в общую «копилку» свою неудовлетворенность по тому или иному поводу. Поэтому успех в предупреждении и разрешении конфликтов в организации во многом зависит от того, насколько точно и своевременно будут выявлены все источники роста социальной напряженности и их суммарные показатели. В социологии конфликта разработана методика оценки конфликтности организации на основе выявления интегрального коэффициента (показателя) социальной напряженности. Данный показатель определяется с помощью факторного анализа по формуле³⁰:

_________________ Kj (*i + х₂ + - + х_п) / п = 0,7,

²⁹ См.: Козырев Г.И.

³⁰ См.: Александрова Е.В. Социально-трудовые конфликты: Пути разрешения. - M.: ПМБ РАУ 1993. - С. 78-79.

где К — коэффициент социальной напряженности; Jt₁ + х₂ + ... + + JC_n- факторы неудовлетворенности (заработной платой, условиями труда, стилем управления и т.д.), в том числе JC₁ — фактор экономического кризиса (процент неудовлетворенности); Jr₂ — фактор заработной платы (процент неудовлетворенности); Jc_n — другие факторы; п — количество факторов, вызывающих неудовлетворенность более чем у половины опрошенных экспертов, респондентов.

Значение К = 0,7 соответствует неудовлетворенности более чем 70% от количества опрошенных, что свидетельствует об опасном уровне социальной напряженности в трудовом коллективе.

Признаки социальной напряженности могут быть выявлены и методом обычного наблюдения. Признаками (способами проявления) назревающего конфликта в организации являются³¹ стихийные минисобрания (беседы нескольких человек); увеличение числа неявок на работу; снижение производительности труда; увеличение числа локальных конфликтов; повышенный эмоционально-психологический фон; массовые увольнения по собственному желанию; распространение слухов; коллективное невыполнение указаний руководства; стихийные митинги и забастовки; рост эмоциональной напряженности.

Выявление источников социальной напряженности и разрешение конфликта на ранней стадии его развития значительно снижают затраты и уменьшают возможность негативных последствий. Важную роль в регулировании конфликтов может сыграть социологическая служба, способная организовать социологический мониторинг, провести комплексный анализ и диагностику состояния организации, выработать соответствующие рекомендации, а при необходимости взять на себя посреднические функции.

Диагностирование конфликтов может быть превентивным, т.е.

Методами правильной и своевременной диагностики, а также предотвращения конфликта являются:

• регулярное деловое общение с сотрудниками, особенно вызывающими опасение с точки зрения возникновения конфликта, дифференцированный подход к людям;

• принципиальные, основанные на деловой аргументации и отсутствии эмоций индивидуальные беседы;

• склонение потенциальных участников конфликта к взаимным уступкам, которые на ранней стадии обычно не воспринимаются как действия, принижающие чье-либо личное достоинство;

• принятие управленческого решения, устраняющего основу конфликта.

Прогнозирование возникновения конфликтов в организации — главная предпосылка эффективной деятельности по их предупреждению^[205], один из важнейших видов деятельности субъекта управления, который заключается в обоснованном предположении о возможном будущем возникновении или развитии конфликтов. Прогнозирование конфликтов направлено на выявление причин потенциального конфликта и основывается на научных исследованиях конфликтов, а также на практической деятельности по симптоматике и диагностике назревающих социальных противоречий.

Основными методами прогнозирования конфликтов являются изучение объективных и субъективных условий и факторов взаимодействия между людьми, а также их индивидуально-психологических особенностей. В коллективе такими условиями и факторами могут быть стиль управления; уровень социальной напряженности; социально-психологический климат; лидерство и микрогруппы и др. Особое место в прогнозировании конфликтов занимает постоянный анализ как общих, так и частных причин их возникновения.

Только после прохождения описательного и объяснительного этапов развития конфликтов возможно их прогнозирование.

Профилактика конфликтов^[206] — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — создание руководством организации или ее подразделениями таких условий

деятельности и взаимодействия людей, которые предотвращали бы развитие конфликта, а также осуществление ими предупредительных мер по предотвращению, минимизации вероятности возникновения или деструктивного, дисфункционального развития конфликтных противоречий.

Деструктивный конфликт легче предупредить, чем конструктивно разрешить. Профилактика конфликтов требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Профилактика конфликтов в организации достигается за счет четкой организации труда; здорового морально-психологического климата; профессионально- и социально-компетентного руководства; удовлетворенности персонала пребыванием в организации; уверенности людей в завтрашнем дне; стабильной занятости и т.д.

В более широком контексте можно говорить о создании в организации объективных, структурно-организационных, функционально-организационных, ситуационно-управленческих и социально-психологических условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций³⁴.

Направления профилактики конфликтов зависят от конкретного места и времени. К примеру, основные направления профилактики конфликтов в фирме «ФОБОС» приведены на рис. 9.4³⁵.

Методы профилактики конфликтов в организации:

1) выдвижение интегрирующих целей между администрацией (в том числе руководителями подразделений) и персоналом организации;

2) четкое определение видов связей в организационной структуре управления (линейная, функциональная, соисполнительская и др.). Взаимопонимание между звеньями, однозначность отношений, адресность связей устраняет основу для взаимных претензий по поводу распределения обязанностей в организационной структуре;

3) соблюдение баланса прав и ответственности при выполнении работниками своих служебных обязанностей, достижение которого возможно путем контроля за разработкой регламентирующих документов (должностной инструкции, норм трудового законодательства и др.), а также анализа работ исполнителей; ^{[207] [208]}

4) выполнение провыл формирования и функционирования временных подразделений — групп по выполнению комплексных программ или проектов в условиях матричных структур управления, временных творческих бригад по решению локальных исследовательских, проектных или иных задач или групп, использующих принципы командной организации труда, и т.п.;

5) открытость информационной системы внутри организации.

6) выполнение правил делегирования полномочий и ответственности между иерархическими уровнями управления;

7) использование различных форм поощрения, предполагающее взаимное сочетание и варьирование материального и нематериального вознаграждения работников.

Рис. 9.4. Направления профилактики конфликтов в фирме

«ФОБОС»

В профилактике конфликтов большую роль может сыграть социально-психологическая служба учреждения. На Западе в последние годы получило распространение создание специальной структуры в рамках отдела по управлению человеческими ресурсами (аналог отдела кадров) для анализа предконфликтных ситуаций, разрешения конфликтов, проведения переговоров внутри коллектива, между коллективом и администрацией, привлечения в необходимых случаях специалистов-конфликтологов (посредников) и т.д.-*⁶. Кроме того, надежным методом предупреждения конфликта является укрепление сотрудничества с использованием ряда методов его поддержания и развития^{[209] [210]: вовлечение возможного будущего противника вдело; «вхождение» в положение партнера; стремление к сохранению репутации партнера; взаимное дополнение; исключение социальной дискриминации; разделение заслуг и др.}

Главными субъектами предупреждения конфликтов в организации являются:

1) вышестоящее руководство, определяющее общее положение данного подразделения в системе предприятия или учреждения;

2) руководитель подразделения, намечающий общую линию обращения с конфликтами и осуществляющий управление ими;

3) трудовой коллектив, способный выполнять воспитательные и регулятивные функции, сплачивать людей, формировать у них чувство групповой идентичности, отношения сотрудничества и взаимопомощи, быть наиболее авторитетным арбитром в случае возникновения конфликта.

Несмотря на важность всех субъектов регулирования конфликтов, ведущую роль играет непосредственный руководитель подразделения, в котором конфликт назревает или развивается. Для эффективного предотвращения и разрешения конфликтов от руководителя требуются способность к анализу социальной ситуации и ее конфликтологическому диагностированию; знание психологии людей и закономерностей их поведения; выдержка, беспристрастность и последовательность по отношению к оппонентам; умение вести индивидуальные беседы и переговоры на принципиальной, деловой основе; наличие достаточной власти и авторитета^[211].

Стимулирование конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на провокацию, вызов конфликта. Стимулирование оправдано по отношению к конструктивным конфликтам. Средства стимулирования конфликтов могут быть самыми разными: вынесение проблемного вопроса для обсуждения на собрании, совещании, семинаре и т.п.; критика сложившейся ситуации на совещании; выступление с критическим материалом в средствах массовой информации и т.д. Но при стимулировании того или иного конфликта руководитель должен быть готов к конструктивному управлению им. Это необходимое условие в управлении конфликтами, нарушение которого, как правило, приводит к печальным последствиям.

Итак, для оптимизации процесса принятия решений руководителю необходимо предупреждать возникновение деструктивного конфликта и стимулировать действие конструктивного конфликта в организации.

Разрешение конфликта — это вид деятельности субъекта управления, направленный на ослабление и ограничение конфликта, обеспечения его развития в сторону разрешения. Регулирование как сложный процесс предполагает ряд этапов, которые важно учитывать в управленческой деятельности.

1- й этап — признание реальности конфликта конфликтующими сторонами;

2- й этап — легитимизация конфликта, т.е. достижение соглашения между конфликтующими сторонами по признанию и соблюдению установленных норм и правил конфликтного взаимодействия;

3- й этап — институциализация конфликта, т.е. создание соответствующих органов, рабочих групп по регулированию конфликтного взаимодействия;

4- й этап — разрешение конфликта, т.е. деятельность субъекта управления, связанная с завершением конфликта.

Разрешение конфликта может быть полным (достигается при устранении причин, предмета конфликта и конфликтных ситуаций) и неполным (устраняются не все причины или конфликтные ситуации). Неполное разрешение конфликта может быть этапом на пути к его полному разрешению.

Кроме того, в процессе регулирования конфликтов важно учитывать некоторые технологии (табл. 9.6).

Условием эффективной деятельности руководителя по урегулированию конфликтов является его социально-психологическая компетентность*⁹, одной из составляющих которой является кон- ^[212]

Технологии регулирования конфликта

Источник: Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. — СПб.: Питер, 2001. -C 74.

фликтологическая компетентность. В компетентность принято включать понимание природы противоречий и конфликтов между людьми; формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации; обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях; умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации; наличие навыков управления конфликтными явлениями; умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов; умение предвидеть возможные последствия конфликтов.

Кроме того, руководитель должен уметь конструктивно регулировать противоречия и конфликты; выбирать способ урегулирования конфликта и типа медиаторства, реализовывать его и снимать послеконфликтное напряжение в отношениях оппонентов, т.е. оказывать им помощь в объективном анализе конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия, контроля за поведением оппонентов и корректировки их посту ц- ков с целью нормализации отношений.

Функции управления конфликтами и стрессами в организации должны выполняться не только руководителями, но и специалиста- ми-конфликтологами и специально созданными подразделениями.

Таким образом, эффективное управление конфликтами позволит предотвращать деструктивные конфликты и будет способствовать адекватному разрешению конструктивных конфликтов, а также принимать оптимальные управленческие решения в сфере экономики персонала.

9.4.